构建高绩效组织必知的五大重点

1、构建高绩效组织必知的五大重点案例：位同学给我留言我们是一家中小企业，目前公司有很多问题，比如管理层人员能力 差，没有管理认知，不知道怎么管理，绩效就是走形式，之前大家都是靠自觉性在工作，杲近 人员猛增，管理越来越混乱，业绩也没有增加多少，老板让我整理一套解决方案，最好是成体 系的，听完我直接就懵了，不知道如何着手，请老师指点一下。”很多中小企业，在初创期主要任务就是玩命死磕做业务、做产品，没有专业HR进行组织 架构的梳理、制度流程的完善和人才梯队建设与人才培养的规划，很多企业老板也认为没必 要。当企业渡过生存期后，便会进入快速发展阶段，之前没有考虑到或者无法考虑到的问题就 会不断涌现，如果没有

2、应对措施，层出不穷的问题得不到解决便会让企业直接走向衰亡。有数 据显示，在我国有67%的企业在成长期死掉。就如上述这个案例，估计很多中小企业都遇到过 这样的问题，那么我们可以如何解决呢？根据案例的企业情况，我今天跟大家分享一下通过绩效管理的哪些方面改善企业的这些问 题？一、我们需要分析我们做绩效的真正目的和目标；根据企业的发展阶段，管理基础（管理人员能力情况，人资人员情况），工作氛围等因素， 制定绩效计划以达到绩效目标（也就是要考虑战略、企业和人这三方面的因素）。比如我们把（旨在解决上述案例问题）目标分解为三个：提升管理层能力，营造企业氛围，提升业务绩 效。二、确定考核周期。我们基本上只会告诉

3、大家绩效考核周期一般可以分为月度、季度、半年，年度，很少告诉 大家哪些做月度或季度，为什么做月度或季度，借今天的这个案例，我给大家简单举例说一 下。就案例里的企业，我建议是做月度考核，这种高频的考核方式的缺点在于会花费较多的时 间和精力（也就是时间成本和人力成本）。那么我为什么建议做月度考核呢？我们一般绩效考核 的内容包括工作能力、工作业绩和工作态度，在企业目前的这个阶段，管理层能力本身就缺， 甚至没有管理认知，如果季度考核甚至更长时间的考核方式，会导致员工与管理层之间的问题 无法得到及时的沟通与反馈，然后让绩效流于形式我曾经也遇到过类似的企业经历，推行绩效之前大家都觉得月度考核太频繁，在实施

4、一年 后重新做问卷调查，大家都认为月度考核方式挺好的：因为管理层希望通过考核与员工之间形 成互动和沟通，而且在考核过程中能够逐步学会管理下属。在这个阶段，人力资源部要给管理 者提供足够的培训，因为他们会遇到实实在在的问题，比如公司战略方向，定目标，如何过程 沟通，如何绩效面谈等等。在付出较高成本的同时也为下一阶段打下了很好的基础，三、做好绩效管理细分，第一个是目标导向，更多以结果为主的考核方式，主要完成提升业绩的目标，第二个是胜任力管理。主要针对管理层，把培训管理层作为一项专门的工作来做，帮助管 理层明确标准和资格。从没有管理认知到拿握选人、用人和带人的技能的蜕变。这个过程当然不是三言两语就能

5、做好的，特别是管理认知，每个人都有认知局限，也就是 说其实很多管理层并不知道自己不会管理。另外建立人才梯队建设与人才培养机制，可以做好 人才储备，也给管理层们一点压力，助力他们学习进步,第三个是工作态度。一些中小企业的老板看重态度高于看重能力，因为在初创期需要拼命 工作的员工，也许能力达不到，但是激情和敬业精神足以弥补，这也会形成一种企业文化，在 这样的企业文化下，公司快速发展，人员猛增，也需要更多有能力的员工来带推动企业发展， 企业也有资本能培养这样的人才;这个时候就需要细分出业务能力强，可以通过KPI拿更多奖 金的人，以及管理能力强，可以做储备干部的人，还有工作态度好带动性强的其他福利型人

6、才 （比如退休挂钩或人才退出机制）。但要记住重点是注重企业文化，营造出符合企业文化的工作 氛围。针对案例企业的情况，我更建议做薪酬绩效激励制度而非考核制度；四、重视绩效面谈。绩效面谈最常出现的两个状态是：主管认为没必要，主管说自己没时间。不要误认为只有不积极的管理层才会有这样的想法，我曾经所在的一个公司的一个部门， 部门主管和员工业绩不错，态度也不错，所以部门主管就认为大家都可以做很好了，没有必要 绩效面谈，老板也很喜欢他所领导的部门，就默许他不用绩效面谈了，无奈此刻千言万语化为 句老板说了算；然而过了一个季度，该部门员工就主动来问我，为什么我们部门都没有绩效 面谈，我还有很多建议想提呢，我也

7、有些疑问需要解决。后来，我反馈给部门主管，他才愿意 绩效面谈，很明显这就是管理层还没绩效面谈的作用和意义。部门主管与员工的交流本身就非常少，绩效面谈是交流的最佳机会，根据员工的绩效表现 及个人成长，个人发展计划等，进行面对面的交流与讨论。而绩效面谈有助于达成绩效目标的 致性，推动组织目标的实现；有助于使员工明确自己的优势与不足，提高自主管理能力，使 员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性；有助于明确下一阶段的绩效目标，推 动绩效管理的执行和优化；有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效； 有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人绩效和能力。五、绩效流程管理:从企业

8、战略目标的分解，目标执行过程的监控与辅导、绩效结果的跟踪反馈，以及员工与 企业绩效的提升，形成一个良性的绩效循环与过程管理：在推行绩效管理时，我们总希望它能承载更多的东西，能够通过一个绩效管理方案解决企 业的所有问题，而实际上，我们在做绩效管理时了，一定要考虑企业的发展阶段、管理基础， 以及人力资源队伍的专业水平，据此制定一个有效的绩效管理工作规划，把控方向、分步推 动、逐步深化、及时调整，另外，有条件的企业一定要学会借助系统来完善工作，（别误会：我不是来推三茅系统 的），系统通过对数据的统计、分析，对管理可以起到有效支持，可以通过统计出来的数据来分 析问题，解决问题；也可以节省时间，能让HR和管理层更有精力，更有时间做更深层次的工 作。跟老板算算人力成本和时间成本，怎么更划算吧；我们通过绩效入手，培训辅助，另外大批