畅谈电力企业计划管理

1、畅谈电力企业计划管理1、引言计划管理是指根据一定实际情况， 科学及时地制定一定的目 标，并根据所制定的目标来有效地组织、 领导和监督企业生产经 营活动的管理工作。 它是实现企业最大经济效益和社会效益的重 要手段， 实行计划管理将有助于企业合理配置资源， 在企业内部 管理中起着举足轻重的作用。 为了实现实施集团化运作、 集约化 发展、精益化管理、标准化建设的这一企业发展战略，电力企业 于 2002 年全面推行综合计划发展的理念。虽然电力企业在这一 理念的指导下， 取得卓有成效的发展， 但仍然不可避免地存在一 些问题。2、电力企业在计划管理中存在的问题 随着当前电力企业的飞速发展， 企业的资产积累

2、增加、 专业 分工日益精细、 企业部门增多， 这些因素都使得企业内部管理项 目越来越多， 造成在计划管理中协调难度增大， 导致了有计划的 管理达不到应有的效果。换种方式说，当前的计划管理理念、管 理手段和方式、管理范围已经不能与电力企业的发展与时俱进 了。具体表现在如下四方面：（1）落后的计划管理理念。虽说电力企业在二十年代初年 提出了综合计划管理理念， 在实际的计划管理工作中， 企业内部 各个单位仍然以相对独立的、 条块分割式的形态进行工作。 计划 依然较为分散， 导致企业难以实现规模经营， 最大限度获得整体 利益。普遍存在只重视企业日常工作和生产却忽视计划管理的现 象，这种观念的根深蒂固阻

3、碍了“分工负责， 归口管理”的理想 管理模式形成。（2）计划管理制度有待提高，当前电力企业的计划管理制 度相对来说还不够健全，各单位、各部门之间工作职责未明确、 分工不具体，致使整个工作流程不流畅。特别是项目计划管理， 其全过程各环节的管理规范性、 配合度不足， 项目实施中出现种 种冲突， 导致企业管理工作不能有计划地进行， 电力企业生产经 营的各个方面都受到影响。（3）计划管理难以完整落实。主要表现在缺乏对计划管理 实施过程的重视， 各专业计划之间不协调性， 如项目计划全过程 协同的核心在于计划时间节点的衔接匹配等。 使得计划管理工作 的实施过程没有真正形成一个闭合的管理过程。 重头轻尾或有

4、头 无尾的现象时有出现， 对计划工作从制定到实施的全过程缺乏有 效地监督和管理，使得计划管理工作难以得到真正地落实。（ 4）计划所覆盖的广度有待扩大、深度有待加深。现如今， 随着电力企业的不断发展， 分工更加细化， 如项目计划有主网基 建项目、配网建设项目、生产技改项目、营销技改项目、生产修 理项目、营销修理项目；生产计划有停电计划、运维计划、防雷 防污计划、预试计划；经营计划有需求侧销售计划、成本计划等 等，计划管理项目越来越多，各项计划关联性越来越大，专业 要求更高， 如电力施工项目计划、 生产运维计划与停电计划关联 性强，传统的、 一成不变的综合计划管理已经难以满足适应电力 企业精益化管

5、理的要求。3、针对计划管理中存在的问题的解决措施 针对以上提出的在计划管理工作中出现的问题，从宏观上 讲，最有效地解决措施就是建立统一规范的综合计划管理机制。 它将目标管理和过程管理进行有机的结合， 通过流程再造， 切实 保障计划目标的实现。 综合计划管理不仅为企业的发展指明了方 向和目标， 使得企业实现规模经营和整体效益， 而且还能建立分 层分专业、清晰化的组织管理机构。具体说来，主要有如下几个 方面：3.1 建立计划管理的组织机构 由于企业受落后的计划管理理念的影响，导致“分工负责， 归口管理”的理想管理模式难以得到真正地落实。 因此在电力企 业内部必须建立负责计划管理工作的专门管理机构，

6、 并且在机构 中实行由决策层、管理层、执行层组成的分级管理模式。决策层 应由企业的领导成员组成， 统筹管理综合计划管理工作： 如负责 审批综合计划管理方案并给出可行性的意见、 监管综合管理计划 方案的实际实施情况及对计划实施中出现的一些重大问题进行 调整；管理层主要是发展策划部门以及专职的计划管理人员组 成。主要负责以下工作： 向决策层提交有效的综合计划管理方案， 定期向决策层汇报计划的实施情况， 上报、 下达各种常态事务性 工作等等； 计划管理工作的执行层主要是指标分管部门， 通过专 人负责， 分管各个指标的计划管理工作。 其工作主要是根据各分 管指标提出制定出计划报告、 实施由管理层下达的

7、各项工作以及 帮助管理层做好计划的优化、 调整工作。 实施各级分层负责的模 式，各个层次可以根据自己的责任与优势高效的完成综合计划的 制定、实施及监督管理工作，为电力企业开展规模经营、最大限 度实现经济效益和社会效益提供的条件。3.2 建立完善的管理体制和办法3.2.1 健全管理制度。针对当前企业内部管理制度不够完善 的特点， 企业应以建立完善体制为目标， 建立完善的综合计划管 理制度， 健全与综合计划相关的各项管理制度和办法。 明确各部 门之间的工作与职责， 明确权责，进行具体分工， 规范管理流程， 使得计划管理工作不仅能够有效、顺利进行，还能更加标准化、 制度化、规范化。如电力企业大修技改

8、计划、基建投资计划、停 电计划、科技项目计划、企业需求侧计划、经营成本、利润计划 等各计划之间联系与互动， 确保各项计划顺利实施， 并为企业年 度生产经营目标服务。3.2.2 建立健全综合计划各个指标体系 电力企业结 合自身实际情况， 以“指标科学”为目标， 建立有效完成综合计 划的指标体系， 以加大综合计划所覆盖的广度和深度。 完善综合 计划指标体系， 研究指标之间的勾稽关系， 根据综合计划实际情 况对指标体系进行动态管理， 使得电力企业更加专业， 与市场的 需求与时俱进。 当前， 电力企业的指标体系涉及企业生产经营的 各个方面及阶段。 主要包括电网发展 （固定资产投资、 大修投资、 开工规

9、模、投产规模、科技投入、教育培训投入、 电网项目核准） 、 资产质量（资产总额、其他应收项余额、不良资产总额、电费回 收）、供电服务（城市综合供电电压合格率、城市供电可靠率、 农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率、报装接电完成率） 以及经营业绩（售电量、线损率、小水电上网电量、售电单价、 销售收入、目标利润、目标成本、工资总额、全员劳动生产率、 市场占有率、多种经营收入、多种经营收益）等四大类的指标。 通过设定量化指标对项目进行管控， 指标之间相互衔接， 建立项 目综合指标体系， 精细使得综合计划的实施能够更加全面、 更专 业、更加符合市场的需求。3.2.3 建立一个闭合过程的管理体制 从综

10、合计划管理工作方案的制定到完成的全过程，包括制 定、平衡、上报、实施、控制、调整、监督及考核应进行科学的、 全面的、 有计划地管理。 坚决避免重头轻尾或者有头无尾的现象 的出现。具体工作有以下方面：（ 1）首先各个指标分管部门应 在管理部门的组织下制定各个计划方案， 然后由管理部门进行统 一和汇总，形成完整的综合计划方案并上报给决策层；（2）决策机构的领导者对综合计划方案进行审批， 并提出相应的意见与 要求；（ 3）当综合计划方案的审批通过以后，由管理层对综合 计划工作进行分解与细化，对各个指标部门统一下达工作任务， 确保各项工作都能按计划、有条不紊的实施；（ 4）规定各个指 标部门将其负责的

11、工作的实施情况及异动指标形成报告按月上 报给管理部门， 管理部门根据月度报告对综合计划的实施情况进 行跟踪，了解实施情况；（ 5）对综合计划工作的实施过程进行 全程监督，对于在计划实施过程中发现的问题， 及时控制与调控； （6）对综合计划的各项指标工作的执行情况进行定期考核，确 保各项工作都能得到有效地实施。3.3 建立综合计划管理信息系统随着电力企业实行精益化管理， 全面推进一体化、 规范化管 理，靠管理控成本、向管理要效益，成为国际先进电网企业的目 标。在新形势下，电力企业对综合计划管理提出新的要求，综合 计划在内容上更细化，工作流程更规范，计划执行更严格，跟踪 分析更及时。 建立综合计划

12、管理信息系统， 充分发挥综合计划管 理效率和水平， 是提高综合计划管理重要手段。 目前电力企业综 合计划管理手段基本上采用手工方式， 即使有些企业引入软件编 制专业计划， 也只是实现某专业计划编制功能模块， 也是单一的 功能模块，不能形成一个统一的、 系统的综合计划管理信息系统， 导致综合计划管理制定缺乏科学性， 缺乏有效的计划过程管理监 控，缺乏合理的计划执行考核结果。 为了提高综合计划管理效率， 以统一的企业级信息化平台为支撑，建立综合计划管理信息系 统，通过它对综合计划的编制、审批、下达、执行、调整、考核 （考评）、跟踪分析、信息发布等过程控制和管理，实现各相关 部门之间计划信息交流和传递， 充分发挥综合计划统筹平衡、 协 调作用， 提升综