绩效管理指导手册

1、绩效管理指导手册目录第一部分绩效管理综述一、什么是绩效管理（一） 什么是绩效管理对企业来说，“绩效”是指企业围绕自身的经营责任所达到的阶段性的经营结果，以及在 经营过程中表现出来的运营效率。对员工来说，“绩效”是指员工围绕各自的工作岗位应负的责任所达到的阶段性工作成果，以及在工作过程中的行为表现。绩效管理是指管理者就绩效目标的确定和如何实现绩效目标等方面与员工达成共识，帮助员工成功地达到绩效目标、促进员工取得优秀绩效水平的管理过程。它是员工管理和发展的基 本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。在 XX绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、 “持续反馈与辅导”、“季度/半年评审”以及“年终绩效评

2、估”的周期性循环过程。（二） 绩效管理的目的1帮助XX建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整 体目标的实现；2、 鼓励员工为公司做出贡献，使员工获得工作成就感，以激励和留住优秀员工；3、 建立健全内部监督机制，促进管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配 置;4、 建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间；5、 提高公司的整体管理水平，增强企业的市场竞争力。（三） 运行良好的绩效管理系统的要求一般来说，运行良好的绩效管理系统应满足以下五项要求：1员工懂得自己应该做什么、将会被如何考核；2、 通过上级的不断反馈与指导，员工能够知道自己究竟做得如何；3、

3、员工有机会不断开发和提高自身在现有岗位及今后岗位上所需的技能；4、 直接上级有培养和开发下属员工技能的责任，其对下属员工指导、培养的效果应被列 入考核内容；5、 员工的绩效表现应与奖惩决定直接挂钩。（四） 绩效管理体系中的人员角色逐步建立对自己的绩效和职业发展负责的意识和能力所有员工根据部门的目标制定个人绩效和发展目标根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈 保留关于自己绩效的信息，在需要时与管理人员进行交流管理人员同下属员工进行讨论，帮助下属员工制定绩效和发展目标为下属员工提供持续的绩效反馈与辅导定期进行公平的绩效评估高层管理人员按时提供书面年度绩效评估同员工进行一对一的面谈，反馈年度绩效评估的

4、结果 向员工传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准绩效管理循环启动之前与员工进行正式的沟通，并在以后持续反复地强 调协助中层管理者制定部门目标并监督实施为员工实现目标提供资源的保证，包括为培训和发展提供必要的资源组织、协调绩效管理工作的实施 对绩效系统进行维护、评审和调整.资源部组织开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统都有明确的认识丁资源部确保各级主管与所有员工在绩效管理过程中进行了“一对一”的双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和晋升决定符合绩效管理的规定，确保劳 资矛盾得到及时、公正的化解绩效管理系统如何运行绩效管理是一个在管理者与员工之间持续进行的循环管理过程，为促进员工

5、绩效的改进和绩效目标的实现，绩效管理系统应遵循“Plan f D尸Checks Action ”循环方法：图1:绩效管理循环在XX,绩效管理系统包括四个主要步骤：制定绩效目标和发展计划、持续的反馈与辅导、 中期跟踪评估及年末绩效评估、绩效激励措施的实施。具体描述如下：每年，在设定部门和个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作重点。这是连接各项 经营活动与经营目标的第一步。 在公司目标确定之后，高层领导应指导各部门经理将公司的目 标分解到各个部门。公司目标和部门目标一旦确定， 在高层与员工进行充分的沟通以后， 员工将从个人工作的 角度出发，来思考自己如何为公司和部门目标的实现做出贡献， 明确自

6、己在其中所扮演的角色， 并制定出详细的行动计划，以实现期望的结果。之后应是上下级之间持续不断的反馈、辅导以及定期的业绩跟踪评审会议，其目的在于： 确保员工按照正确的轨道有效地实现预期目标、督促员工提高能力。在跟踪评审时，可根据实 际需要（如公司经营目标进行了调整、或经营环境发生了较大的变化等），按照规定的流程，对年初制定的目标进行相应的调整。在年末，将有一个正式的绩效评估流程，来检查公司员工每个既定目标的实现程度，同时 确定下一年度需要改进的领域。评估主要侧重于员工的发展和绩效的改进，评估的结果可作为 决定薪酬、员工培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出的依据。绩效管理的程序第一步：年底时，

7、由人力资源部通知所有主管和员工进行本年度绩效评估与制定下年度计划人力资源部应该：发出的通知应说明本年度绩效评估与下年度计划的目的与指导方针；设定明确的绩效考评时间：本年度的绩效评估日期公司及部门新年度目标的传达时间制定新年度绩效与发展计划的时间说明具体的管理事项。第二步：公司与部门传达各自的绩效目标高级管理层：召开管理会议，制定公司下年度目标，同时 确定各部门的工作重点；高级管理层运用各种手段向所有员工传达公 司下年度的目标与重点。部门负责人：部门负责人制定部门工作目标；部门负责人向部门内所有员工传达并确定 下一年度的部门目标。第三步：员工与主管分别准备过去一年的绩效评估和下一年度的绩效与发展

8、计划主管应该：准备评估员工在过去一年中目标的完成状况 （包括确定评估日期、地点、回顾员工绩效 表现记录）；初步评定员工各考核项目的考核分数；根据公司/部门的目标、工作职责和员工在 过去一年的实际绩效，为新的年度制定绩效 目标草案（着重于关键职责，以及公司/部门 目标等方面）。员工应该：评估自己在过去的一年中绩效目标的实现情 况，并做出初步评分；根据公司/部门目标、岗位工作职责及过去 一年的实际绩效表现，为新年度制定个人 绩效目标草案。第四步：主管与员工就员工过去一年的绩效评估与下一年的绩效计划进行“一对一”的面谈主管应该：就员工过去一年绩效目标的实现情况与员 工进行双向沟通；帮助员工分析其未实

9、现目标的原因；确定员工上一年度绩效考核的最终评分，并签署评估表格；就员工新年度的目标与员工进行双向沟通， 并最终确疋目标；通过为各目标评疋不同的 权重来确定个人绩效的相对重要性。员工应该：介绍并与主管讨论个人在过去一年中绩效 目标的实现情况，进行自我评估；与主管讨论今后所需改进之处；提出个人在下一年度的目标，与主管探讨并 最终确定这些目标；在评估表格中签署意见。第五步：修改和确定员工下一年度的绩效目标主管应该：签署员工下一年度绩效目标与发展计划。员工应该：根据与主管讨论的结果来修订个人目标； 签署下一年度绩效目标与发展计划。第六步：上年度绩效评估结果与下一年度绩效计划的归档主管应该：向人力资源

10、部门提交员工绩效评估结果和 下一年度绩效计划，自己同时保留一份。员工应该：保留一份上年度的绩效评估结果，以及下一年度的绩效与发展计划。人力资源部门应该：审阅员工绩效评估结果；发现问题及查找原因，帮助协调解决，特别是当发生员工不同意评估结果的问题时； 将绩效结果与其它人力资源工作挂钩；向公司管理层提出组织改进建议。第七步：新年度工作开始一个季度/半年以后，由人力资源部向所有管理人员和员工发出关于 季度/半年绩效考核的通知人力资源部门应该：通知进行季度/半年绩效考核（包括考核时间、要求等）。第八步：主管/员工准备进行季度/半年绩效考核主管应该：回顾并给予员工关于绩效记录的信息；从其它方面征询有关员

11、工绩效方面的信息。员工应该：对照绩效计划和考核表格中的业绩目标以 及发展计划，来评估自身的绩效表现。第九步：主管与员工单独进行季度/半年绩效面谈主管应该：倾听员工的意见；针对员工的绩效表现和预期目标提供积极 的反馈意见；帮助员工明确其所出现的绩效偏差，并协助 其制定矫正偏差的行动计划；与员工一起制定绩效跟踪行动计划。员工应该：与主管进行讨论，明确自己所出现的偏差；制定相应的行动计划。第十步：主管向员工提供持续的绩效反馈与辅导主管应该：营造积极、辅助型的工作氛围，与员工进行 富有建设性的沟通，就绩效问题达成共识；及时确认员工所取得的成绩；帮助员工明确其所需改进之处；与员工探讨今后行动计划，提供必

12、要帮助； 及时记录员工绩效和相关意见。员工应该：主动向主管寻求反馈意见；开诚布公地接受反馈意见；与主管就个人的绩效问题和今后的行动计划达成共识；如果需要额外支持，及时向主管进行反馈。第十一步：绩效激励措施的落实人力资源部门应该：根据最终确定的考核结果，计算员工薪酬发放金额，经公司批准后执行；根据考核制度规定和员工考核结果，汇总提出员工薪酬调整方案、 职位调整方案、辞退建议等，经公司批准后执行。步骤 5：开始设定个人目标各部门对第二部分绩效计划和考核目标的制定公司目标和部门目标的制定和分解（一）公司目标的确定和沟通公司根据市场和行业变化、自身经营状况以及公司发展战略，制定年度业绩目标。这些目 标

13、是XX所有部门及员工努力的方向，也是各部门、个人目标的制定前提和依据。在各部门和个人设定目标之前，公司应向所有员工传达公司的年度经营目标、工作重点、 发展策略和公司所遵循的价值观（核心能力），使所有员工对XX的经营方向和理念有一个共同 的认识。共同的目标和方向感可以促进员工的工作更有针对性、方向更清晰，使绩效管理更具 一致性。 在整个绩效年度中， 上述这些信息应在公司领导的各种讲话中和各类辅助性沟通工具 （如公司简讯、经营动态报告等）中反复强调。公司绩效管理的基础便是公司的经营目标和衡 量标准，这些目标反映为定量和定性两种形式。（二）公司经营目标的分解流程步骤 1：明确公司下一年度的经营目标和

14、衡量标准公司高层确定公司在下一年度的经营目标、工作重点、发展策略和衡量标准，这些将决定 公司下一年度的发展方向。 高层管理者在明确了公司的发展目标之后， 应对实现目标所需要的 资源与预算进行详细的计划与分配。之后，高层管理者将向XX所有员工充分沟通这些信息，并确保所有员工对公司的经营方向有着共同的认识。步骤 2：公司管理会议高层管理者向部门负责人进一步沟通、解释公司的战略、目标和衡量标准，讨论实施公司 战略目标对各个部门的影响及期望， 并确定下一个绩效年度的财务预算。 各部门开始考虑如何 根据公司的经营目标制定本部门的目标以及相应的行动计划。步骤 3：制定部门目标并审核跨部门的影响各部门制定目

15、标的依据为：公司目标、经营重点、策略；本部门的职责；内、夕卜部 客户的要求；等等。各部门应制定各自的工作目标、侧重点和衡量标准，同时明确为达成每个 目标的所应进行的行动计划以及预计的完成时间等。步骤 4：公司工作计划会议高层领导与各部门负责人一起讨论各部门的目标以及不同部门之间的相互影响， 主要的行动计划、时间安排和资源配置做出承诺。各部门开始向员工沟通公司的战略目标、解释本部门的目标、重点和工作计划，指导员工 设置个人目标。二、 个人目标和绩效计划的制定（一）什么是个人绩效目标是指各级管理者与直接下属就其下一年度的绩效达成情况的工作协议。 制定绩效计划是绩 效管理循环的开始，员工应在每年年初

16、，与其主管共同制定个人的绩效目标。绩效目标的要求 是：1、反映个人岗位职责中最重要的部分；2、对促成公司目标和部门目标的实现最为关键、最具影响力；3、一般为 2至 10个需要全年努力的工作目标；4、应具有一定的挑战性。所有个人绩效目标均应与公司和部门的年度目标、 工作重点以及个人所承担的岗位职责相 符。个人目标所涵盖的范围，必须是员工能够控制和影响的领域，让员工对其无法控制的工作 负责是不合理的。对于团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。如果多 个员工做同样的工作，那么每个人的目标都应是相同的。（二）制定绩效目标的原则1、 “ SMART 原贝y绩效协议中所制定的目标必须符合

17、“ SMAR”T 原则，也就是说每一个目标都要符合：（1 ） Specific ：具体的（需要完成哪些具体的工作任务或行动？实现目标后有何可以 观察到的结果？）（2）Measurable ：可衡量的（如何知道自己是否实现了目标？如何了解实现的程度？）（3）Achievable ：可实现的（是否需要付出努力就可以实现？能否得到相应的资源和 支持？）（4）Relevant ：相关的（是否与部门目标和个人的主要职责相关？是否可以促进员工 发展？）（5）Time-Based:有时限的（实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？）2、 目标的挑战性所有的目标都应具有一定的挑战性，也就是说，若要想实

18、现目标，员工就必须尽其所能。 如果目标定得太低，对公司的资源贝是一种浪费，这样即使实现了目标，员工也无法从中获得 成就感。如果目标定得太高而难以实现，员工将会感到沮丧和无望，他们对公司的敬业和奉献 热情会减少。所以，在制定目标时，把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战” 程度是实现企业成功和发挥每个员工个人能力的最佳结合点。（三）制定绩效目标的流程步骤 1:部门计划会步骤 4：个人绩效目标的确定和归档2 至 10 个年度个人绩部门负责人组织员工召开部门会议，沟通部门的年度工作计划、目标和重点，帮助员工了 解来年的部门工作方向。 部门负责人利用这个机会， 向所有下属加强沟通并解答下属可

19、能的问 题，帮助员工了解如何把个人目标与部门目标联系起来。在这个会议中，部门负责人将解释如 何遵循“ SMAR”T 原则来制定目标，具体工作包括：1)解释员工个人如何为实现公司目标和部门目标做贡献；2)沟通关键绩效考核指标 ( 如：工作标准类指标、销售业绩类指标等 ) ；3)讨论并明确跨部门、跨职能交叉和互相影响的领域；4)讨论内、外部客户最关心的问题；5)检查员工对部门和公司目标的理解程度。步骤 2：部门负责人指导员工写出个人绩效目标草案在部门负责人向员工沟通和解释了部门目标之后，员工必须制定出效目标。在员工考虑设定目标时，必须确保符合以下要求：1)个人的绩效目标与部门和公司目标、工作重点以

20、及员工的岗位职责是一致的；2)绩效和发展目标均符合“ SMAR”T 原则；3)每个绩效目标所占的权重是合理的。步骤 3：管理人员与下属进行一对一的面谈各级主管与直接下属进行面谈， 讨论确定员工的绩效目标， 并明确员工与管理者之间对于 实现目标所做出的承诺。 员工的直接上级将根据需要指导员工调整目标。 如果双方对目标出现 严重分歧，将以直接上级的意见为主。在面谈中，双方需考虑如下问题：1)制定的绩效目标是否清楚？2)考核指标是否合理？3)设定的目标是否太容易了，还是非常难以实现？如果是这样，员工需要重新设定 目标4)指标的权重是否如实反映了每个目标的相对重要性？5)员工与管理者之间是否需要对一些

21、具体的事项说明进行额外的文本描述？绩效目标范例：1) 在 6 月份进行管理技能培训，合格率达到 70%2) 截至 7 月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格降低 5%(3)8月底之前完成GSP认证4)截至 2006年底，将逾期 30 天以上的应收账款数量降低 40%同时，管理人员还需注意，一些下属员工可能具有相似的工作目标。如果将所有下属的目 标结合在一起，一定是应能包括所有的部门目标。而且，还有许多经营目标要求不同部门之间 的协调合作，因此，各部门的负责人必须共同考虑跨职能部门的目标如何实现。管理人员和下属双方在绩效考核计划表上面签字并留下复印件后，部门负责人负责向 人力资源部门提供所有下属

22、的绩效考核计划表。三、关键业绩指标体系（KPI）的制定方法1明确公司的战略目标首先，应确认公司整体的战略目标和各事业部的业务运作策略。设立关键绩效指标体系， 是为了在公司内部有效地沟通战略目标、引导实现流程的最佳组合、控制流程风险，并引导员 工行为以求实现公司战略。因此，在设计指标时，应首先对公司的战略目标与发展方向等进行 了解、分析与总结，明确提出用以确定关键绩效指标体系的战略目标。2、 确认关键成功要素接下来，应在对公司整体战略的理解基础上，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助 于迅速提升公司绩效的关键成功要素。这些关键成功要素应体现在财务、客户、内部管理和学 习发展等四个方面，它们之间

23、存在紧密的内在联系。3、 识别关键绩效指标对每一个关键成功要素进行细分，明确影响这些关键成功要素的主要工作行为和直接表 现，识别相应的关键绩效指标。在 XX,可将这些关键绩效指标总结归纳为销售业绩类、客户 与渠道类、内部管理类、工作标准类等四个方面的指标。制定销售业绩类的关键绩效指标时要考虑：各事业部的业务侧重点不同，考核的指标和权重也应不同例如：销售一部是相对比较成熟的业务，因此，业务利润最大化、保持市场份额等指标就 比较重要。在销售业绩类指标中，销售利润率、销售目标达成率等指标的权重应相对较高；销 售三部经营的是新上市的产品，因此，销售收入增长率等指标的权重就可能相对较高。制定客户与渠道类

24、的关键绩效指标时要考虑：各部门的产品、目标客户的性质不同，决定其客户与渠道类的指标存在差别例如：对销售部门来说，客户更关心产品的质量、价格等；对物流部门来说，客户更关心 产品交货的准时性和完好性等。因此应将客户需求和客户投诉/质量/服务等问题进行分析和分 类，并考核不同的部门。制定内部管理类的关键绩效指标时要考虑：综合考虑各部门目前薄弱环节、未来应发展的能力和部门间协作等三方面问题例如：销售预测的不准确可能会导致生产过剩、物流服务无法跟上等问题，从而影响公司 整体绩效，因此可以对销售部门增加“销售预测准确性”这个考核指标。又例如：质量问题可 能会对公司和品牌形象带来毁灭性的影响，是公司战略发展

25、的重要因素，因此可以对负责质量问题的相关部门增加“质量抽查合格率”、“质量投诉率”等指标。制定工作标准类指标时要考虑：事先明确各项指标的衡量标准，尽量避免在打分时容易受主管个人主观影响的情况。例如：对员工的工作标准类指标明确规定其所应达到的程度，并详细描述在什么样的完成情况下对应什么样的分数。以促使考核目标明确，评判客观，鼓励员工按照公司的要求去努力 工作和学习成长。四、关键绩效指标（KPI）的特征1、KPI体系应能够全面反映战略的要求2、 不同部门的KPI应根据其自身的业务特点及战略要求而制定3、应针对在工作中所发现的、需要解决的重要问题，来设计相应的考核指标4、 职能部门的KPI应尽可能地

26、选择那些能够直接影响该部门业绩的指标5、同类指标在上下级之间、不同部门之间的权重会有所不同6、KPI体系中应包含长期和短期两类指标7、越是高层管理的人员，其 KPI数目越少、结果性越强、量化程度越高8、越是基层管理的人员，其 KPI数目越多、过程性越强、数量与质量性偕有9、下属员工的KPI和主管的KPI有因果关系，相互之间一般是目标和手段的关系10、每个人的KPI尽量不应多于10个11、每个KPI都必须设定具体的衡量标准12、每个员工的KPI都应是与当年经营计划相关的，是公司重要成功因素的组成部分， 而不是个人岗位职责的流水账13、高层领导应分享和承担公司总体业绩的成败结果第三部分绩效反馈与辅

27、导一、绩效反馈与辅导的定义绩效管理系统的一个关键特征就是可以提供持续的反馈与必要的辅导。反馈与辅导是一种着眼于未来的、为了提高绩效而在主管与下属之间进行的双向讨论。反馈:帮助员工了解他们的行为对公司业绩或其他员工所产生的影响。反馈应当及时进行,而且应重点关注员工的工作行为。管理人员要做到客观、诚实，力求反馈的信息与事实紧密相 关，而不是对员工的个人态度进行攻击。绩效反馈还应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。辅导:是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，目的是使员工充分了解并实践全新的做 事方式，着重于培养员工的工作能力和提高公司总体的绩效水平。辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。反

28、馈与辅导主要是围绕年初所制定的绩效目标展开，它们是上下级之间进行双向沟通的过程，而非单向的通知或指令。如果员工工作表现出色或取得了重大的进展，管理人员应该及时 地对其给予肯定。同样，对其在工作中所表现出的问题也应该及时地进行讨论，使困难一出现就马上得到处理， 这样可以避免使小问题升级成大问题。 这种沟通的方式对所有参与其中的人 员都有好处：对员工来说，这是一个提高和发展的机会；对主管来说，这是发展员工能力和实 现部门目标的过程；对 XX公司来说，则是实现经营目标的支持和保证。二、 反馈与辅导的目的1、 帮助员工达成绩效目标，提高公司的核心竞争能力2、 为员工的能力提高和发展提供支持和辅导3、

29、及时发现员工的工作问题，并制定纠正性的行动计划4、 针对员工所取得的成绩及时给予积极的反馈意见5、 防止年底评估考核时任何一方出现对结果表示意外的情况6、 确保绩效管理不被视为一年一次的重复性简单活动三、 反馈的不同类型常见的反馈有四种类型：积极的反馈、消极的反馈、改进型的反馈，以及无反馈。1、 积极的反馈：是一种表扬，表示对员工已经完成或正在做的工作中表现好的方面的认 可。表扬的关键是鼓励员工，促使其继续好的表现。2、 消极的反馈：非建设性地指出员工已有或可能出现的问题。3、 改进型反馈：旨在使员工意识到其行为或做事方式需要改变，这种反馈的关键是鼓励 员工停止原有的做事方式，去尝试新的方法。

30、4、 无反馈：对员工的行为及工作结果没有任何意见。XX的管理人员应经常向下属员工提供积极的或改进型的反馈。积极的反馈通过对员工好 的方面表示认可，从而强化公司所期望的行为，并为他人树立积极的榜样。同样，改进型反馈 以建设的方式提供信息或评诂， 使接受者更容易采纳建议并改进工作。 消极的反馈会使接受者 产生苦恼、迷惑、受挫甚至气愤的情绪，从而没有积极性去改进工作。不论是积极的反馈与还是改进型反馈， 时效性对反馈的有效性十分重要。 及时的积极的反 馈会使员工体会到公司的认可和自身的成就感； 而及时的改进型反馈， 则可以使员工及时地校 正其行为方式，从而少走弯路，并从中得到学习和提高。四、 辅导一般

31、来说，在两种情况下需要进行辅导：一是当员工出现绩效问题，需要上下级双方进行 探讨和改进时；二是当员工承担一项新的任务或活动时。辅导一般采用正式会谈的方式。第四部分季度 / 半年考核与年度考核一、 季度/ 半年考核季度/ 半年考核是管理人员与下属之间、针对年初所制定的个人绩效目标的进展状况所进 行的正式讨论和考核。在进行考核之前，主管和员工应该用一些时间进行面谈的准备。双方应 讨论在实现预定目标的过程中所遇到的困难， 并就如何实现这些目标交换意见。 在这个讨论过 程中，管理人员应向下属解释其个人目标的进展情况如何影响了部门目标的实现。同时，管理 人员也应与员工针对XX公司核心能力水平以及经营目标

32、的完成情况进行讨论。管理人员和下 属应在每季后或在年中进行业绩考核，员工的绩效考核结果将直接影响员工季度/ 半年奖金的金额。二、 季度/ 半年考核前的准备工作为实施业绩考核，管理人员和下属都应该保存有双方签字的绩效考核目标/ 计划表的复印件，同时事先分别填写季度 / 半年绩效考核表。面谈应该选择在一个安静的房间内进 行，并且避免他人的打扰。1、 下属应进行的准备工作下属员工应该根据预定的绩效目标，衡量个人在本季度 / 半年所取得的成绩。同时，员工 还应该回顾在本次绩效循环过程中的反馈、辅导情况和日常的工作记录，了解自己季度/ 半年的绩效结果，分析其是否能够满足在年初与主管共同设定的目标。员工所

33、作的准备工作不一定都是正式、书面的。但是，如果员工与主管之间存在不同的意 见，员工应该提前准备好所需要提供的证据 （ 例如：取得的成绩记录、辅导和反馈的记录等 ） 并进行说明。2、 管理人员应进行的准备工作在季度 /半年考核阶段，管理人员必须搜集被考核人的相关绩效信息 （如：客户反馈信息、 同事反馈信息、日常工作记录等 ），以保证全面、客观地衡量下属在本期的绩效表现。管理人 员还应回顾在本次绩效循环当中所进行过的反馈与辅导记录，分析绩效改进计划的实施结果。需要指出的是，季度 / 半年绩效考核是为了评估员工在整个考核期间的绩效情况，而不仅 是员工在最后一个月或最近一个较短的时间段内的绩效情况。

34、也就是说， 管理人员在进行评估 时应该特别注意避免发生“近因效应”。管理人员还需要确保清楚地了解下属在考核期内的奖金政策， 了解下属的奖金收入与实现 目标情况及考核结果之间的联系，必要时可向人力资源部门寻找信息支持。三、 季度/ 半年考核的实施在进行考核时， 管理人员应和下属员工进行一对一的面谈， 讨论和评估下属员工的绩效目 标实现情况。双方应就下列问题达成意见：1、 员工的个人绩效目标的实现情况，并进行相应的打分；2、 如果双方对评估结果有不同意见，那么：（1）管理人员应该征询下属为什么认为自己已经实现了或超越了目标；（2）管理人员应该向下属解释为什么他认为下属没有实现或超越目标；（3）如果

35、年初合理地制定了目标， 并且管理人员和下属在整个绩效循环中也不断地进行 了反馈、辅导以及日常的沟通， 那么本次的面谈应该是对以前所有讨论的回顾和总 结，双方对考核结果不应该有意外的感觉。3、双方填写季度/ 半年绩效考核表 ，完整地记录被考核的员工每个绩效目标的进展情 况和评估结果；4、管理人员和下属员工共同确定为了提高下属的绩效，今后是否需要采取额外的行动或 提供额外的资源。季度/ 半年考核结果将是年末绩效考核的主要信息来源，年末考核将根据全年的绩效表现 平均评定。四、 考核目标的调整和绩效改进计划的制定如果公司的外部经营环境发生了较大的变化， 或是公司的经营方向进行了改变， 则需要相 应地调

36、整员工个人的绩效目标。如果员工没有按照计划完成预期的目标， 则管理人员需要与其共同制定 “绩效改进计划” 。 绩效改进计划中应包括双方详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进周期 一般不少于 3 个月，从制订日期开始执行。 管理人员应至少每两个星期与下属员工就绩效改进 计划的执行情况进行一次沟通，以确保其目标的最终实现。五、 年度绩效考核在年终绩效考核中， 管理人员还应与员工进行一对一的面谈， 来判断员工是否已经实现了 员工全年的绩效目标。另外，管理人员和员工也将共同对员工的职业能力水平进行评估，以确 定员工来年有待提高和发展的方面，并将其定为员工来年的发展目标之一。员工各季度

37、/ 半年绩效考核结果的平均值即为年度考核的得分，考核结果将直接影响员工 年终奖金的金额。在对各级管理人员进行年度考核时，还应对其增加关于“管理绩效”的考核内容。 “管理 绩效”由其直接下属进行评定。管理人员各季度 / 半年考核结果的平均值与“管理绩效”指标 考核结果进行加权平均， 便得出管理人员的年度考核得分， 得分情况直接决定管理人员的年终 奖金的金额。职业生涯设计根据绩效评估，发现高潜质人员，根据公司和个人的兴趣，制定职业发展规划每年的评估结果可以使公司发现公司体制和政策万面的改进机会的因素进行分析，发现和确 定培训需求，有针对性地制 定培训计划并实施第五部分绩效管理系统与其它人力资源系统的关系人力资源管理的各个模块是相互紧密联