管理公司管理预案

1、酒店管理公司运作预案通过几个月对我公司各酒店的观察，发现各酒店人员基本上能各负其责。但由于市场、环境、人为等不利因素的存在，导致各酒店运营方面显得不尽人意，各酒店管理制度不完善、执行力度不严谨、物品监督管理不到位，整体服务水平低下、管理问题特别是财务问题漏洞百出。鉴于现状，各酒店形成全面、科学、统筹管理，对行政人事培训、财务监督体系、融资、招商、营销策略等方面进行全面的计划部署，按照节点计划，实现集团公司管理战略势在必行！一、 公司人员架构董事会董事长副董事长 总裁总经理行政总监（兼培训、质检经理）财务总监营销总监二、公司运行模式酒店收益的最终值=收益基本值系数。酒店的产品质量和服务质量决定了

2、酒店收益的基本值。基本值靠有形资本的运作来保证。收益的最终值还取决于系数的大小。系数的大小与酒店的形象、品牌、营销网络等无形资本有关。该系数对收益的最终值能起到倍增作用。因此,我认为酒店集团化经营管理大概有下述两个层次的经营模式。第一层次:充分利用有形资本的生产性经营模式。酒店的经营收益主要来自于向市场提供产品所取得的利润,并以此为源泉实现资本的增值和保值。以资本运作观念来经营,必然要求酒店实现最大规模的生产,使单位成本降为最低。这种模式特点是投资大、风险大，这些酒店更新改造后往往造成债台高筑,经营远不如预期效果,就是最典型的违背资本运作规律、盲目扩大投资的结果（就拿名爵为例，我个人认为在没有

3、任何配套情况下，在有限的客源结构下，投资如此豪华的一个KTV，回收难度就有点大）。因此,酒店的任何生产经营就是建立在资本运作的基础上，无论经营什么项目,采取何种经营形式,只要能对资本的运作有利,只要能带来增值就可取。不能为了产品的生产而生产,应深入客源市场了解，以最大盈利和满足顾客的需要为目标进行投资。第二层次:利用无形资本的特许经营模式。在经营多样化、市场一体化的酒店进程中,如果公司仅利用有形资本进行生产扩张就很难快速增长。酒店集团化管理模式是酒店发展的必然产物。对于不同酒店来说各有自己的优劣势,如有些酒店在品牌、管理技术上具有优势,而另一些酒店或企业资本充足,客源市场稳定等。这样,这些酒店

4、就可以与其他酒店或企业进行联盟与合作以获得优势上的互补。通过形成以资本运作为核心的战略联盟,这种模式对我们现有这种具备人力资源与战略思维而缺少运行资金的团队需求来说尤为明显。联盟加快了企业从单纯的全资公司结构向更加联合的形式转变,它有助于在更广阔范围内增强对集团公司的忠诚和合作。这样把彼此独立的法人企业组织变为企业集团,利用自己的品牌,在少出资(租赁契约)或不出资(管理合同)的条件下获得另一家企业的经营权。无形资本扩张相对于有形资本来说风险是最小的,它是利用别人的资本为自己赚钱,使酒店在低成本情形下扩张。这就是一些世界著名的酒店管理集团,从最初的建旅馆、买酒店,发展到现在的主要以出售特许经营权

5、或委托经营权为经营方式的原因之一。其目的就是利用自己的管理技术等无形资本进行低成本扩张性经营。这一层正是我们目前要走的经营模式三、公司财务管理体系1、公司财务管理体制的核心就是根据经营决策权、执行权、监督权三权权限集中和分散的划分，可以分为集权管理模式和分权管理模式。集权管理是指把经营权(包括财权)，特别是决策权集中在集团高领导层，下属企业只有日常业务决策权和具体的执行权。通常规模较小，业务较简单的酒店集团，多采用集权的财务管理模式。集权模式的财务管理体制主要是直线职能制结构，机构简单，有利于迅速果断的作出决策，有利于纵向沟通和指挥。但缺点是，压抑了下级的积极主动性，不利于横向沟通，决策相对比

6、较武断。在经营过程中时时都有不同的问题产生，这就需要各部门必须具备极强协调能力的管理人员。2、 各酒店业绩考核A、企业的基本目标是生存、盈利和发展。没有盈利，就没有存在下去的意义。在现有资产规模条件下，企业通过合理有效的使用和管理后的资产利用效率。企业最基本的目标是生存，为了继续维持下去，企业首先要能够做到以收抵支，不会出现到期无法偿债的危机。如果保证不了生存，那就更谈不上获利和发展。因此，只有在保证各分公司盈利情况下方可谈集团公司的发展。B、总公司运营资本一个新兴的管理公司，最初最主要的运行成本就是人员费用成本。正所谓“巧妇难为五米之炊”，一个公司要运行，必须要保证公司所在人员的最基本的工资

7、成本。而公司资金来源正好是我们面临的一个最困难的问题。一个新兴的产业，最直接最有效的资金来源就是“融资”。就我公司目前状况来看，融资的方式只能由各子公司赢利部分拿出一定比例来维持。本人提出以下几点“融资”见解，仅供参考：1、由各分公司做绩效考核，再从各分公司盈利部分拿出一定比例统一集中到总公司，作为公司主要成员最基本工资保障；2、公司骨干成员每个月留工资10%作为入股公司资金（所占股份比例由公司财务统一制定）。最后，由总公司制定公司资金管理制度统一安排公司资金问题。C、各分公司绩效考核与总公司资金分配 绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，

8、并用之判断员工与岗位的要求是否相称。也只有这样才能激发员工积极性。在条件允许下，建议各分公司对所有员工统一进行绩效考核（具体考核方案根据各分公司实际情况而定）公司运行资金与利润分配： 由总公司每个月从现有各分公司净利润当中拿出5%独立建立一个资金库，作为总公司日常开销、费用（包括总公司总经理级以下核心成员工资、奖金、董事会利润分配与其他零星费用等）总公司成员工资由公司统一发放（若公司资金不够发放基本工资，平均分摊到其他几个子公司，由子公司负责）第一年因资金由现有各分公司赞助。因此，库存资金必须大比例留存。建议按“5：5”原则进行分配（或全部留存）。即，公司扣除所有费用外剩余资金拿出50%作为公

9、司所有成员按所占股份比例行利润分红；（其中董事会成员利润分红标准为：董事长占40%，副董事长与总裁各占30%）；50%作为公司备用金留存第二年开始，公司有了自己的运行资金，直接脱离现有分公司。公司骨干成员每个月留工资10%，就只留一年。作为入股公司资金（假设公司运行资金按50万来计，个人工资1万，一年就是留在公司1.2万，就占公司股份为1.250=2.4%所接管酒店所有管理工资与业绩抽成全部纳入公司，由公司按上述分配方法统一分配（承包经营管理其他酒店方案令附）3、成本控制 公司帐（费用帐）的统计与核算：从目前来看，我公司费用帐比较简单，只有公司高级管理人员为处理公司业务而产生的各种费用。每天运

10、作将报表、账单及相关宴请单送至成本会计。成本会计要按照以下要求进行审核： a、各出差高管食、宿标准（超过规定金额须董事长签字） b、宴请，需提前填制宴请单，由公司财务总监，总经理、董事长（或董事长批准的董事会成员）审批方有效 c、公司必须制定一套统一的成本费用管理与物品管理方案。必须科学、有效、严格控制各子公司成本费用4、财务监督体系公司必须制定一套科学的财务监督管理体系，定时对各分公司营业、成本、利润进行分析，为制定确实、有效的营销方案提供系统、有力依据；也可为各酒店营业收入提供绝对的安全保障5、质量监督管理体系（质检）由于我各酒店缺少一套统一监督管理体系，各店服务管理不到位，物品维修管理不

11、及时，导致我各酒店给客人整体感觉是：服务单一，品质低下，存在的一系列问题。故，建立一套完整的物品、服务监督管理体系已经迫在眉睫！A、必须马上建立公司质量管理委员会公司质量检查管理委员会由公司总经理组织、公司行政总监、各分店总经理组成。组长由公司总经理担任。在质量管理委员会相关制度的指导下展开全面质量管理工作。B、各分公司质量管理小组必须定期定时开展各酒店根据实际情况，建立酒店质检小组，并在酒店质检小组的各项相关制度指导下展开工作。C、质量监督管理委员会体系（1）公司总裁的重点检查。（2）公司总经理的全面检查：公司行政部作为抽查各分店当日服务质量的总负责人，履行服务质量管理的职责。检查重点内容务

12、必正在当天组织各店管理人员在会上通报解决。（3）各分店总经理的日常检查：各分店总经理对自己所辖范围内的各项工作质量负有直接的管理责任，各项检查必须形成制度化、表单化。（4）质检人员的每日检查：质检人员除了日常检查、掌握酒店质量状况外，应在专项检查、动态检查上下功夫，寻找典型案例，发现深层问题，体现专业水平。（5）所有员工的自我检查：各酒店必须培养员工自我检查的意识和习惯，并要采取行之有效的形式和方法，激发全体员工参与质量管理的积极性。（6）保安人员的夜间巡查：夜间往往是酒店安全和质量问题的多发期。保安部的夜间巡查内容与要求形成质检日报，第二天发送各店总经理和公司总裁处（7）客人的最终检查：只有

13、客人认可的服务，才是有价值的服务。其途径主要有：一是宾客拜访表；二是每日各分店日报记录、值班经理记录所归纳的客人对于服务质量的有效意见；三是不定时地邀请客人暗访，对于整个酒店或某个服务区域进行客观、实事求是地评价。这些表单必须在规定的时间内准时送到公司总经理与总裁处注：质量管理委员会的主要职能： A、公司质量管理委员会成员，每个星期对所属酒店进行检查和评估；每年至少四次，邀请董事会成员到各分公司暗访并出具报告和评分报告； B、每月召开各分店质量管理分析会，编发酒店质量分析报告。确定公司所属酒店的质量目标；C、审视公司所属酒店质量管理的效果；D、确定公司各酒店质量的控制措施；E、完善服务质量评审细则；F、评审和检查公司所属酒店服务质量情况，督导酒店服务质量的提