{组织设计}组织智商引领企业成功

1、组织设计）组织智商引领企业成功组织智商引领企业成功组织智能是什么？是企业组织调动其所有智慧的能力。于壹个企业中，也许 云集了壹些极具天赋的员工，可是企业不能充分利用自身的“组织智能” (OrganizationalIntelligence) ，那么很可能逆向行舟， 无法发挥出企业的整体优 势。本刊编发此文，其目的于于提醒企业的管理者，打造壹个组织智能，也许有 意想不到的事情发生。组织智能是组织调动其所有智慧的能力，有助于实现组织使命的智慧。组织智能由 7 个关键维度组成：战略远景、共同使命、对变革的渴望、意愿 (heart) 、联盟和壹致、知识配置以及绩效压力。组织智能的每壹维度均是壹种特性，

2、而不是壹 组行为或某壹特定的运作方式。战略远景：界定公司努力梦想成真的命运 没有目的感和方向感的组织是不可能调动其他 6 个维度的。 战略远景就处于这壹 位置，他要求组织领导者能够对某壹成功的概念进行清晰的描述，且能于必要的 时候对这壹概念进行修正。以斯堪的纳维亚航空公司为例 (SAS， ScandinavianAirlineSystem) ，它于 1980 年代初期成为航空业的宠儿。 1980 年，极具领袖魅力的瑞典人 JanCarlzon 出任 SAS 的首席执行官， 于他的率领之下， SAS 公司基于对日常高质量服务提供过程 中所发生的许多“真实时刻” (MomentsofTruth)

3、的管理开始创建壹种优良的客 户体验， SAS 实现了惊天大逆转！成功地使该公司走出亏损 800 万美元的泥潭， 取得了销售收入 20 亿美元、净利润 100 万美元的好成绩。而和此同时，欧洲大 陆的其他航空公司亏损共计 20 多亿美元。 SAS 公司成功使自己成为壹个名副其 实的世界级航空公司。SAS 的战略远景正是建立于“服务管理”这壹概念的基础上。 共同使命：齐心协力推动共同事业 “同舟共济”能够创造出壹种强大的集体感。当企业的所有或者大部分员工均明 白企业的使命，且且均理解自己于企业成功中所扮演的角色，那么他们将会齐心 协力以实现企业的远景目标。相反，如果缺乏企业远景或者共享的成功概念，

4、那么企业员工不可能贡献出自己 的应有之力来推动企业大船沿着正确的航道前行。没有共同使命感，企业文化的 基调将退化至“寻找领军人物”的情绪之中。迪斯尼世界 (DisneyWorld) 成功地将组织智能的共同使命这壹维度植入到员工行 为的点点滴滴之中。例如，于迪斯尼世界游玩的游客向演员询问于哪里能够购买 到冰淇淋。虽然这位演员正于帮助其他演员将壹辆庞大的游行彩车移到储藏库， 但他必须指引这位游客到附近的某个售货亭。由于不能陪同游客到售货亭，这位 演员拿出对讲机，向站于售货亭的同事发送信号： “有位游客正向你走来” ，他讲 到，“他身穿蓝色体恤，他需要壹杯冰淇淋。 ” 当这位游客到达售货亭时，站于那

5、里的演员已经替他买好了所需的冰淇淋。 “先 生，这是您要的冰淇淋。 ”他微笑着说到。这位游客必然会露出惊讶的神色，但 他肯定没有意识到自己已经成为这壹自发设计的服务体验的壹个组成部分 员工所采取的此类聪明举动恰如其分地表明了自己是企业的壹分子。这位员工已 经于企业提供给客户的价值建议上象征性地签署了自己的名字，且身体力行地奉献出自己的所有能量将其付诸实施。渴望变革：通过“有计划地放弃”创建未来许多组织于他们的运营方式、思考方式和应对环境方式上均表现得非常固执，从 而使得“变革”成为“不舒服”甚至“痛苦”的代名词。就另外壹些组织而言， 变革则代表了进行全新的、令人兴奋的体验的机遇和挑战，代表着解

6、决全新事务 的机会。对变革的渴望必须足够强劲，这样才能够有效地容纳下战略远景所要求的种种变 革。RyanAeronautical 公司，拥有辉煌的发展史，多年以来，该公司于那些出身传 统学校的制造业经理人和厌恶风险的财务审计员的控制之下壹直举步维艰。该公 司没有将分文的利润投入到开发新产品之中。和研发类似的壹切活动的成本均深 受控制，预算主要用于赢取合同所需的投标和提交建议书活动。因此，该公司日渐发现，无论就价格仍是设计质量而言，自身于和竞争对手的较 量中均处于下风。于其 2030 年的运作历程中，该公司均只是随着政府支出的 变化而被动地调整着自己的产品类别。意愿：愿意投入比标准更多的东西意愿

7、”这壹要素包含着愿意投入比标准更多的东西。于壹个只拥有很少意愿的企业之中，员工通常只是立足于完成自己的工作。 而于壹个充满意愿的企业之中， 领导者则会努力地去对那些自由支配的活动进行度量员工愿意付出比领导 人预期更多的努力，这是因为他们渴望成功，且将自身的成功和公司的成功等同 化。同样地，员工均深信，无论经济景气和否，管理层均将和企业同舟共济。 意愿这壹概念于安捷伦科技公司 (AgilentTechnologies) 的理念中表现得淋漓尽 致。安捷伦公司是从惠普公司分离出来的壹家高科技公司，它必须裁掉几千名员 工，然而， 该公司壹直以坚持惠普公司创立者 BillHewlett 和 DavePa

8、ckard 的理 念“惠普之道” 努力于员工层面获取史无前例的友善感而引以为豪。无 论是该公司所采取的裁员管理法，仍是该公司壹贯实施的维持强有力的社区文化 和绩效文化的历史，均使得许多被裁的员工对公司的做法给予了肯定，而不是感 到受骗或遭受了不公正待遇。动机来自于目标，而领导力也正是以目标为起点的。联盟和壹致：排除矛盾 当将俩种企业文化拧于壹起时， “联盟和壹致”这壹理念具有更深层次的含义。俩个组织的合且意味着俩种文化的合且这是壹个很多经理人往往忽略或者 很少关注的简单事实。能够毫不夸张地说，于大多数合且案例中，当事方所表现 的共同遗憾就是“我们低估了将俩种企业文化融合于壹起的挑战性” 。 以

9、美国于线 - 时代华纳公司 (AmericaOnline-TimeWarner) 合且案为例，美国于线 于于线娱乐和电子商务方面占有统治地位，而时代华纳公司则于媒体产品和有线 电视运作方面居市场领导地位，合且似乎是个双赢的选择。但从壹开始，专家就警告这俩种全然不同的企业文化，再辅之以不同的领导风格和员工所信奉的不同的意识形态，绝不可能像巧克力糖浆和牛奶混合那样简单实现融合。二者的合且 必将支付壹大笔学费！俩家公司合且之后，李文和凯斯作为联合首席执行官掌管公司的运作。于新公司 的运作中，李文很快就处于次要地位，仅仅于合且后的 2 年时间之内就以个人原 因宣布引退。当参和合且的公司领导者未能预期和

10、意识到合且过程中的人员和文化因素时，他们常常会发现自己进退维谷，只能使用根深蒂固的制度安排来解决基于文化的种种问题。但当他们对双方员工的努力给予承认和奖励，且且努力实现更深层次的理解、沟通、协作以及共同感的建立时，他们常常发现“制度”问题且不总是那 么难以解决。知识配置：使信息资源的使用最优化于复杂的商业竞争环境中，创造、变换、组织、分享以及应用知识的能力愈显重 要。比目前 IT 界盛行的“知识管理”更胜壹筹的是，知识配置使得企业能够更有 效地发挥其所拥有的各种有价值的知识资源和信息资源的效用。组织智能必须允 许知识于整个企业文化框架之内的自由流动，必须对全新理念和全新发明给予支 持和鼓励，必

11、须对质疑现状采取开明的态度。使员工相互联系，创造壹种共产主 义社会式的知识观，从而使员工的知识成为企业能够共享的财富EdsondeGodoyBueno 博士是 Amil 公司的首席执行官。 Amil 公司是南美最大 和最成功的健康保险公司之壹，该公司深谙知识配置之道。 Edson 博士于自己的 名片上添加了“首席培训官”这壹头衔。他说“我致力于帮助 Amil 公司的所有 员工提高他们的生活标准，而实现这壹目标的战略举措就是帮助他们学习” 。这 壹举措极大地激发出员工的创造性能量和热情。绩效压力：以目标为导向于智能型组织中， 每个人均拥有绩效建议应该取得什么目标以及对组织目标 正确性的深信不疑。

12、组织领导人能够促进和支持绩效压力这种感觉的产生，可是 只有当组织的所有成员均将绩效压力视为壹套自愿接受的共同期望值和壹种获 取成功的运营规则时，绩效压力才能发挥最大效用。雅芳公司 (AvonProducts) ，壹家个人护肤和化妆品制造商， 其运作主要依靠业余 的上门推销人员所组成的垂直网络进行。当雅芳公司的核心市场逐步稳定，销售 停滞不前时，公司的高层管理人员开始寻找多元化发展的机会。于是，雅芳公司 和企业家约翰福斯特(JohnFoster) 达成交易，收购后者的公司 FosterMedical 。 不久以后，雅芳公司就彻底控制了这家医药公司，但最终仍是分拆了事，留下了 巨额的注销款。于战略规划和聚焦绩效的背景之下，仔细考虑企业能够顺利拓展的领域乃是重中 之重。但这且不意味着企业不应当对不熟悉之领域进行投资，前提条件则是企业 必须对取得成功所需