快速消费品行业核心竞争力提升之源

1、快速消费品行业核心竞争力提升之源快速消费品行业是目前竞争激烈市场中相对利润率最丰厚、销售规模最大、发展速度最快的一 个行业。 供应链是快速消 费品战略层面最大的挑 战。一、快速消费品行业供应链业务 模型中国的消费品市场在0000年的增长速度超过了大多数其他的国家。中国主要快速消 费品品类的零售总额达 到了 363363亿元，与前一年相比增 长了 0 0。ACAC尼尔森称： 中国的快速消 费品市场存在着巨大的 开发潜力。I!I!一般意义上快速消 费品包括食品、饮料、化妆品、日化、烟草等等，有别与家电的大耐用消 费品 快速消费品行业是目前竞争激烈市场中相对利润率最丰厚、销售规模最大、发展速度最快的

2、一 个行业。 这个行业与广大消费者最息息相 关，客户群的广度是其他行 业难以比拟的；而客户的需要的多 样性，也 造成产品的多样性、短周期、定制化等 趋势；客户分布和消 费习惯的差异，造成价 值让渡系统的复杂多 样，巨大的销售网络最好的例证。因此，供应链是快速消 费品战略层面最大的挑 战。供应链包括从产品原材料取得、产品生产、产成品流通到消 费者手中进行消费的这样一系列过程，其组 成成员包括供应商、产品制造商、批发或分销商、零售商、消费者、其他（物流、金融、研发）服务提 供商，包括的流程有物流、资金流和信息流。从一个产品的供应链来划 分，我们可以把其 划分为六个主体，四大协同环节。（产品商：产品

3、品牌拥有者，其和制造商可能是一体的 ，也可能是OEMOEM或合同加工；批发商：一般渠道中的代理商 、总经销角色，直接和产品商发生关系；分销商：根据产品类别、销售方式，可有也可无的，处于级和级以下的经销位置；）供应链管理系统作为信息系统辅助企业管理和其他企 业管理系统相比，有自己独特的位置，而且这一位 置是其他系 统无法取代的。我们这里探讨的供应链也有别与传统 的供应商管理或客 户管理，他是企业主 体间的协同管理系统。二、快速消费品行业供应链协同环节根据我们对供应链业务的抽象，我们利用此模型可以更好的 对快速消费品行业的供应链特点，从供应、 产销、批发、分销这几个环节来进 行分析。供应协同环节供

4、应环节 完成原材料 从供应商到产品制造商的 转移，这一环节涉及到的对象有原材料供 应商和产品制造 商、物流服务商等。快速消费品行业的供应链在供应环节表现出如下特点：品质：出于对快速消费品行业安全性、营养性、新鲜度的考虑，进货时必须对原材料进行严格检查；供应商：慎重选择供应商，并与之建立长期的良好合作 关系；物流：原材料在 运输和仓储过程中要进行规范管理，保证干净、卫生、不变质；供应商的响应速度:市场的需求千 变万化，而且具有很大的季 节性特点，因此供应链的快速响应要求上游供 应商的响应速度 的配合。选址：生产厂址的选择需要考虑方便取得原材料。产销协同环节产销环节 完成产成品从生产制造到销售渠道

5、的转移，这一环节涉及到的对象有产品制造商、销售公司、 经销商、物流服务商等。快速消费品行业的供应链在产销环节 表现出如下特点：厂址与产成品销售：生产厂址的选择既要考虑方便取得原材料，也要考虑容易进入销售流通渠道；产销合一和产销分离管理模式 选择：根据细分行业特点选择产销合一和产销分离两种管理模式，从专业分工、企业内部市场化运作的角度而 言，行业内大多数企业一般采用 产销分离的管理方式；需求预测和计划：可能性：快速消费品有持续的需求，在短时间一般不 会有太大变化，可以做到 较准确的需求 预测和计划； 必要性：快速消费品行业是低成本竞争行业，为降低生产、库存成本，减少被同质产品代替的危险，要 求做

6、到对需求的准确 预测和计划，以销定产；进入销售体系的时间要求：出于对市场要求、产品自身要求等因素的考 虑，快速消 费品一般要求 较快的进入到销售体系中；品质：产成品在从制造进入到销售流通的运输、储存过程中，要进行规范管理，保证干净、卫生、不变质等品 质要求。销售协同环节销售协同环节完成销售体系中 产成品到最终消费者的转移，这一环节涉及到的 对象有销售公司、代理商、 分销商、零售商、消费者、物流服务商等。快速消费品行业的供应链在销售环节表现出如下特点：销售渠道：销售渠道是快速消 费品行业供应链在销售环节的重要部分和突出表 现，因此，销售渠道特点是 该环节供 应链特点的集中体 现，快速消 费品行业

7、销售渠道及其管理特点可以从以下几个方面概括：渠道类型：如食品是典型的快速消 费品，较多利用中间商环节将产 品传递到最终消费者手中，因此间接销售渠道类 型是快速消 费品行业主要采用的渠道 类型；生鲜等食品为了保持其新 鲜程度，须减少流通环节，多采用 不经过中间商的直接销售渠道类型，卷烟行业由于政策管制的原因也 须采用直接 销售渠道方式 进入到专 卖店或商场销售；渠道组成成员：快速消费品行业销售渠道上的 组成成员有销售公司、经销商（一级、二级或多级）、零售商等，其中零 售商按其业态不同又有多 种，如大卖场、超市、商场、便利店、百货店、摊贩等，各细分行业销售渠道 组成成员因其行业特征而不同；渠道长短

8、：视不同细分行业销售渠道长短有很大差 异，如上文所提到的，生鲜、卷烟采用直接渠道的形式 ，渠道长 短为一级；饮料、啤酒、白酒等行 业较多采用三 级渠道的方式，由区域代理商岀售 给批发商再进入到众 多的大卖场、便利店、摊贩等；面向小城镇、农村等市场的低价糖果其 销售渠道可能比三 级更长；渠道宽窄：快速消费品行业的销售渠道一般是 宽渠道，由多家代理商或批 发商批发，又转卖给更多的零售 终端，能 大量接触消费者，大批量地 销售产品，这在一定程度上 导致食品企业对渠道体系的控制比 较困难；渠道合作：销售渠道中各 级渠道成员必须以相互合作的方式完成商品在 销售渠道中的 传递，到达最终消费者手中， 实现产

9、品的最大价 值，其形式包括 订单流程的合作、渠道组织需求预测和计划的合作、由上游供 应商管 理库存等；渠道冲突处理：销售渠道上的 组成成员间也会存在着冲突，如上游组织向下游组织的不合理 压货、不同区域范围同一级 渠道成员间的冲货、串货等，这些现象在快速消 费品行业屡见不鲜，在渠道成 员间建立合理的 规则对这 些渠道事件 进行处理是必不可少的；物流配送、仓储：产成品在配送上要求快速 、及时、准确到达各级销售渠道内的各组成成员手中，因此制造和分 销、零售 企业对运输能力要有良好的 规划，对运输时间、运输线路、车辆调度有合理安排；仓储库存方面，对库 存数量要有良好控制，避免库存积压和不足情况产生，同

10、时安排合适的 仓储能力与之相对应。销售环节 的物流管理，除了考虑自建运输、仓储等物流能力外，还可以考虑采用三方物流的形式；包装物回收利用、逆向物流：很多商品的包装物需要有逆向物流进行回收利用或 处置，像易拉罐、酒瓶等食品包装物是可以再使用的而塑料袋、包装盒则会对环 境造成很大 污染；卫生、保质：在销售环节流通、运输、存储、上架出售 时都要做到规范管理，保证品质；市场需求变化，促销：尽管消费总体上来说是比较稳定可预测的，但就季节而言也有淡季和旺季之分 ，节日的时候像酒类、糖 果等的消 费量会有比较大的增加，这就要求企 业在抓促销工作的同时，也具备相应的运输、仓储能力， 保证订单的快速响应；流通成

11、本控制：快速消费品行业是低成本竞争行业，在销售和流通 环节要对成本进行合理控制、严格管理，降低产品成 本和价格，增强其在市 场的竞争力。三、快速消费品行业供应链管理策略大众消费市场对快速消费品行业有特殊的要求，而这些要求导致快速消 费品行业的供应链不仅仅是一个 战术层面的工作，更多的是企 业生存发展的战略问题。行业巨头们在供应链管理上的成功策略 证明了供应链对 于产业的价值所在。供应链管理策略，所有行业的产品根据需求模式可以分成功能性和创新性两类，功能性产品满足基础性需要，生命周期长，需求稳定可预测，由于以上这些特性一般 内行业竞争激烈，利润率低；创新性产品 是为了追求高创新收益而向市 场推岀

12、的新 产品，为避免被仿制要求不 断创新，因而生命周期短，需求难 预测。两种产品适合的供 应链类 型是不同的，功能性 产品需要效率型供 应链，这种类型的供应链强调对 产品需求的准确 预测，为预测需求准备合适的存货，高效率低成本地 满足产品的市场需求，避免生产过 剩和多余存 货所造成的不合理成本；创新性产品要求的供 应链类型是灵敏反应型，这种供应链类型强调 对市场需求的灵敏反应，相对过剩的存货和产能准备，以尽可能缩短产品市场导入期，满足不确定的市 场需求，由此带来的高成本可以由 创新产品的高利润来弥补。食品制造和加工行 业、卷烟制造、饮料行业大多数产品都是功能性 产品，其适合的供 应链类型应该是效

13、 率型供应链；快速消费品行业只有少部分的糖果、休闲食品、饮料和高档的奢侈品接近 创新性产品，要 求有灵敏反应型供应链。目前快速消 费品行业内大部分厂商、销售商、零售商都能 对需求进行预测，并根据预测准备相应存货， 但预测多凭直觉和经验，缺乏对历史业务数据和当前市场状况的深入分析，更关键的，供应链企业间缺 乏对预测 信息的协同共享，造成产量和存货过量导致大量，改进措施是要求供 应链上的供应商、产品商、 经销商和零售商都要 对历史业务数据和市场状况进 行仔细分析，在分析的基 础上进行需求预测，根据预 测产生生产和存货计划，并将预测 和计划与供应链上的其它组成成员分享。四快速消 费品行业供应链协同供

14、应链是众多企业组成的为了提供某 种产品或服务通过产品供需关系联结在一起的一 个链条，它是价值 链在物理上的表 现形式，存在的目的是 为了提供某种共同价值（在物理上表 现为某个特定的产品或服 务），供应链管理强调价值的整体创造与分享。供应链管理以整 个供应链作为管理对象实现对最终客户 的价值提供，因而，协同是供 应链思想的核心，是供应链管理的最 终目的，供应链协同表现为供应链的 组织成员间互相配合来完成价值创造的某种工作，甚至供应链成员一起实现共同的战略构想。供应链协 同按其层次分，有操作和 业务流程协同、管理和 业务标准协同、战略协同，业务流程和业务标 准的协同要求往往是同步的，供应链企业协同

15、一致实现共同战略，是协同的最高 级层次；供应链协同按 内容分，有订单协同、财务资金协同、需求预测协同、需求计划协同等，订单协同是各协同工作开展的 基础。中国快速消费品行业的供应链协同程度是相 当低的，行业内供应链管理和协同管理的 观念还非常淡薄， 在订单协 同、财务资金协同工作中主要采用 电话通知、手工做帐处理的方式，效率很低，需求预测和计 划的协同工作几乎都 没有展开。改进的措施是在行 业内逐步推动供应链管理的改革，应用供应链管理平 台等信息化工具 开展订单、对帐、预测和计划等业务。五、供应链订单响应快速消费品行业商品多为批量生产、渠道销售，因而连接企业和企业之间关系，订单是最频繁的。在当

16、前激烈竞争的市场环境下，所有行业都需要对订单快速响应。目前快速消 费品行业的订单响应 存在着这样的一些问题：订单的处理时间和货款的确认时间长、订单满 足率低、交货不及时、订单供应比率低、交货时间不合理等，究其原因，主要是快速消 费品行业分销网 络庞杂、库存政策不透明、配送体系不健全、销售预测不准确等多方面的原因造成的 。订单的快速满足能力体 现了快速消 费品行业整体的竞争力，订单是业务流程运作的直接 载体，要改善当前订单不能快速 响应的问题，需要各食品企 业针对以上状况做以下改 进：围绕订单 在供应链各环节设计 合理的业务流程，实现供应链上供应、产销、销售各环节订单 流的畅通；在供应链上的企业

17、间制定业务标 准，规范各岗位及其所 属企业对订单 的处理；实现订单从 手工处理到计算机处理的转变，以加快订单处 理的速度，同时实现订单 的实时存储；结合对订单管理的改进，完善供应链上的渠道管理、库存管理、运输配送管理、需求预测及计划管理等。六、 供应链渠道管理供应链渠道包括采 购渠道和销售渠道，渠道管理是中 国供应链管理实践中最具特色的部分和最核心的管 理内容。不同于家 电、机械等组装生产的行业，快速消费品行业的采购渠道相对简单，管理也并不复杂，但由于 快速消费品行业对原材料质量有特殊要求，要求产品商与原材料供 应商建立长期、良好的关系。比起家电等其他行 业，快速消费品行业的销售渠道培 养起步

18、较晚，经销商平均 规模较小，年销售额上千 万的只有400400多家，占所有经销商的。5 5不到，年销售额5050万以下的企 业还很多，这些小经销商订货批 量小，地域分散，与企业关系不稳定，经销商之间冲货压货现 象严重，导致渠道体系混 舌L L，难以控制。 改进的方式是 对渠道成员进行分类管理，按类别提供不同的 进货量指标、产品价格、销售支持、折扣返 利等，同时注意培养和经销商的关系，以合理方式加强 对他们的控制，对渠道体系 内发生的不合理 压货、 冲货等事件尽快处理。目前快速消 费品行业各区域市场的销售量差异很大，东部、南部市场是优势市场，中西部市 场相对较弱。 快速消费品行业销售网络布局是随

19、着优势市场的开拓而形成的，最初采取的模式多半是 “销地设厂“，缺 乏对产能与区域内销量的平衡 综合考虑，建议对目前的供 应和销售网络进行能力和 经济性评估，合理布 局供应和销售体系，实现各销售区域内销量与产量平衡。七、 供应链成本控制如报告上文所述，企业采用的多是低成本 竞争战略，因此快速消 费品行业供应链上的成本控制非常 关键， 可以考虑从以下几个方面降低供 应链成本：生产成本方面，当前快速消 费品行业的每个分类中主流品 种一般都集中在7878种以内，其它品种由于生产 量小，频繁换产，生产准备成本高，发货批量小，配载难度高，极大地耗用了管理精力和生 产、物流成 本，因此需要 对各类产品进行产

20、品利润贡献值 分析，将那些利润贡献为 零甚至为负数的品种停产，将资构建效率型供应链沁园春源优先供应高利润产品。物流成本主要由 运输成本、仓储成本和库存管理成本 构成。多数企业的市场集中在大中城市，通过在主 要销售区设厂来满 足当地的市场需求，当地生产能力不足或所在 区域内没有生产厂的市场主要由生产总 部通过铁路长途调拨给客户或将货物发至该地所在大区的配送中心，再由配送中心通 过汽运将货物送至 客户手中，因此长途调拨产生的运输费用在产品价值中所占比例很大，改进方式是由销售部门确定配送 区域和半 径，对运输成本和销售收益进行衡量，指导物流部门的工作；根据协同的需求 预测制定仓储和 库存计划，保存合理的 库存数量，可以极大的降低 仓储成本和库存成本。产品促销费用及对经销商、零售商的折扣、返利也是成本的重要部分 ，举办促销活动时需要将边际费用 和边际收益进行比较，在边际收益大于 边际费用的情况下，费用的支岀才是合理的；对经销商、零售商 的折扣和返利比率的确定以降低整 个供应链成本，获取最大收益 为目标，同时要把获取的收益在供 应链 组成成员间合理分配。八