三级总复习-前半部分

1、2014年企业人力资源管理师三级总复习大纲 第一章 企业组织结构图的绘制一、 人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划(神州培训网- n 人力资源规划的内容： P1战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划（预算、核算、审核、结算、人力资源费用控制）。 人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。P2二、概念：企业组织机构是“体”，企业组织结构式“制”p3三、企业组织机构设置原则 p31. 任务目标原则2. 分工协作原则3. 统一领导、权力制衡原则4. 权责对应原则5. 精简及有效跨度原则精简跨度也称

2、管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人数，管理层次是指从企业最高行政领导到基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比6. 稳定性与适应性相结合原则四、现代企业组织结构的类型p5（一）直线型：最简单的集权式组织结构形式。不设专门职能机构，自上而下垂直领导（二）职能制：又称多线制，按专业分工设置职能管理部门（三）直线职能制：以直线制结构为基础，厂长领导下设置相应职能部门，统一指挥与职能部门参谋相结合。集权和分权结合的组织形式（四）事业部制：又称分权制结构，直线职能基础上演变。遵循“集中决策，分散经营”原则优势：1.权力下放有利于最高管理层摆脱日常行政事务，制定长远的，全局性的发展战略规划，

3、2.各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力3.各事业部可集中力量，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，4各事业部经营责任和权责明确，物质利益与经营状况紧密挂钩不足：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业p8五、组织结构设计后的实施要则 p8（一）管理系统一元化原则（二）明确责任和权限原则（三）先定岗再定员原则（四）合理分配职责原则第二节 工作岗位分析一、 工作岗位分析概述

4、（一）工作岗位分析概念工作岗位分析P13是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 （二）工作岗位分析的内容： P131、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，对其时间、空间范围作科学界定，然后系统分析、总结和概括。 2、明确素质要求，提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件。 3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件。 （三）工作岗位分析的作用P14： 1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。 2、为员工的考评、晋升提供了依据。 3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要

5、条件。 4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。 5、是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 三、岗位规范和工作说明书： 1.岗位规范P15亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 2.岗位规范的主要内容：p15（1）岗位劳动规则：时间原则，组织原则，岗位原则，协作原则，行为原则（2）定员定额标准（3）岗位培训规范（4）岗位员工规范（二）工作说明书P17是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条

6、件等事项所作的统一规定。 3.内容：基本资料 岗位职责 监督与岗位关系 工作内容和要求 工作权限 劳动条件和环境 工作时间岗位规范和工作说明书区别：P18区别 岗位规范 工作说明书 涉及内容 覆盖范围、涉及内容广泛 以岗位的“事”和“物”为中心 主题不同 解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题 什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、什么地点、环境条件下做、如何做 结构形式 按企业标准化原则，统一制定并发布执行的 不受标准化原则的限制，内容可繁可简，结构形式呈多样化 能力要求一、工作岗位分析的程序1、准备阶段；2、调查阶段；3、总结分析阶段。P18（一）1.对现状进行初步了解，掌握各种

7、基本数据和资料2.设计岗位调查方法（1）明确岗位调查的目的（2）确定调查的对象和单位（3）确定调查的项目(4)填写说明（5）确定调查时间、地点和方法3做好员工思想工作4.分解工作单元和环节5.组织有关人员先学习掌握调查内容，熟悉具体的步骤和方法。第三节 企业劳动定额定员管理p24第一单元 劳动定额水平一、 劳动定额管理的内容制定、贯彻执行、统计分析、修订（一）巴克制即企业工作效率分析与控制的制度p25工作效率=工人作业效率x开工率p26工人工作效率=定额工时/工人实耗工时开工率=工人实耗工时/实际可利用时间实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任照成的浪费工时（二）劳动定额的发展趋势p271逐步

8、实现科学化标准化和现代化。2.有传统的单一管理逐步转变向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理3由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。三、劳动定额水平的感念和种类定额水平按定额的综合程度可分为三类工序定额水平 工种定额水平 零件或产品定额水平按定额劳动定额所考察的范围分三类车间定额水平 企业定额水平 行业或部门定额水平四、劳动定额水平是定额管理的核心五、确定劳动定额水平的基本原则 先进合理 能力要求衡量劳动定额水平的方法p29一、用实耗工时来衡量二、用实测工时来衡量三、用标准工时来衡量四、通过现行定额之间的比较来衡量五、用标准差来衡量第二单元 劳动定额修订能力

9、要求压缩率=（元产品台份定额-计划产品台份定额）/原产品台份定额x100% （12） p33计划产量定额=现行产量定额x计划定额完成系数 (13)计划工时定额=现行工时定额/计划定额完成系数第三单元 劳动定额统计与分析能力要求一、产品实耗工时统计方法 p36（一）以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时。2.按产品投入批量统计汇总实耗工时3.按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工时。4.按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗工时。（二）以现场测定为基础的产品实耗工时统计1.工作日写实2.测时3.瞬间观察法二、劳动定额完成程度指标的计算方法1.按产量

10、定额计算 产量定额完成程度指标=单位时间内实际完成的合格产品产量/产量定额x100% （1-9）2.按工时定额计算工时定额完成程度指标=单位产品的工时定额/单位产品的实耗工时x100% （1-10）p38在生产单一产品的条件下，采用以上两种计算方法所得记过是一致的第四单元 企业定员人数核算的基本方法一、n 企业定员的基本概念：P42亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。 概念内涵计量单位实施和应用范围制定方法劳动定员对劳动力使用的一种数量质量的界限长度长“年、月、季”常年性工作干戈上

11、的工作人员，包括定员1、劳动效率2、设备3、岗位4、比例5组织（经验估工、统计分析、技术测定）劳动定额对活劳动消耗长度短“日、时”包括在定员内1、劳动效率2、设备3、岗位n 企业定员管理的作用：P44合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 n 企业定员的原则：P45-46 1、以企业生产经营目标为依据；2、以精简、高效、节约为目标；：产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的分工和职责划分 3、各类人员的比例关系要协调； 4、要做到人尽其才、人事相宜；5、要创造一个贯彻执行定

12、员标准的良好环境； 6、定员标准适时修订 能力要求一、核定用人数量的基本方法某类岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作任务总量 / 某类人员工作（劳动）效率 1. 按劳动效率定员：定员人数 = （113）定员人数 = ( 1-计划期废品率 )例题，某车间某工种计划在2012年生产甲产品100台、乙产品500台、丙产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内定额完成率为120%，出勤率为90%，废品率为8%，则该车间该工种的定员忍受为？定员人数 = ( 1-0.08 ) 14(人)2.按设备定员 = （115）p47例题，某车间为完成生产任务需要开动自动车床40台，每台开动班

13、次为两班，看管定额为每人看管2台，出勤率为96%，则该工种定员人数为定员人数=423.按岗定员 = （116）p48例题某车间有一套制氧量50m3 /时空气分离设备，现有三个岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间为260工分，乙岗位为300工分，丙岗位为240工分，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定个人需要与休息宽放时间为60工分，计算出岗位定员人数。班定员人数 = 2（人）4.按比例定员。适用于企业食堂工作人员，托幼工作人员、卫生保健人员等服务人员定员。非直接生产人员，辅助生产员工，政治思想工作人员，公会，妇联，共青团脱产人员。5.按组织机构、职责范围和业务分工定员。企业管

14、理人员和工程技术人员二、企业定员的新方法1.运用数理统计方法对管理人员进行定员2.运用概率推断确定经济合理的医务人员人数。例题，某企业医务所诊治病人次数最高月份，平均每天就诊人数 为120人次，其标准差为10人次，在保证95%可靠性的前提下，该企业医务所每天就诊人数为120+1.6x10=136人次；同时又已知医务人员接待每一位病人平均持续为15分钟，医务人员除正常休息、上下班准备收尾时间、病事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为85%。根据上述材料，可推算出必要的医务人员数该企业必要的医务人员数= 5（人）3运用排队论确定经济合理的工具保管员人数。4.运用零基法确定二、三线人员定

15、员人数，即零基定员法。对财务年度的清款数目，一概从 基数零点开始予以审议。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由一人兼职兼岗第五单元 定员标准的编写格式和要求一、定员标准的概念二、企业定员标准的分级分类企业定员标准的分级1.国家劳动定员标准2.行业。3.地方。4.企业。劳动定员标准的分类P55按定员标准的综合程度 单项定员 详细定员标准（以某类岗位、设备、产品为对象） 综合定员 概略定员标准（以某类人员为对象） 按定员标准的具体形式 效率定员 根据生产任务量、工作效率、出勤率 设备定员 根据设备性能、技术要求、工作范围、劳动者负荷量 岗位定员 根据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量 比例定员

16、 按与员工总数或某类人员总数的比例，确定另一类人员人数 职责分工 按组织机构、职责范围和业务分工确定 四、编制定员标准的原则P56： 定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学 方法要先进 计算要统一 形式要简化 内容要协调 能力要求：一、 定员标准的编写依据二、定员标准的总体编排1.概述2.标准正文 （一般要素和技术要素）附录（标准附录，提示附录）3.补充三、定员标准的层次划分（简）行业标准应包括以下内容1. 企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年实物劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制制度2. 根据不同生产类型和生产

17、环境、条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度3. 规定各类人员划分的方法和标准4. 对本标准涉及的新术语给出确切定义5. 企业各工种、岗位的划分，其名称、代号、工作程序、范围、职责和要求。6. 各工种、工序的工艺流程及作业要求7. 采用的典型设备与技术条件8. 用人的数量与质量要求9. 人员任职的国家职业资格标准（等级）第四节 人力资源费用预算的审核一、 企业人力资源费用的构成（一） 人工成本1. 工资项目2. 保险福利3. 其他（二） 人力资源管理费用1. 招聘费用2. 培训费用3. 劳动争议处理费用二、审核人力资源费用预算的基本要求（一）确保人力资源费用预算的合理性（二）准确性（三）可

18、比性能力要求 一、审核人力资源费用预算的基本程序二、审核人工成本预算的方法关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，基准线，预警线，控制下线国家的工资指导线、社会的消费者物价指导数和企业的工资市场水平调查时相互关联的人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的三、审核人力资源管理费用的预算的方法原则：分头预算、总体控制、个案执行第二单元 人力资源费用支出的控制一、 人力资源费用支出控制的作用1. 保证员工切身利益，企业达成人工成本目标的重要手段2. 降低费用3. 防止滥用管理费二、人力资源费用支出控制的原则1.及时性2.节约性3.适应性4.权责利相结合能力要求人力资源费

19、用支出的控制程序1. 制定控制标准2. 人力资源费用支出控制的实施3. 差异的处理第二章 人员招聘与配置 第一节 员工招聘活动的实施第一单元人员招聘方法的选择一、（简）内外部招聘优缺点P6970 内部招聘 优点 准确性高适应性快激励性强费用较低 缺点 导致内部矛盾，加大员工和部门之间的竞争容易抑制个体创新近亲繁殖裙带关系，小团体主义不经济，填补提拔人员原有岗位晋升到不能胜任的职位二、外部招聘 优点带来新思想和新方法有利于招聘一流人才树立形象的作用 缺点筛选难度大时间长 进入角色慢 招募成本大 决策风险大 影响内部员工的积极性 三、实施内部招聘与外部招聘的原则1.高级管理人才选拔内部优先原则2.

20、外部环境剧烈变化，采取内外结合的人才选拔方式3.出于成长期的组织，应当广开外部渠道能力要求（小）一选择招聘渠道的主要步骤1. 分析要求2.分析人员特点3.确定来源4.选择适合方法二、参加招聘会的主要程序：P73准备展位准备资料和设备招聘人员的准备与协作方沟通联系招聘会的宣传工作招聘会后的工作三、内部招募的主要方法： P73 推荐法(推荐法可用于内部招聘，也可用于外部招聘) 布告法（经常用于非管理层人员的招聘，特别适合普通职员的招聘）档案法 （了解到员工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息）（看）1、推荐法：最常见的方法是主管推荐。优点：比较了解被推荐人情况，人选具一定可靠性，满意度较高；

21、劣势：比较主观，容易受个人因素影响。 2、布告法：优点：透明、公平、广泛性，特别适合于普通职员的招聘：劣势：花费时间较长，可能导致岗位较长时期的空缺，影响企业的正常运营。而员工也可能由于盲目的变换工作而丧失原有的优势。 3、档案法：利用档案了解员工基本情况，对员工晋升、培训、发展有着重要的作用。 N四、 外部招募的主要方法：P75-65 (1)发布广告(媒体选择、内容设计)：优点：信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大。 (2)借助中介：A人才交流中心：针对性强、费用低，但对如计算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘效果不太理想；B招聘洽谈会：选择余地大，但找到

22、合适的高级人才难；C.猎头公司：高素质，高成本，高效率（被招人年薪的2535) *(3)校园招聘：专业化初级水平人员。 (4)网络招聘：1成本低，方便快捷，范围广；2不受地点和时间的限制；3资料处理便捷和规范化。 (5)熟人推荐：注意事项（大）校园招聘的注意事项P77-781、了解大学生在就业方面的一些政策和规定； 2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象；明确违约责任，做好思想准备，预留名额，以便替换； 3、不切实际的估计，对自己能力也缺乏准确的评价，注意对学生的职业指导，纠正其错误认识； 4、对学生感兴趣的问题做好准备，并保证口径一致。 二、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题P78

23、 1、了解招聘会的档次； 2、了解招聘会面对的对象； 3、注意招聘会的组织者； 4、注意招聘会的信息宣传。 第二单元 对应聘者进行初步筛选（小）笔试： P78是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，根据应聘者解答的正确程度评定成绩的一种选择方法。 判断应聘者对招聘岗位的适应性，对基础知识和素质能力的测试：1.一般知识和能力，包括一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度、记忆能力2.专业知识和能力，应聘岗位相关的知识和能力，财务会计知识、管理知识、人际关系能力，观察能力能力要求（大）一、筛选简历的方法：P79-80（1）分析简历结构（2）审查建立的客观内容（3）判断是

24、否符合岗位技术和经验要求（4）审查简历中的逻辑性 （5）对简历的整体印象* 二、筛选申请表的特殊方法1、判断应聘者的态度2、关注职业相关的问题3、注明可疑之处第三单元 面试的组织与实施（小）一、面试的概念根据应聘者对所提问题的回答情况，考查其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质、情态表现，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求二、面试的内容引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作式三、面试的目标（小）面试考官和应聘者的目标P82 面试考官的目标 应聘者的目标 创造一个融洽的会谈气氛 展现自己的实际水平

25、 让应聘者更清楚地了解应聘单位的现实状况 说明自己具备的条件 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 希望被尊重、被理解，得到公平对待 决定应聘者是否通过本次面试 充分的了解自己关心的问题 决定是否愿意来该单位工作 能力要求一、面试的基本程序P83：面试前的准备阶段面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段 二、面试的布置：P85 应采用A/D这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试D视线形成一定角度，缓和紧张气氛，避免心理冲突三、面试的方法从面试所达到的效果，分为初步面试和诊断面试根据面试的机构化程度，分为结构化面试和非结构化面试 （看）五、面试提问的技巧P86： 开放式提问 封闭

26、式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问 举例式提问 （看） 面试提问时应关注的问题：P76 尽量避免提出引导性的问题 有意提问一些相互矛盾的问题 了解应聘者的求职动机 所提问题要直截了当，语言简练 观察他的非语言行为 其他选拔方法 第四单元 人员选拔的其他方法知识要求（小）一、人格测试因为领导者失败的原因，往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟二、兴趣测试，现实型，智慧型，常规型，企业型，社交型，艺术型三、能力测试1、普通能力倾向测试2、特殊职业能力测试3、心理运动机能测试（心理运动能力，身体能力）四、情景模拟测试特点：适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、

27、销售人员n 情景模拟测试的分类：P91(测试内容不同) 语言表达能力测试 侧重于考察语言表达能力，如演讲、介绍、说服、沟通 组织能力测试 侧重于考察协调能力，如会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理能力测试 侧重于考察事务处理能力，如公文处理、冲突处理、行政工作处理 能力要求（大） 情景模拟测试的方法P92：1、公文处理模拟法又称公文筐测试。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真、准确，应以单位的存档文件、记录、函电、报告以及现场调查收集的信息作素材来提炼加工2、无领导小组讨论法。是对一组人同时进行测试的方法，由4-6人组成，不指定谁来充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程。在小组讨论的

28、过程中，考官只是在会场的一角旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。主动性，宣传鼓励与说服、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力3、角色扮演 应用心理测试法的基本要求：P93 要注意对应聘者的隐私加以保护 要有严格的程序 结果不能作为唯一的评定依据。 第五单元 员工录用决策N（计算） 员录用的主要策略P94：多重淘汰式 补偿式 结合式 第二节 员工招聘活动的评估第一单元 招聘评估指标的统计分析n 一、招聘成本及其相关概念（计算）招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比招聘成本形式：1、招聘成本2、选拔成本3、录用成

29、本4、安置成本5、离职成本6、重置成本能力要求一、成本效益评估（小/计）总成本效益=录用人数/招聘总成本招聘成本效益=应聘人数/招募期间的费用选拔成本效益=被选中人数/选拔期间的费用录用成本效益=正式录用人数/录用期间的费用招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本二、人员录用数量评估为了提高对人员录用的质量评估录用合格比=（已录用胜任岗位人数/实际录用总人数）x100%该指标大小反应了人员招聘有效性以及准确性录用基础比=（原有人员胜任岗位人数/原有人员总数）x100%第二单元 招聘活动过程的评估招聘活动过程评估的相关概念(一) 信度：测试结果的可靠性或一致性。通常将信度分为稳定

30、系数（两个不同时间进行测试结果一致）、等值系数（同一应聘者使用两种对等、内容相当的测试结果之间一致）、内在一致系数（同一测试若干部分所得结果一致）(二) 效度：有效性或精确性。分预测效度；测试能预测将来行为有效性的程度内容效度；测试方法能真正测定想要测定的内容程度 方法恰当同测效度；测试结果与员工的实际工作绩效考核得分相关系数很多能力要求一、招募环节的评估某招募渠道收益成本比 = x100%二、甄选环节的评估企业最常用的的甄选方法有面试、无领导小组讨论等三、录用环节的评估1、录用员工的质量2、职位填补的及时性3、用人单位或部门对招聘工作的满意度4、新员工对所在岗位的满意度第三节 人力资源的有效

31、配置第一单元 人力资源的空间配置一、人力资源配置的基本概念p104空间配置主要包括1、组织结构的设计2、劳动分工协作形式的选择3、工作地的组织4、劳动环境优化从配置的方式来看，可以将其区分为企业人力资源的空间和时间配置；从配置的性质来看，可以分为企业人力资源的数量与质量配置；从配置的范围来看，可以分为企业人力资源的个体与整体配置；从配置的成分来看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置（大）二、人力资源配置的基本原理 p105（一）要素有用原理（小）从配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。对于没用好之人问题一，没有深入全面地识别员工；问题二是没有为员工发展创造有利条件（二）能位对

32、应原理 一个单位或组织的工作一般分为四个层级，决策层、管理层、执行层、操作层(三)互补增值原理（四）动态适应原理（五）弹性冗余原理三、企业劳动分工p107（一）企业劳动分工的概念与作用三个层次：一般分工 特殊分工 个别分工（小）（二）企业劳动分工的形式p1081、职能分工2、专业（工种）分工3、技术分工四、企业劳动协作p109（一）企业劳动协作的形式以简单分工为基础的协作是简单协作，以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工，复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作（三） 作业组作业组是企业中最基本的协作关系和协作形式车间是企业劳动协作的中间环节，起承上启下的重要作用五、工作地

33、组织 n 工作地组织的要求：P102有利于工人进行生产劳动，有利于发挥工作地装备 有利于工人的身心健康 为企业所有人员创造良好的劳动环境 能力要求一、 改进过细劳动分工的方法p1121、 扩大业务法2、 充实业务法3、 工作连贯法4、 轮换工作法5、 小组工作法6、 安排生产员工负担力所能及的维修工作（兼职兼岗）7、 个人包干负责（计算）二、 员工配置的基本方法P113：以人为标准、以岗位为标准、以双向选择为标准。 例题ABCDEFGHIJ14.53.52.02.01.51.54.02.52.01.023.53.02.52.52.52.53.52.02.50.534.02.03.53.00.5

34、0.53.03.01.01.543.02.02.51.52.02.03.52.00.50.553.54.52.51.02.02.01.51.51.00.5(一) 以人员为标准进行配置初选 A(1)B(5)C(3) D(3)E(2)F(3) G(1)H(3)H(2) I(2)J（3）实选1-A 2-E(或I) 3-C 4-空缺 5-B计算 考虑空缺（4.5+2.5+3.5+0+4.5）/5 = 3 不考虑空缺（4.5+2.5+3.5+0+4.5）/4 = 3.75(二) 以岗位为标准进行配置初选 1-A 2-A,G 3-A 4-G 5-B实选 A-1 B-5 G-2或4 3-空缺 4或2空缺计算

35、考虑空缺影响（4.5+4.5+3.5）/5 = 2.5 不考虑空缺影响（4.5+4.5+3.5）/3 = 4.17(三) 以双向选择为标准进行配置实选 1-A 2-E,I 3-C 4-G 5-B 计算 （4.5+2.5+3.5+3.5+4.5）/5 = 3.7三、员工任务的指派方法 （1）员工数目与任务数目相等（2）求解的是最小化问题匈牙利法例题p115n 加强现场管理的5S P120：整理、整顿、清扫、清洁、素养 素养是5S核心（二）5S内在联系 前三个S直接针对现场 后两个则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果n 五、劳动环境优化包括P122：照明与色彩 噪声 温度和湿度 （夏季工作地点

36、的温度高于35度应降温，冬季室温低于5度时，应防寒）绿化 第二单元 人力资源的时间配置一、人力资源时间配置的内容p1241、标准工时工作制2、综合工时工作制3、不定时工作制二、工作轮班制度的概念和种类工作轮班制是特指在实行多班制产生条件下，组织各班员工按规定的时间间隔和班次顺序，轮流进行生产或工作活动的一种劳动组织形式，它体现了员工在时间上的分工与协作关系实行单班制还是多班制，主要取决于自身的生产经营活动的性质和特点能力要求一、两班制二、三班制（一）间断性三班制（二）连续性三班制 四班轮休制也叫四班三运转，以8天为一个循环期，也可以分为4天，八天，12天等形式。企业采用本轮换法时，每个月还需要

37、安排员工轮休三、多班制（一）四八交叉（二）四六工作制（三）五班轮休制，以10天为一个循环期，平均工作时间不超过166.64小时(20.83 x 8)注意事项(大)工作轮班组织应注意的问题：P129工作轮班的组织，应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力； 要平衡各个轮班人员的配备；建立和健全交接班制度； 适当组织各班工人交叉上班；注意工作轮班制对人的心理、生理的影响，适当增加夜班前后的休息时间。缩短上夜班的次数 第三章 培训与开发 第一节 培训项目设计与有效性评估第一单元 基于需求分析的项目设计一、培训需求分析的含义p131（小）确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训前提是进行培训

38、评估的基础二、培训需求的调查与确认1、提出需求意向2、需求分析（1）排他分析（2）因素确认3、需求人认同三、培训需求分析的技术模型p132（一）Goldstein组织培训需求分析模型；培训需求应从组织分析、任务分析、人员分析入手；组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析更侧重于职业活动的理想状况，而人员分析更侧重于员工个人主观特征方面的分析（二）培训需求循环评估模型1、组织整体层面分析2、作业层面分析3、个人层面的分析（三）前瞻性培训需求评估模型 适用于那些企业未来需要的高层管理与技术人才（四）三维培训需求分析模型 是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。以胜任力可塑性，胜

39、任力的重要性和测评差距大小为坐标轴。（大）四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容（一）培训项目设计的原则1、因材施教原则2、激励性原则3、实践性原则4、反馈及强化性原则5、目标性原则6、延续性原则7、职业发展性原则（二）培训项目规划的内容1.培训项目的确定2.培训内容的开发3.实施过程的设计4.评估手段的选择5.培训资源的筹备6.培训成本的预算能力要求p138一、 基于培训需求分析的培训项目设计（一） 明确员工培训的目的（二） 对培训需求分析结果的有效整合（三） 界定清晰的培训目标（四） 制订培训项目计划和培训方案 计划包括1、培训目的2、培训目标3、受训人员和内容4、培训范围5、培训规模

40、6、培训时间7、培训地点8、培训费用9、培训方法10、培训师（五） 培训项目计划的沟通好和确认二、培训项目的开发与管理p141（一）培训项目材料的开发 1、课程描述2、课程的具体计划3、学员用书4、培训师教学资料5、小组活动设计与说明（二）进行培训活动的设计与选择（三）建立进和培养内部培训师资队伍（四）统筹协调培训活动（五）实现培训资源的共享1、内部培训资源（1）标准化培训产品（2）培训企业内部培训师（3）经理人作为培训资源（4）成立员工互助学习小组2、外部培训资源（1）专业培训公司（2）咨询公司（3）商学院校（六）建构配套的培训制度与文化第二单元 员工培训的有效性评估一、 培训有效性评估的含

41、义和作用p149（小）（一）培训有效性评估的含义 培训有效性评估应该开始于培训目标（二）培训有效性评估的作用（1）对培训效果进行正确合理的判断（2）考察受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身（3）找出培训的不足（4）发现新的培训需要（5）检查出培训的费用效益（6）客观地评价培训者的工作（7）为管理者决策提供所需的信息（大）二、培训有效性评估的内容p1511、认知成功2、技能成功3、情感成果4、效果性成果5、投资净收益（二）培训的有效性信息类型特征：1.培训的及时性2.培训目标设定的合理性3.培训课程设置与培训内容安排的适用性内容：4、培训教材的选用与开发5、培训教师的选派

42、6、培训时间的安排7、培训场地的选定8、受训群体的选择9、培训形式的选择10、培训组织与管理状况能力要求（小）一培训效果评估的一般程序1、评估目标确定2、评估方案制订3、评估方案实施4,、评估工作总结（大）二、培训有效性评估方法1、观察法2、问卷调查法3、测试法、4、情景模拟测试法5、绩效考核法6、360度考核7、前后对照法8、时间序列法9、收益评价法三、培训有效性评估的技术(一)泰勒模式 评价活动的原理，课程编制的原理组成评价步骤：1.确定教育方案的目标2.根据行为和内容对每个目标加以定义3.确定应用目标的背景4.确定应用目标情景的途径5.设计取得记录的途径6。决定评定方式7.决定获取代表性

43、样本的方法（二）层次评估*1、柯克帕特里克四级评估模式。层面标准重点问题第一层面反应受训者满意程度受训者喜欢该项目吗?课程有用吗？他们有些什么建议?第二层面学习知识、技能、态度、行为、方式方面的收获受训者培训前后，在知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高？第三层面行为工作中行为的改进培训后受训者的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？第四层面结果被培训者获得的经营业绩组织是否因为培训经营的更好了？2.（大）菲利普斯五层评估模式级别描述1.反应和既定活动评估学员对评估项目的反应以及略述实施的明确计划2.学习活动评估技能、知识和观念的变化3.在工作中的应用评估工作中行为的变化以及

44、对培训资料的确切应用4.业务结果评估培训项目对业务的影响5.投资回报率评估培训结果的货币价值以及培训项目的成本，往往用百分百表示同p151对比着记3.柯氏改良法 是在柯氏四层次评估法的基础上，针对四层次评估法的不足形成的一种培训整体效果评估模式（三）目标导向模型法p158评估重点是受训者个人能力和素质的提高程度，重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求（大）四、培训效果评估方案的设计p158（一）明确培训评估的目的（二）培训评估方案的制订（三）培训评估信息的收集（四）培训评估信息的整理与分析（五）撰写培训评估报告五。、培训评估效果信息的收集（大）（二）不同类型培训效果信息的采集p

45、1611、通过资料收集2、通过观察收集3、通过访问收集4、通过调查收集（二）培训中对预期培训效果的监控与评估p1631、 受训者与培训呢内容的相关性2、 2.受训者对培训项目的认知程度3、 培训内容4、 培训进度和中间效果5、 培训环境6、 培训机构和培训人员（小）（三）培训后的效果评估1、评估受训者研究学习或掌握了哪些东西2、评估受训者的工作行为有了多大程度的改变3、评估企业的经营绩效有利多大程度的改进（四）培训后的管理效率评估取得高层领导支持的最有效方法 与以前的培训效率进行纵向对比，与企业实际达标到的效率和应该达到的效率进行基准对比培训效果的评估工具1. 问卷评估法2. 360度评估3. 访谈法（大）（1）明确需要采集的信息（2）设计访谈方案（3）测试访谈方案（4）全面实施（5）进行资料分析4. 测验法投资回报率 = x100% （3-1）p171培训投资回报率 = x100% （3-2）培训成本包括直接成本和间接成本。P172图表