议管理产品群的方法

1、议管理产品群的方法在快速消费品领域，经销商经常会被各种厂家及其产品 搞得眼花缭乱，或保守不敢尝试坐失赚钱机会，或莽撞带来 库存积压、资金被套，或虽已达成了厂家下达的销售指标却 不赚钱，或实现了自己的目标利润却没能达成目标销量。丰 富的产品供给，要求经销商学会如何对产品进行分类管理。初级阶段：产品分类运作经销商经销的产品品类众多，根据销量和利润等特征， 可以分为主打、一般和高利等三大品类：主打产品主打产品销量大，单件毛利不高（最畅销品牌的产品经销 毛利为3%8% ），周转快（厂家设仓的一级商和市内二级商 一般每天至少周转一次）,厂家产能充足且支持力度大，消费 者接受度高，能维护忠诚客户和渠道稳定

2、，带动其他产品销 售。主打产品就是降低边际成本、获取利润和现金流的主力 产品。操作主打产品的主原则是：资源聚焦，渠道聚焦，作为 撬动总销量的武器。此类产品单品数一般确定为 3个以下，主打单品越少， 资源越集中，穿透力越强。单品销售占比最低应保持 20 %左 右，综合占比最低应保持 40%以上，才能保证足够的带动力 和流动资金的正常周转。当然，这个比例不是绝对的，应由 厂方实力、产品毛利水平、流动速度和竞争环境来决定。此类产品流动性很大，必须保证安全库存和货源充足，必要时可将安全库存系数提高 30%以上。为了获得充沛的现 金流，在定价方面，单位毛利不可定得过高，著名品牌要参 考对手的情况，设定在

3、行业毛利率范围之内。一般产品般产品的单品数多，市场需求稳定，每个单品都有一一 定销量，但都不属畅销之列；利润比较适中，厂家广告促销 支持少或干脆没有，多数产品的产能有限，经销商通常也不 将其作为重点推广，而是跟随主打产品，作为护翼和补充。这种产品客观上可以起到跟随畅销产品配货的作用，并 降低运输成本。比如本来一个主打品下游经济订货量是10件，那么再配6个其他单品各1件就可达到16件，增加了 销量，送货效率也提高了。但该类产品的厂家支持力度小，容易被销售人员忽视。 因此对此类产品，必须时刻追踪销售员开发终端情况，要求 增加单品数、占据有利的排面和陈列位置。此类产品品种多，管理难度大，订货复杂，很

4、容易受其 他产品或市场环境影响，形成滞销积压，所以要经常检查库 存，安全库存以不断货为原则。一旦积压，要迅速处理，拖 久了再处理，产品容易死掉，烂在手里。高利产品高利产品的销量占比较低（一般都在3%以下），旦毛利很 高（通常是行业平均值的倍2倍）,通过与主打产品、一般产 品的合理匹配，可以创造可观的总体利润。比起前两类产品，只有积极按照安全库存（安全系数控制 在）和经济订货量进行操作，才可能提升高毛利产品的流动 性。可以人为地形成一种半饥饿状态，保持产品的紧俏性和 诱惑力。由于此类产品属于畅销产品的配货产品，所以必须要求 业务人员重点推荐，形成一个稳定的客户群和高利润区。高级阶段：品类组合运作

5、组合运作，突破总销量分类完成后，经销商还要根据目标利润， 紧盯目标销量， 发挥组合优势，快的带慢的，慢的补充快的，达到销量和利 润的最大化。案例：春节后经销商李老板拿到了异地小厂大姚”牌的7个新品雪糕，质量与大厂不相上下。大姚”对新品大幅度买赠促销，他便压了 5000件货（商品3500件，赠品1500件），计划 1个月内清库。但前期市场预热较慢，终端反应冷淡，1个月内只售出了 1100件（买10送1，商品1000件、赠品100件），剩余的3900件货把库位塞得满满的， 其他畅销品根本进不来， 老李 要急疯了。大家分析讨论后发现了以下问题：老李在销售 大姚”雪糕时，定价全部与行业排名前三的 竞品

6、接近，高于当地小品牌 5%;当地小厂在春节后曾短期对经销商推行10%的让利，老李现在给出的利润有很大优势；分析销售记录后发现，在 7个新品中有2个相对畅销产 品、销量比其他5个产品多10%。最后商定了解决问题的思路：调整产品价格，选择重点 产品和重点渠道，运用终端促销，通过销量爆破，迅速消化 库存并启动市场。将大姚”的价格调低5%;将2个相对畅销产品确定为主打，4个销量在其次的确定为一般产品，1个销量最小、档次又较高的杯类产品确定 为高利产品，其中，主打产品和一般产品的毛利与竞品一样， 高利产品因竞品无此类产品，所以将毛利从12%调高到15%;推出一套直接对终端的促销方案： 同时买主打产品 小

7、阿 哥”和 小黑哥”各1件，送1件一般产品 小豆冰”而且限时 三天，限量抢货 一一因为只打算拿出赠品中的 500件 小豆 冰”来撬动市场，重点针对学校和家批店促销结果促销活动顺利完成，而且在强力推荐下，顺利带出 了一般产品和高利产品共300件，此次活动共消化了库存1800件，库存还剩 2100件（赠品900件）。这些重点终端在暴利的刺激下，纷纷向消费者推荐大姚”雪糕，销量激增。刚开始，竞争对手以为老李在处理积压 货，等他们反应过来，终端冰柜里已经没有位置了。一周过后，其他小厂产品几乎销量减半，终端要货订单 却如雪片般飞向老李，主打产品出现了断货，余库的1200件产品中900件赠品是净利了！销售

8、趋势良好，老李还在不 断进货，整个市场顺利启动了起来，这一结果远远超出了老 李的想像。动态运作，突出重围产品分类会随着市场环境、厂家推广力度以及消费者需 求的变化等原因而转化，原来畅销的主打产品会变成一般产 品，原来流动慢的会变为流动快的。因此，应根据产品表现和终端调研，以及口味测试，在 一般产品或高利产品中选拔有潜力的单品作为第二梯队的 主打产品，在原主打产品增长放缓时，可以直接调低后备主 打产品的毛利（或通过促销的方式释放给下游渠道），推动它进入主打行列。案例：A公司正式进入上海市场时，借助电视广告，主打产品酷可飞”开始渗透上海，小有销路，也带动了 10多个产品的 销售，只是整体状况不温不

9、火。1999年初，A品牌派出销售部副总监张总坐镇上海。张总上任后，首先分析了各单品3年来的销量，发现 酷可飞”一直呈下滑态势，而与其口味相近的 荷俏鲤”虽是一般产品， 但每年都在缓慢上升。张总为此走访了市内各大二批商，发 现主要原因有三：一是当时A品牌除了电视广告和少量奖励总经销外，再无任何渠道推广活动，这也是A品牌当时在全国的一贯做法，而上海的同类竞品的推广手段却相当多样；二是定价不合理：酷可飞”零售元，该产品只留给二批10%的利润，而当地大公司和国际品牌给二批的利润却高出5%甚至更多，加上各种返利、促销，利润丰厚；三是酷可飞”产品老化，被当地新出现的同类型、同价 位竞品截去。一番调研后，张总认为如果继续推广酷可飞”，不会有大的突破，而且还会因上海政策倾斜影响周边大市场，所以 决定将市场反应良好的 荷俏鲤”作为第二梯队的主打产品。此后张总说服了总部领导将荷俏鲤”作为