【经典】员工离职管理技巧

1、员工离职管理技巧 课程内容课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 员工离职的概念员工离职的概念 就是个体脱离了组织，导致其在组织内原有身份 资格以及地位发生变化的行为。 离职分类离职分类 自愿离职自愿离职 非自愿离职非自愿离职 自愿离职指员工的离职行 为是自愿的，没有受到他 人的胁迫或压力，属于个 人选择性的离职。 非自愿离职的决策主要是组 织作出的，脱离组织的原因 是员工无法控制的。 失能性离职与功能性离职失能性离职与功能性离职 失能性离职失能性离职 员工想要离职，而组织希望能留住他，

2、因为 组织对其评价是正面的，失去这种员工将使 组织效益遭受损失。 功能性离职功能性离职 员工想要离职，而组织赞成或不在乎其离职， 因为组织对其评价是负面的，这种员工留下 来反而会损害组织效益。 离职行为的功能性分类 个个 人人 对对 组组 织织 的的 评评 价价 非自愿 离职 自愿 离职 员工 留在组织 员工 被解雇 被挽留的 员工离开组织 双赢的 员工离开组织 失能性离职功能性离职 组织对个人的评价组织对个人的评价 离职的影响离职的影响 对组织的影响对离职员工的影响 负面 影响 招募、训练成本的增加在原组织的薪酬及利益的丧失 生产力下降工作转换时期的压力 降低服务的品质找寻新工作的成本 商机

3、的流失家庭/社会网络的调整 增加行政管理上的负担原有资源的流失 降低员工的士气阻碍配偶的生涯发展 正面 影响 淘汰替换表现不佳的员工获得较好的工作 注入新的知识和技术减轻工作上的压力 新的商机恢复对工作的热情 节省人事成本发展自己的兴趣 升迁渠道的畅通获得满意的工作环境 员工权责的增加帮助配偶的生涯发展 员工离职的成本分析员工离职的成本分析 遣散成本 1.1准备与遣散金 1.2面谈成本与补偿费 1.3安全风险：劳资冲突 1.4心里风险：谣言，暴力冲突等 替换成本 2.1招聘广告费用 2.2行政及面试费用 2.3素质测试费用 2.4培训费用 2.5各种手册及资料费 2.6体检费等 怠工成本 3.

4、1员工薪酬成本：工资福利 3.2管理成本 3.3其他成本（事故、低质量和低数量成本） 机会成本 4.1业绩成本：知识经济时代，工作的价值 4.2保密成本：配方、技术机密 4.3竞争成本：客户资料和技术资料流失等 离职面谈的作用离职面谈的作用 尽力保留人才 顺利辞退 收集改进意见，降低人才流失率 提高管理水平 降低员工离职成本 提高公司品牌美誉度 还有什么？。 离职面谈基本流程离职面谈基本流程 强制辞退指标 建立筛选标准 确定名单 候选人名单 HR LINE STAFF 离职面谈 法律和公司政策 工作表现排名 离职面试中的角色离职面试中的角色 业务经理的角色： 1、谈话的主导者 2、明确谈话的目

5、的 3、提出丰富的面谈素材（业绩、行为等） 4、进行面谈记录 人力资源经理的角色： 1、谈话的辅助者 2、负责公司制度与法律法规的解释说明 3、支持目标的实现，控制风险 4、进行面谈记录 课程内容课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 员工离职的法律观点员工离职的法律观点 员工离职员工离职= =劳动关系的解除劳动关系的解除 = =劳动合同关系的解除劳动合同关系的解除 解除劳动合同的认定解除劳动合同的认定 劳动合同的解除是指劳动合同订立后，尚 未全部履行以前，由于某种原因导致劳动 合同一方

6、或双方当事人提前消灭劳动关系 的法律行为。 与终止的区别： 劳动合同的终止是指劳动合同订立后，劳 动合同期满以及法定终止条件或约定的终 止条件出现，而消灭劳动关系的法律行为。 解除劳动合同的种类解除劳动合同的种类 终止事实劳动关系 协商一致解除劳动合同 劳动者提出解除劳动合同 用人单位提出解除劳动合同 充足解除的理由（具有合法的证据） 严密的解除流程 明确的处理结果（经济补偿等） 经济补偿金的定义与种类经济补偿金的定义与种类 定义：经济补偿金，是指在劳动合同解除 时，用人单位根据劳动法律规定，支付给 员工一定数额的补偿金。 种类：经济补偿金和赔偿性补偿金 支付经济补偿金的情形支付经济补偿金的情

7、形 用人单位提出协商解除 劳动者提出解除劳动合同： 用人单位未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的； 未及时足额支付劳动报酬的； 未依法为劳动者缴纳社会保险费的； 用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的； 因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的； 以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的； 违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的； 1. 法律、行政法规规定劳动者可以解除劳动合同的其他情形。 支付经济补偿金的情形支付经济补偿金的情形 用人单位根据劳动者非过失性解除劳动合同： 劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不 能从事原工作，也不能

8、从事由用人单位另行安排的工 作的； 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位， 仍不能胜任工作的； 1.劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致 使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未 能就变更劳动合同内容达成协议的。 用人单位经济性裁员用人单位经济性裁员 赔偿性的经济补偿 赔偿性的经济补偿 用人单位无故拖欠或者克扣劳动者工资的， 拒不支付劳动者加班加点工资的，以及支付劳动 者工资低于当地最低工资标准的，除在规定的时 间内全额支付劳动者应得的工资外，还应加付相 当于应发金额25%的经济补偿金。 用人单位解除合同后，未按规定给予劳动者 经济补偿，除全额发给经济补偿金外，还须按该

9、 补偿金50%支付额外经济补偿金。 经济补偿金与代通知金的运用经济补偿金与代通知金的运用 经济补偿金，是对解除员工劳动合同的补 偿 代通知金，是对违反提前30天通知规定的 补偿。仅针对：医疗期满；不胜任工作； 客观情况发生重大变化解除。 代通知金、补偿金标准代通知金、补偿金标准 代通知金标准：劳动者一个月工资 补偿金标准：按劳动者在本单位工作的年 限，每满一年支付一个月工资的标准向劳 动者支付。六个月以上不满一年的，按一 年计算；不满六个月的，向劳动者支付半 个月工资的经济补偿。 经济补偿金的计算方法经济补偿金的计算方法 工作3个月 工作6个月 工作5年零3个月 工作5年零6个月 经济补偿半个

10、月工资 经济补偿1个月工资 经济补偿5个半月工资 经济补偿6个月工资 经济补偿基数、限额和税费经济补偿基数、限额和税费 基数：月工资是指劳动者在劳动合同解除 或者终止前十二个月的平均工资。 限额：月工资高于当地上年度职工月平均 工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按 职工月平均工资三倍的数额支付，向其支 付经济补偿的年限最高不超过十二年 税费：个人因与用人单位解除劳动关系而 取得的一次性补偿收入，其收入在当地上 年职工平均工资三倍数额以内的部分，免 征个人所得税。 非过失性解除合同非过失性解除合同 医疗期医疗期 劳动者患病或者非因公负伤，在规定的医疗期满后不能从 事原工作，也不能从事由用人单位另

11、行安排的工作的。 不胜任不胜任 劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍 不能胜任工作的。 组织变化组织变化 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大 医疗期医疗期 医疗期满，新工作不能从事 提前30日书面通知或支付1个月工资 支付经济补偿 支付医疗补助费或额外医疗补助费 不胜任工作不胜任工作 不胜任工作： 不能按要求完成劳动合同中约定的任务或 同工种，同岗位人员的工作量。单位不得 故意提高定额标准，使劳动者无法完成。 培训或调整岗位 考核仍然不胜任 提前30日书面通知或支付1个月工资 支付经济补偿金 组织发生重大变化组织发生重大变化 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化， 致使劳

12、动合同无法履行，经用人单位与劳动者协 商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。 客观情况，指发生不可抗力或出现致使劳动合同 全部或部分条款无法继续履行的其他情况。如企 业迁移，被兼并、企业资产转移等，并排除经济 性裁员的情况。 需要支付经济补偿金，提前30天通知或支付1个月 工资。 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员工离职的法律红线 第三部分，员工离职面谈的技巧 第四部分，员工离职管理 第五部分，留住你的骨干员工 员工的离职处理 常见的几种导致员工离职的原因： 不满意目前的待遇 不满意目前的领导 人际关系不好 个人情况 业绩达不到公司的要求 强制分布发下业绩比较差的员工 工作错误导

13、致重大损失 1.道德品质 明亮：明亮： 以事实为依据以事实为依据 公正、公平和平等 依据员工认可的公司规定 有充分的依据 圆滑：圆滑： 充分考虑员工的面子充分考虑员工的面子 了解和顺应被辞退员工的心理 消除员工的心理对抗 采用正当且恰当的手段来处理（如家访） 坚硬：坚硬： 态度坚决态度坚决 做事有原则 不推脱 果断面对 人际风格沟通人际风格沟通 被动被动主动主动 内向内向 外向外向 分析型 支配型 和蔼型表现型 员工对解雇行为的反应与应对建议说明表员工对解雇行为的反应与应对建议说明表 员工表现：怀有敌意的和愤怒的：痛苦、失望、解脱 应对方法：常识性地总结所听到的话：“听起来你对此很生气”。避免

14、面对愤怒 或变为守势，保持客观的态度，实事求是，给员工提供有帮助的信息。 员工表现：防卫的和讨价还价的：内疚、害怕、将信将疑、不信 应对方法：让员工知道，这对他以及你本人都是个困难的时候，不要陷入任何讨 价还价的讨论，再次提出有关将来的保证，并提出忠告。 员工表现：正式的和程序性的（诉讼）：报复性、抑制的 应对方法：只要针对员工自己的情况，都可以给员工询问任何问题的自由，努力 避开枝节问题以及有关动机的讨论，保持郑重其事的语气。 员工表现：忍受的：不相信、麻木 应对方法：告诉员工你清楚他受到的打击，如果他愿意，可以在以后处理细节问 题，询问目前是否有什么具体问题，告诉员工有关求职信息。 员工表

15、现：哭喊/抽搐、悲伤、痛苦、忧虑 应对方法：如果哭了，让他哭，提供面巾，不提无意义的看法，比如“你哭什么 呀，这没有什么用。”当员工恢复镇静时，赶紧谈事情并说明资讯程序。 面谈时应有的信念 辞退员工是管理工作的其中一个部分 尊重客观事实 尊重员工的心理感受 树立企业文化 面谈前的准备工作 面谈地点：应选择轻松、明亮的空间 面谈时间以20分钟至40分钟之间较为恰当 离职者的个人资料、辞退书、考核记录表。 必要的作为安排 面谈人 顾问/律 师 人事部工作人员被面谈人 和谐与信任气氛的建立 使得对方改变他的情绪状态，必须先在两 人之间建立出和谐与信任的气氛。 非语言信息 我感觉. 我不敢肯定. 她不

16、是我这种类型. “她想使我感动不轻松.” 或者是“他使我想起.” 人们从一些非语言信息组合的行为中获取信息。 而这些非语言信息的组合使人们能够对这些行为 作出分析判断。人们注意到是什么使人们在非语 言沟通中作出无意识的反应，这对于用意识去把 握这种反应是十分重要的。 身心配合法 先配合对方，建立了接受与信任的关系，先配合对方，建立了接受与信任的关系， 才引导对方转向，配合的范围包括：才引导对方转向，配合的范围包括： 说话 声调 面部表情 身体语言 说话（1/4） 进入对方的思维逻辑，从对方的信念、价值观、 规条的角度看事情，找出从这个角度看到的正面 意义。 除非对方邀请，否则不提出自己的看法或

17、者批判 用对方用的过的字，重复对方的说话。 若对方的说话显示出限制性的信念（imiting beliefs）或不满意效果（Values），问对方什么 是理想的结果，并且把这个结果与你自己想说的 内容连接起来。 声调（ 2/4） 注意对方声调之高低、快慢及大细声，并 且与之配合。 注意对方的语气，并且与之配合 若对方怒气冲冲地说话，回应时的最初数 个字用同样的语调，然后渐渐把声调高低、 调慢及调软。 面部表情（3/4） 配合对方的面部表情 观察对方面部表情、说话态度及身体语言 的变化，并且考虑对方内心状态有怎样的 改变。 若为一般性质的谈话，每当对方的眼睛接 触自己的眼神，给对方一个点头（【我明

18、 白】的意思）和笑容。 身体语言（4/4） 配合对方的坐立姿势 重复对方用过的一些手势 注意对方身体姿势的突然改变，这意味着 对方内心状能的改变。 必要的防范措施 对相关执行人员的培训，明确操作程序 联系、安排当地公安或保安人员协助，保证安全 备用车辆及司机、义务人员待命 相关部门、人员的联系地址、通讯设备及电话号码 检查会议、面谈场所的环境安全情况 会议室及所用办公室的房门应急备用钥匙准备 提供执行人员随身防范用品 布置相关协助人员的待命位置 如何体面地辞退员工呢？ 选择有利的时机 暗示其辞职 让别人“挖”走他 离职面谈十阶法 选择时机 告知结果 确认日期表示感谢 描述程序 倾听意见 解释原因表达帮助 谈及价值 表示理解 课程内容 第一部分，员工离职的实质 第二部分，员