XX房地产开发公司绩效管理方案范本

1、xxx 房地产开发有限公司房地产开发有限公司 绩效管理方案绩效管理方案 目目 录录 第一部分第一部分 绩效考核管理绩效考核管理制制度度.1 第一章 总则.1 第二章 绩效考核的组织管理.3 第三章 考核办法.5 第四章 业绩合同.10 第五章 申诉及其处理.15 第六章 附则.16 第二部分第二部分 考核实施细则考核实施细则.17 第一章高层管理人员考核实施细则.17 第二章部门考核实施细则.22 第一节 部门及部门负责人考核.22 第二节 部门员工考核.30 附表附表 1 管理人员周边绩效考核指标量表管理人员周边绩效考核指标量表.35 附表附表 2 管理人员管理绩效考核指标量表管理人员管理绩

2、效考核指标量表.36 附表附表 3 员工态度考核指标量表员工态度考核指标量表.37 附表附表 4 员工能力考核指标量表员工能力考核指标量表.38 附表附表 5 部门负责人业绩合同部门负责人业绩合同.43 附表附表 6 部门员工业绩考核表部门员工业绩考核表.46 附表附表 7 gs 评分标准评分标准.49 附表附表 8 申诉流程图申诉流程图.49 附表附表 9 员工申诉表员工申诉表.50 第一部分第一部分 绩效考核管理制度绩效考核管理制度 为规范北京世博伟业房地产开发有限公司（以下简称“世博伟业” ）的绩效 考核管理工作，充分发挥每位员工的积极性和创造性，保障组织体系的顺畅运 行，持续不断地提高

3、世博伟业整体经营业绩，确保世博伟业战略目标的达成和 相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第一章第一章 总则总则 第一条第一条 适用范围 本制度适用于世博伟业全体员工。 第二条第二条 考核目的 （一）建立全员参与，一级对一级负责的绩效管理模式。通过考核规范作 业流程，提高世博伟业的整体管理水平； （二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更 重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作； （三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配 价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环； （四）通过客观评价员工的业绩、态度和能力，帮助员工提升自身工作水

4、 平和能力，从而有效提升整体绩效，实现世博伟业的发展战略与人力资源战略； （五）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合 作精神，促进员工逐步形成“客户至上” （包括内部和外部客户）的服务意识。 第三条第三条 考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、 激励性和结果导向。 （一）稳定原则：在确定绩效管理制度后，特定的考核期间内，绩效考核 的指标、考核标准和分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳定。 （二）公开原则：考核过程是公开的、制度化的，各级指标（含项目、达 到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级共 同协商讨论

5、完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核目标和考核结果的权 利。 （三）客观原则：做到“用事实说话” ，考核要客观的反映实际情况，对 被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，避免由于趋中倾 向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利， 同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 （五）反馈原则：过程监控情况和考核结果要及时反馈给被考核者本人， 肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向和要求。 （六）过程原则：综合管理部负责组织对各部门的业绩进行过程监控，记 录过程监控信息，

6、并作为最终考核评价的重要依据。 （七）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解 释或申诉。当部门或岗位的绩效指标因为其他部门或岗位的主观原因或职责没 有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位应当在该绩效指标所对应任务、 目标的计划完成期之前提起申诉。 （八）定性与定量考核相结合：考核定量指标与评价定性指标相结合。考 核主要是定量指标的任务绩效，评价周边绩效、管理绩效、工作态度和工作能 力等一般适用定性指标。 （九）逐级考核原则：公司的任务绩效考核遵循董事会考核总经理、总经 理考核副总经理、高层管理人员通过定期的述职会议考核部门及部门负责人、 部门负责人或主管考核下属基层员工

7、的逐级考核原则。 第四条第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。 第二章第二章 绩效考核的组织绩效考核的组织管理管理 第五条第五条 薪酬考核会议及职责 总经理办公会领导下的薪酬考核会议是公司考核工作的最高决策机构，由 公司中高层管理人员组成，领导考核工作，承担以下职责： 1、 根据世博伟业发展战略，制定和修正世博伟业薪酬与考核管理制度； 2、 指导绩效管理体系的实施，推动绩效管理体系在各部门的推广，并给 予足够支持； 3、 中高层管理人员季度及年度考核的评定； 4、 对部门进行季度及年度考核； 5、 最终考

8、核结果的审批； 6、 对绩效考核工作定期进行评估； 7、 对绩效考核及薪酬计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决； 8、 审核对绩效管理体系和指标体系的调整； 9、 员工考核申诉的最终处理。 第六条第六条 综合管理部职责 综合管理部是世博伟业考核工作的具体组织执行机构，主要职能： 1、 负责拟定员工绩效管理制度，参与绩效考核和指标体系的设计调整工 作； 2、 将审定后的本年度各部门考核指标下达给各部门； 3、 组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指 导，规范考核过程，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更 和管理； 4、 组织部门负责人和财务人员收集考核数据；负责收集

9、整理世博伟业员 工的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应 的绩效工资水平； 5、 汇总统计考核评分结果，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变 及相关人力资源发展建议； 6、 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，协 调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 7、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 8、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 9、 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、 奖惩等的依据； 10、 对绩效考核制度提出修改建议。 第七条第七条 各部门负责人的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理

10、； 2、 负责本部门员工的绩效面谈，帮助员工制定工作计划和考核指标； 3、 负责追踪、收集本部门下属各单位/岗位绩效指标数据； 4、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 5、 指导属下员工收集整理考核信息； 6、 负责所属员工的考核评分； 7、 负责本部门员工考核等级的综合评定； 8、 负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成 绩效； 9、 负责协调处理本部门员工的考核申诉； 10、 部门间的横向周边绩效评价。 第三章第三章 考核考核办法办法 第八条第八条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核；另外针对工程项目人员实施按项目阶段考 核和项目结束后进行项目总体考

11、核相结合的方式；针对一线销售人员实施月度 考核。 根据世博伟业经营管理的特点，考核周期设置如下： （一） 高层管理人员每年度实施考核一次； （二） 部门、部门负责人及基层员工每季度实施考核一次，每年度考核一 次； （三） 工程项目人员按照项目阶段每阶段实施考核一次，项目结束后进行 项目总体考核一次。 （四） 一线销售人员每月实施考核一次； 其中季度考核于下一季度初第一个月的 1-7 日内完成，年度考核于次年 1 月 1 日15 日内完成，月度考核于下月的 13 日内完成，按照项目阶段实施的考 核于该阶段结束后 7 日内完成，项目总体考核在项目结束后 15 日内完成。 第九条第九条 考核维度 考

12、核维度是考核对象考核时的不同角度、不同方面。世博伟业对员工的考 核包括业绩、态度和能力三个维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考 核维度、不同的测评指标。 （一）业绩维度 业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。从以下三个方面考核： （1） 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。 （2） 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。 （3） 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 周边绩效与管理绩效的考核指标量表参见附表 1 和附表 2。 任务绩效的考核指标分为关键业绩指标（简称 kpi）和工作目标设定完成 效果评价（简称 gs） 。其中 kpi 指标为量化指

13、标，部门/员工指标完成情况由财 务部或相关部门负责提供相应数据。gs 指标为主观评价指标，所有员工作为被 考核者由其相关上级领导依据评价标准评分得到。 部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大 违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门 或个人最终考核总分（年度考核包括能力考核项的总分）按零分计。 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，具体指标定义参见北京世 博伟业房地产开发有限公司绩效考核指标库 。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、 责任心和纪律性考核。员工态度考核指标量表参见附表 3。 （

14、三）能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能 力。能力维度主要包括：人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断 和决策能力、计划和执行能力以及知识能力。员工能力考核指标量表参见附表 4。 第十条第十条指标设立的要求 （一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所 能影响或改变的； （二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标； （三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对 手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经 过努力可以达到； （四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级

15、目标要以分解、完成上一 级目标为基准； （五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商 定。 第十一条第十一条 考核关系 考核分为部门考核与个人考核两种形式。 部门业绩考核主要体现部门的整体工作业绩水平，部门业绩考核等同于对 部门负责人的考核。 员工个人绩效考核主要指被考核人的直接上级、相关部门或下属员工做出 的针对个人的绩效考评。其中主要的考核关系是：业绩维度中，任务绩效由直 接上级考核；部门负责人的周边绩效由存在工作协作关系的同级别部门的负责 人考核；部门负责人的管理绩效由直接下级考核。态度维度与能力维度的考核 由直接上级完成。 第十二条第十二条考核指标的权重 权重表示单

16、个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不 同的考核人评价时的相对重要程度。 第十三条第十三条 考核形式 对于公司高层和中层（包括各总经理、副总经理和各部门负责人）的业绩 考核采用业绩合同的形式进行。 （关于业绩合同的详细规定参见第四章。 ）其他 员工的业绩考核采用考核表的形式进行。 任务绩效的考核直接反映在业绩合同或业绩考核表中；对周边绩效、管理 绩效、态度维度和能力维度的考核以考核评分表的形式进行（针对不同层次员 工的考核评分表参见第二部分考核实施细则相关章节） ，综合管理部负责汇总计 算相关考核项的得分，最终填报到业绩合同或业绩考核表中。 第十四条第十四条考核程序 （一）业绩

17、合同签订与考核表内容确定： 每年十二月公司薪酬考核会议负责本年度高层和中层业绩合同的修改完善 和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等 由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。 每年十二月公司薪酬考核会议总体传达各部门下一年度考核原则和考核表 样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向综合管理部上报 本部门员工的考核表。综合管理部汇总考核方案、提出审核意见并上报薪酬考 核会议。经薪酬考核会议研究、审批后下发给各部门。 被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说 明并讨论相互认可。 （二）考核记录：考核期内，业绩合同的发约人（考核

18、者）对受约人（被 考核者）的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考 核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核者有疑义时作为原始凭证， 以便考核申诉的处理。同时，发约人（考核者）就被受约人（被考核者）的表 现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。 （三）考核的启动： 1. 季度考核数据收集、打分和考核结果计算： （1） 季度结束后的 4 天内，各高层领导、各部门负责人根据绩效考核要 求，完成所属员工 kpi 指标考核、gs 指标和态度考核的打分；各部门负责人之 间根据协作关系、考核权重的不同进行周边绩效的打分；基层员工完成对上级 领导的管理绩

19、效的打分； （2） 季度结束 7 天内，综合管理部负责将员工的 kpi 指标考核数据、gs 指标打分、周边绩效及管理绩效打分、态度考核的打分情况汇总，根据绩效考 核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数。 2. 年度考核数据收集、打分和考核结果计算： （1） 年度决算结束后 7 天内，业绩合同发约人（考核者）对受约人（被 考核者）进行第四季度考核，同时各高层领导、各部门负责人根据绩效考核要 求，向综合管理部报送所属人员年度能力考核打分的数据。 （2） 年度决算结束后 15 天内，综合管理部负责将第四季度考核及员工 年度能力考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综

20、合 得分和年度考核系数。 3. 工程项目相关人员按项目阶段考核及项目总体考核的数据收集、打分 和考核结果计算： （1） 工程项目人员中，部门负责人和基层员工的项目阶段考核分别按照 同层级的部门负责人和基层员工的季度考核标准实施，只有考核周期的差别； 最后得出员工阶段性考核综合得分和员工阶段性考核系数。 （2） 项目结束后，根据业绩合同的要求，核实项目完成情况，作为项目 的总体考核依据。工程项目人员中的部门负责人和基层员工，其项目总体考核 也分别按照同层级的部门负责人和基层员工的年度考核标准实施，只有考核周 期的差别；最后得出员工项目总体考核综合得分和员工项目总体考核系数。 4. 一线销售人员月

21、度考核的数据收集 每个月结束后 3 日内，销售部经理根据绩效考核要求完成所属一线销售人 员的任务绩效考核；每个月结束后 5 日内，综合管理部负责汇总一线销售人员 考核情况。一线销售人员只按月度考核任务绩效完成情况，不做年度考核，不 设置年终奖。 5. 考核结果保存：对于所有的考核，在考核结束 5 天内由综合管理部完 成所有考核资料的整理归档工作。 6. 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由薪酬 考核会议进行调整。 7. 考核数据要求：公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。 8. 考核数据核实方法：为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取 个别谈话、征求客户意见、审计

22、工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部 门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为 的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。 9. 考核数据核实者：考核数据的核实由综合管理部或综合管理部指定的 部门负责。 第十五条第十五条绩效考核结果应用： （一）员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金和 年终奖的重要依据；工程项目人员中项目阶段考核和项目总体考核分别是确定 员工项目阶段奖金和项目结束奖金的重要依据；销售人员月度考核结果作为确 定销售业绩的重要依据。工程项目人员和销售人员不设置年终奖。 （参见北京 世博伟业房地产开发有限公司薪酬管理制度 ）

23、（二）年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。 （三）年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。 （四）年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。 （五）年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结 果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司将给予相应处理，如：待岗 或终止与员工签定下年度劳动合同等。 （六）年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工 实施纪律处分的依据；纪律处分是公司针对员工错误行为作出的处分。 第四章第四章 业绩合同业绩合同 第十六条第十六条 业绩合同是公司高层和中层管理人员任务绩效考核的核心，绩 效考核的工作围绕业绩

24、合同开展（业绩合同见附表 5、附表 6） 。 第十七条第十七条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象 作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。 第十八条第十八条 业绩合同主要包括任务绩效的 kpi 和 gs 指标考核、周边绩效、 管理绩效和年度能力的考核得分。 kpi 指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、实际业绩、完成分 值、加权分值、备注等组成。 gs 指标由指标名称、权重、基本目标、实际评分、业绩分值、加权分值、 备注等组成。 周边绩效、管理绩效和年度能力的考核分数，由综合管理部根据汇总的相 关协作部门及本部门所属基层员工的打分情况填报

25、。 第十九条第十九条业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、部门、职位、级别；发 约人姓名、职位；合同起止时间。 第二十条第二十条业绩合同内容设立目的： （一）受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在 公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。 （二）权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。 （三）考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果。 （四）权重：反映各类指标之间的相对重要程度。 （五）基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算、计划所对应 的目标值。 第二十一条第二十一条关键业绩指标、和基本目标值的确定原则： 要与实现公司总体经营目标紧密结合，

26、与管理者的岗位和职责相一致，做 到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可 实现性和挑战性。 第二十二条第二十二条业绩考核指标权重的确定 由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。其中涉及季度考核与 年度考核，项目阶段考核与项目总体考核，共包括三个层面的指标权重设定： （1） 季度考核和项目阶段考核：任务绩效中，各 kpi 指标与 gs 指标的 权重设定（总和为 1） ，具体权重由发约人与受约人通过述职会议讨 论决定； （2） 季度考核和项目阶段考核：业绩维度中，任务绩效、周边绩效和管 理绩效的考核得分所占权重的设定（总和为 1） ，对应的具体权重分 别为 65，

27、20，15； （3） 年度考核和项目总体考核：季度（或阶段）考核平均分值与年度 （或项目总体）能力考核的权重设定（总和为 1） ，其中季度（或阶 段）考核平均分值占 80，年度（或项目总体）能力考核占 20。 第二十三条第二十三条关键业绩指标（kpi）的确定 关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约 人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。 第二十四条第二十四条关键业绩考核指标（kpi）的目标值确定 （一）普通员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、 被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被 考核人当期工作计划、

28、考核指标及指标的目标值，经薪酬考核会议确认，报综 合管理部备案后实施。 （二）中层及高层领导，期初需要通过薪酬考核会议或述职会议，根据战 略进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会 人员一致确认、签字后按照分管权限进行分配。 （三）工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和综 合管理部商定，并经或薪酬考核会议确认，报综合管理部备案后方可生效。 第二十五条第二十五条关键业绩考核指标（kpi）的评分 业绩考核时，根据受约人对每项 kpi 指标完成情况的记录，对其工作绩效 评分。各部门和岗位的 kpi 指标的定义和评分标准可参考北京世博伟业房地 产开发有限公司

29、绩效考核指标库 。 第二十六条第二十六条工作目标完成效果评价（gs） ，主要用来衡量工作职责范围 内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足， 以便更加全面地反映受约人的工作表现。 第二十七条第二十七条工作目标设定（gs）的指标确定 工作目标设定（gs）的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单 位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确， 科学合理，使之与量化的关键业绩指标（kpi）互相衔接、互为补充，构成全 方位考核受约人关键工作表现的体系。 第二十八条第二十八条工

30、作目标设定（gs）的指标权重的确定 要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性 及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的 总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高， 工作目标完成效果评价权重的比例越小。 第二十九条第二十九条工作目标设定（gs）的评分。 业绩考核时，发约人将根据受约人在每项 gs 指标上完成情况，对其工作 绩效评分。gs 评分标准为：超出目标：90100 分；达到目标 8089；接近目 标：6079；远低于目标：059（参见附表 8 gs 评分标准） 。 各部门和岗位的 gs 指标的定义和预期目标可参

31、考北京世博伟业房地产 开发有限公司绩效考核指标库中的 gs 指标定义。 第三十条第三十条工作目标设定（gs）完成效果评估标准的制定。每一项设定的 工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战 性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。 第三十一条第三十一条工作目标设定（gs）完成效果评估标准具体设定时，发约 人应向受约人提供公司年度经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标 需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通， 最后达成一致意见。 第三十二条第三十二条业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，公司高 层和部门负责人，都应按本办法的要

32、求，签订业绩合同。业绩合同由公司统一 组织签订并由公司综合管理部管理。 第三十三条第三十三条业绩合同到期，相关人员需签订新的业绩合同。 第三十四条第三十四条绩效考核分值计算 1. 关键业绩指标分值计算： kpii 完成分值=100+(kpii 完成值-kpii 基本目标值)kpii 基本目标值 100线性比例关系 （线性比例关系参见北京世博伟业房地产开发有限公司绩效考核指标库 各指标评分标准） 2. 关键业绩指标分值 120 分封顶，低于 60 分一律视同考核为 0。考核分 值大幅度超过 120 分的员工，通过其他激励方式如晋升、总经理特别奖、 协议工资制等方式补偿，由综合管理部提名，通过薪酬

33、考核会议决定激励 方案。 3. 工作目标完成效果评价（gs）分值打分 发约人直接根据受约人工作表现并对比相应的 gs 指标定义打分。 4. 周边绩效考核打分 综合管理部负责组织相关同级部门负责人直接根据业绩合同受约人工作 表现并对比相应的周边绩效指标考核量表打分；综合管理部负责汇总考核 打分数据并填制到业绩合同相应部分。 5. 管理绩效考核打分 综合管理部负责组织业绩合同受约人的下属员工直接根据业绩合同受约 人工作表现并对比相应的管理绩效指标考核量表打分；综合管理部负责汇 总考核打分数据并填制到业绩合同相应部分。 6. 业绩综合分值 为使中层管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩

34、， 通常采用综合业绩分值计算法，评估中层管理人员工作业绩完成情况。综 合业绩分值由各项 kpi 分值求和，加 gs 得分，加周边绩效和管理绩效得 分之和得出。 业绩分值计算公式为： 业绩分值（kpii权重 igsj权重 j）权重周边绩效得分 权重管理绩效得分权重 是 第五章第五章 申诉及其处理申诉及其处理 第三十五条第三十五条申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合管 理部申诉，薪酬考核会议是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是薪酬 考核会议的日常办公机构，一般申诉由综合管理部负责协调、处理。 第三十六条第三十六条提交申诉 员工以书面形式向综合管理部提交

35、申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、 部门、申诉事项、申诉理由。 第三十七条第三十七条申诉受理 （一）申诉受理 综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对 于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由综合管理部对员工申诉内容进行调查，然后与员 工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，综合管理部上报薪酬考核会议 处理。 （二）申诉处理答复 综合管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的 申诉，应及时上报薪酬考核会议处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核会 议在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申

36、诉 人。 （三）申诉流程 申诉流程参见图附表 9。 （四）申诉表格 申诉表参见附表 10。 第六章第六章 附则附则 第三十八条第三十八条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结 果只反馈到个人，不予公布。 第三十九条第三十九条本管理制度由综合管理部负责解释、修改和调整，由薪酬 考核会议批准。 第四十条第四十条本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制 度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 第四十一条第四十一条本管理制度自正式颁布日起实施。 第二部分第二部分 考核实施细则考核实施细则 第一章第一章高层管理人员考核实施细则高层管理人员考核实施细则 第一条第一条 考核范围 包括

37、：总经理、各副总经理，只进行年度考核。 第二条第二条 年度考核 （一）（一）考核指标、权重和考核形式考核指标、权重和考核形式 高管的年度考核包括任务绩效考核、管理绩效考核和能力指标考核。在考 核总分中，年度任务绩效考核分值占 60的权重，管理绩效考核分值占 20的 权重，能力分值占 20的权重。 任务绩效考核（包括 kpi 和 gs）采用业绩合同的形式（参见附表 5 高层管 理人员业绩合同）。管理绩效考核和能力考核采用考核表的形式（参见表 2-1- 1 高层管理人员年度能力考核评分表，表 2-1-2 高层管理人员年度管理绩效 考核评分表）。 （二）（二）考核实施者考核实施者 综合管理部负责考核

38、的组织和监督，通过述职会议形式进行。 1. 综合管理部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并 统一备案。 2. 董事会对总经理 gs 指标和能力考核进行评分；总经理（必要时引入外 部专家参与）对各副总经理 gs 指标和能力考核进行评分。总经理的管理绩效考 核由下属副总和部门负责人进行评分，副总经理的管理绩效考核由下属部门负 责人进行评分。（gs 考核指标定义参见北京世博伟业房地产开发有限公司绩 效考核指标库，员工能力考核指标量表参见附表 4，管理人员管理绩效考核 指标量表参见附表 2） （三）（三）考核数据考核数据 kpi 指标考核根据公司经营成果记录确定得分；gs 指标和能力考核

39、由直接 上级根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 （四）（四）考核结果计算考核结果计算 综合管理部负责根据述职会议结果将高管的各项考核（包括年度业绩分值 和能力考核分值）结果汇总、计算得出副总经理人员年度考核总分。（参见表 2-1-3 高层管理人员年度考核总分表）。 高层管理人员的年度考核总分除以 100 得到年度考核系数。 （五）（五）个人年度考核结果的用途个人年度考核结果的用途 年度考核系数是计算高层管理人员当期实际年薪收入的重要依据，同时作 为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。 表表 2-1-1 高层管理人员年度能力考核评分表高层管理人员年度能力考核评

40、分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人岗位 序号指标权重考核情况评分（百分制） 1人际交往能力10% 2影响力10% 3领导能力20% 4沟通能力10% 5判断和决策能力20% 6计划和执行能力20% 7知识能力10% 能力考核分值 签字考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 4：员工能力考核指标量表 表表 2-1-2 高层管理人员年度管理绩效考核评分表高层管理人员年度管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 姓名 部门岗位 评价 序号指标权重 abcd 1沟通效果25% 2工作分配25% 3下属发展25% 管 理 绩 效 4管理力度25%

41、考核人 签字： 年 月 日 表表 2-1-3 高层管理人员年度考核总分表高层管理人员年度考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度权重得分 年度业绩分值80% 能力考核分值20% 年度考核总分 审核： 填表： 日期： 第二章第二章部门考核实施细则部门考核实施细则 第一节第一节 部门及部门负责人考核部门及部门负责人考核 考核范围包括：财务部、销售部、审计部和综合管理部，分为季度考核和 年度考核。工程项目部、和约部和物资部，分为项目阶段考核与项目结束后项 目总体考核，参见第三条说明与特例处理。 第一条第一条 季度考核 （一）（一）考核指标和考核形式考核指标和考核形式 包括任务绩

42、效考核（包括 kpi 和 gs）、周边绩效考核和管理绩效考核，采 用业绩合同的形式（参见附表 6 部门负责人业绩合同），部门负责人代表本部 门作为受约人。公司所有的部门负责人的任务绩效、周边绩效和管理绩效的考 核权重分别为：65、20、15。 （二）（二）考核实施者考核实施者 综合管理部负责组织和监督。具体负责： 1. 组织各部门收集、提供考核所需数据。 2. 为增加部门之间的协作性，减少信息割裂，综合管理部组织召开季度 及年度（或项目阶段和项目总体）述职会议，部门负责人的上级及相关部门负 责人对其 gs 指标及周边绩效指标进行评分。（gs 考核指标定义参见北京世 博伟业房地产开发有限公司绩效

43、考核指标库，管理人员周边绩效考核量表参 见附表 1）。 3. 综合管理部组织召开基层员工季度和年度（或项目阶段和项目总体） 考核会议，组织基层员工对部门负责人的管理绩效指标进行评分。（管理人员 管理绩效考核指标量表参见附表 2）。 4. 汇总、计算考核结果并统一备案。 （三）（三）考核数据考核数据 1. 财务层面关键业绩指标（kpi）的数据由公司财务部根据考核的要求上 报。 2. 其他关键业绩指标（kpi）的数据，由公司相关部门根据考核要求上报， 或采取问卷、测评等方法获取。 3. gs 指标考核，由直接上级及相关领导通过部门负责人述职会议，根据 受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据

44、。 4. 周边绩效考核，由相关部门负责人通过部门负责人述职会议，根据部 门间协作情况给予打分。 5. 管理绩效考核，由部门所属员工通过基层员工考核会议，根据部门负 责人在部门管理工作上的表现给予打分。 （四）（四）季度考核结果计算季度考核结果计算 综合管理部根据业绩指标数据、gs 指标考核评分、周边绩效和管理绩效的 考核评分，负责季度 kpi、gs、周边绩效及管理绩效考核得分的计算，并得出 部门季度业绩分值。（参见表 2-2-1-1 部门季度周边绩效考核评分表、表 2- 2-1-2 部门季度周边绩效考核关系表、表 2-2-1-3 部门季度管理绩效考核评 分表、附表 6 部门负责人业绩合同）。部

45、门负责人季度业绩分值除以 100，得 到部门负责人季度考核系数。 （五）（五）季度考核结果应用季度考核结果应用 1部门季度考核结果是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负 责人的季度绩效奖金的重要依据。 2部门季度绩效考核结果是影响部门一般员工的季度绩效奖金的因素之 一。 第二条第二条 年度考核 （一）（一）考核指标和考核形式考核指标和考核形式 年度部门考核的指标为业绩考核和能力考核。 业绩考核采用业绩合同中四个季度的业绩考核评分的平均值（参见附表 6 部门负责人业绩合同），部门负责人代表本部门作为受约人。 在年度考核总分中，年度业绩分值占 80%权重，能力指标占 20%的权重。 年度考核

46、与第四季度考核同时进行，年度考核需要根据四个季度的考核结 果进行综合评定，年度考核与年终奖挂钩。 （二）（二）考核实施者考核实施者 综合管理部负责考核的组织和监督。 1综合管理部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并 统一备案。 2综合管理部负责组织召开年度部门述职会议。 3在述职会议上，高层领导对各部门负责人进行能力评分，并填写能力 评分表（能力评分表参见表 2-2-1-4 部门负责人年度能力考核评分表；能力 评分定义参见附表 4 员工能力考核指标量表）。 4能力考核由分管高层领导负责评分。 （三）（三）考核数据考核数据 参考本节第一条相关内容。 （四）（四）考核结果计算考核结果

47、计算 综合管理部负责将部门年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出职能 部门年度考核总分。（参见表 2-2-1-5 部门年度考核评分统计表） 部门年度考核总分除以 100 得到部门年度考核系数。 （五）（五）年度考核结果的用途年度考核结果的用途 部门年度考核总分就是部门负责人年度考核总分，同时影响本部门员工的 年终奖。 第三条第三条说明与特例处理 销售部及销售部负责人的考核等同于其他同级部门及部门负责人的考核， 执行季度考核与年度考核，参见本节第一条与第二条。销售部负责人的季度考 核系数是决定其季度销售提成奖金的重要依据，销售部负责人不设置年终奖， 其年度考核系数作为职务/级别升降、薪档等级升

48、降和培训等工作的重要依据。 针对工程项目人员实施按项目阶段考核和项目结束后进行项目总体考核相 结合的方式，包括工程项目部、合约部和物资部。 此类部门及部门负责人的考核，按照阶段性考核、项目总体考核分别对应 同级别部门及部门负责人季度考核、年度考核的方式进行。在应用业绩合同， 考核维度、权重、指标的设置，实施流程等方面严格对应统一，区别仅在于考 核周期不同。工程项目人员根据阶段性考核结果发放项目阶段绩效奖金；工程 项目人员不设置年终奖金，设置项目结束奖金，在项目结束后根据业绩合同的 完成情况和能力考核情况决定项目结束奖金。 年终奖与项目结束奖的具体规定参见北京世博伟业房地产开发有限公司 薪酬管理

49、制度。 表表 2-2-1-1 部门季度（项目阶段）周边绩效考核评分表部门季度（项目阶段）周边绩效考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 部门 序号周边绩效指标权重指标完成情况评分（百分制） 1主动性20% 2响应时间20% 3解决问题时间20% 4信息反馈及时20% 5服务质量20% 周边绩效得分（每项指标评分与权重相乘后求和） 签字考核人： 年 月 日 说明：评分标准请查阅附表 1：管理人员周边绩效考核指标量表 表表 2-2-1-2 部门季度（项目阶段）周边绩效考核关系表部门季度（项目阶段）周边绩效考核关系表 （表中为权重）（表中为权重） 考核部门 被考核部门 综合管 理部 审计部财务部

50、销售部工程项 目部 合约部物资部 综合管理部202015151515 审计部202015151515 财务部101020202020 销售部201520151515 工程项目部101020202020 合约部151515152020 物资部101520152020 表表 2-2-1-3 部门季度（项目阶段）管理绩效考核评分表部门季度（项目阶段）管理绩效考核评分表 考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 姓名 部门岗位季度 评价 序号指标 权重 abcd 1沟通效果25% 2工作分配25% 3下属发展25% 管 理 绩 效 4管理力度25% 考核人 签字： 年 月 日 表表 2-2-1-4 部门

51、负责人年度（项目总体）能力考核评分表部门负责人年度（项目总体）能力考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人岗位 序号指标权重考核情况评分（百分制） 1人际交往能力10% 2影响力10% 3领导能力20% 4沟通能力10% 5判断和决策能力20% 6计划和执行能力20% 7知识技能10% 能力考核分值 签字考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 4：员工能力考核指标量表 表表 2-2-1-5 部门年度（项目总体）考核评分统计表部门年度（项目总体）考核评分统计表 考核期间： 年 月 至 年 月 部门 考核维度权重得分 业绩80% 能力指标20% 部门年度考核总

52、分（加权值求和） 审核： 填表： 日期： 第二节第二节 部门员工考核部门员工考核 考核范围包括：财务部、审计部和综合管理部所辖员工以及销售部非营销 职系员工，分为季度考核和年度考核。工程项目部、和约部和物资部员工，分 为项目阶段考核与项目结束后的项目总体考核；销售部营销职系的一线销售人 员按月度考核；参见第三条说明与特例处理。 第一条第一条 季度考核 （一）（一）考核指标和考核形式考核指标和考核形式 考核任务绩效（包括 kpi 和 gs），采用考核表的形式（参见附表 7 部门员 工业绩考核表）；不考核周边绩效与管理绩效；考核态度维度，不考核能力维 度，能力维度作为长期指标在年度考核中体现。（参

53、见 2-2-2-1 部门员工季 度态度考核评分表） 任务绩效考核与态度考核分值占考核总分的权重分别为：80、20。 （二）（二）考核实施者考核实施者 部门负责人负责组织，综合管理部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果 并报综合管理部统一备案 2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的 gs 指标考核和态度维度考 核进行评分，没有直接上级主管的员工直接由部门负责人评分。(gs 考核指标 定义参见北京世博伟业房地产开发有限公司绩效考核指标库，态度维度考 核指标定义见附表 3)。 （三）（三）考核数据考核数据 kpi 数据由部门负责人组织收集、填写、上报。

54、gs 考核与态度考核，由直 接上级或部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核 数据。 （四）（四）考核结果计算考核结果计算 部门负责人负责员工季度 kpi、gs 及态度考核得分的计算，并得出员工个 人季度业绩分值。（参见附表 7 部门员工业绩考核表）。 员工的个人季度业绩分值除以 100，得到员工个人季度考核系数。 （五）（五）考核结果应用考核结果应用 员工个人季度考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效奖金重要 依据。 第二条第二条 年度考核 （一）（一）考核指标、权重和考核形式考核指标、权重和考核形式 年度考核的指标为季度考核和能力考核。在年度考核总分中，四个季度考

55、 核的平均得分分值占 80%的权重，年度能力评分分值占 20%的权重。（业绩考核 表参见附表 7 部门员工考核表，能力考核表参见表 2-2-2-2 部门员工年度能 力考核评分表）。 （二）（二）考核实施者考核实施者 部门负责人负责组织，综合管理部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果 并报综合管理部统一备案。 2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的能力进行评分，没有主管 的直接由部门负责人评分。（gs 考核指标定义参见北京世博伟业房地产开发 有限公司绩效考核指标库，能力考核指标定义参见附表 4 员工能力考核指 标量表）。 （三）（三）考核数据考核数

56、据 参考本节第一条季度考核相关内容。 （四）（四）考核结果计算考核结果计算 综合管理部负责将年度业绩分值（前四个季度综合考核评分平均值）和能 力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。（参见表 2-2-2-3 部门员工 年度考核总分表）。 员工年度考核总分除以 100 得到员工个人年度考核系数。 （五）（五）个人年度考核结果的用途个人年度考核结果的用途 员工个人年度考核系数和部门年度考核系数（参见本章第一节）是计算部 门基层员工当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降 和培训等工作的重要依据。 第三条第三条说明与特例处理 针对工程项目人员实施按项目阶段考核和项目结束后进行项

57、目总体考核相 结合的方式，包括工程项目部、合约部和物资部。 此类部门基层员工的考核，按照阶段性考核、项目总体考核分别对应同级 别部门基层员工的季度考核、年度考核的方式进行。在应用业绩考核表，考核 维度、权重、指标的设置，实施流程等方面严格对应统一，区别仅在于考核周 期不同。工程项目人员根据阶段性考核结果发放项目阶段绩效奖金；工程项目 人员不设置年终奖金，设置项目结束奖金，在项目结束后根据业绩合同的完成 情况和能力考核情况决定项目结束奖金。 一线销售人员的考核按照月度进行，根据月度计划完成情况确定月度销售 提成奖金；一线销售人员不进行年度考核，不设置年终奖。参见北京世博伟 业房地产开发有限公司薪

58、酬管理制度。 表表 2-2-2-1 部门员工季度（项目阶段）态度考核评分表部门员工季度（项目阶段）态度考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人岗位部门 序号指标权重考核情况评分 1积极性25% 2协作性25% 3责任心25% 4纪律性25% 季度（项目阶段）考核评分 签字考核人： 年 月 日 说明：关于态度考核指标的评分标准请查阅附表 3：员工态度考核指标量表 表表 2-2-2-2 部门员工年度（项目总体）能力考核评分表部门员工年度（项目总体）能力考核评分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人岗位部门 序号指标权重考核情况评分（百分制） 1人际交往能力10% 2影响力10%

59、3领导能力20% 4沟通能力10% 5判断和决策能力20% 6计划和执行能力20% 7知识能力10% 年度能力考核评分 签字考核人： 年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅附表 4：员工能力考核指标量表 表表 2-2-2-3 部门员工年度（项目总体）考核总分表部门员工年度（项目总体）考核总分表 考核期间： 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度权重得分 员工年度业绩分值80% 能力考核分值20% 员工年度考核总分 审核： 填表： 日期： 附表附表 1 管理人员周边绩效考核指标量表管理人员周边绩效考核指标量表 abcd 评价等级 超出目标达到目标接近目标远低于目标 分值区间 9010

60、080896079059 主动性 经常主动去其他部 门询问，是否有工 作协作需要 有时去其他部门询 问，是否有工作协 作需要 几乎不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要 从来不去其他部门 询问，是否有工作 协作需要 响应时间 其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，每次及时响 应 其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，多数及时响 应 其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，少数及时响 应 其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，从不及时响 应 解决问题时间 尽快协助，解决问 题远低于预期时间 尽快协助，解决问 题在预期时间内 尽快协助，解决问 题超出预期时间 对于需协助解决的 问题