问题分析与决策制定技巧

1、问题分析与问题分析与决策制定技巧决策制定技巧企业经营目的企业经营目的维持生存维持生存追求发展追求发展满足需求强化优势创新求胜持续改善当前企业经营的挑战当前企业经营的挑战 规模与速度之竞争 优秀表现与入门门坎的轮替 永续经营观念如何传承 新世代工作族的领导压力 不知名的竞争者出现 人力素质如何提升 创新能力如何强化 经营效率如何大幅提升高竞争时代管理人员的挑战高竞争时代管理人员的挑战一、如何快速且有效地传承工作经验二、如何与各种不同世代、文化的部属沟通三、如何有效调动部属的主观能动性四、如何有效领导新世代工作族五、如何不间断的寻找更好的工作方法六、如何建立高绩效工作团队七、如何与上级有效沟通八、

2、如何培养自主性部属九、如何传承公司文化问题使主管的存在变问题使主管的存在变得有价值得有价值分析并解决问题的能力分析并解决问题的能力是主管最重要的能力是主管最重要的能力问题意识问题意识问题是进步的福音问题是进步的福音具备问题意识的五个必要条件要有目标意识要有目标意识要有实现目标的强烈欲望要有实现目标的强烈欲望对目标的想像要具体化、数量化对目标的想像要具体化、数量化能说出达成目标的路径与方法能说出达成目标的路径与方法达成目标的期限要明确达成目标的期限要明确问题意识是？问题意识是？ 对于组织的潜在危机及威胁或机会的感受性，对于组织的潜在危机及威胁或机会的感受性， 以及以及 要去对应的当事者意识。要去

3、对应的当事者意识。 抱持着有抱持着有为什么为什么、怎么会这样怎么会这样疑问之思维模式。疑问之思维模式。 问题意识是组织将来问题意识是组织将来问题解决唯一的第一步。问题解决唯一的第一步。 是组织进步与发展的重要元素。是组织进步与发展的重要元素。问题意识的阻碍问题意识的阻碍 大家一起用心试着体会创意被扼杀的感觉大家一起用心试着体会创意被扼杀的感觉 大家体会一下听到这些话后，当时的心理感受？大家体会一下听到这些话后，当时的心理感受？ 这样的行为叫做这样的行为叫做构想谋杀者构想谋杀者（Idea killer)- 会丧失所属员工的工作意愿会丧失所属员工的工作意愿 大家闭一下眼，想一想以往是否曾扮演过部门

4、的大家闭一下眼，想一想以往是否曾扮演过部门的 构想谋杀者构想谋杀者？ 管理者，要唤起所属员工的问题意识，这是管理管理者，要唤起所属员工的问题意识，这是管理 者的职责。同时要认清管理者对待所属员工的方者的职责。同时要认清管理者对待所属员工的方 式，有时也会成为员工发展问题意识的障碍。式，有时也会成为员工发展问题意识的障碍。问题意识的高扬问题意识的高扬一、提升所属员工的问题意识-该如何做？ 记着：管理者任何情形下，都有提升所属员工的 问题意识之机会二、管理者本身问题意识提升-该如何做？ 记着：管理者先要有强烈的问题意识，藉以影响 部属问题意识的形成 管理者必需具备旺盛的好奇心与使命感，将所有 信息

5、与自己在组织内职务的关连做思考三、提升组织整体的问题意识-该如何做？ 记着：管理者为维持组织改革与改善之动力，要经 常提醒自己是问题提起者与问题解决者提升组织整体问题意识提升组织整体问题意识承上启下承上启下由自上而下的空间由自上而下的空间寻找改善课题寻找改善课题加强部门的横向沟通加强部门的横向沟通打造学习型打造学习型提高执行力提高执行力老师老师具有强烈的问题意识具有强烈的问题意识落实执行力落实执行力洞察力洞察力营收营收-成本成本=利润利润作事，做人要有效率作事，做人要有效率人、机、物料人、机、物料提升设备稼动提升设备稼动提升品质提升品质用对方法，用对人用对方法，用对人减少浪费减少浪费想办法将垃

6、圾变黄金想办法将垃圾变黄金问题基本定义问题基本定义现象与症结现象与症结 问题现象问题现象 -可观察或可感觉的困扰可观察或可感觉的困扰 -对现象采取作为，通常无法解决问题对现象采取作为，通常无法解决问题 问题症结问题症结 -问题背后的根本原因问题背后的根本原因 -原因消除则原来的问题即可真正消除原因消除则原来的问题即可真正消除问题的冰山问题的冰山现象（可感觉、现象（可感觉、可衡量）可衡量）处置处置表面原因表面原因治标治标根本原因根本原因治本治本常见的问题解决回路常见的问题解决回路问题现象问题现象问题分类问题分类找出原因找出原因排列顺序排列顺序行动方案行动方案调适修正调适修正评估测试评估测试假设方

7、案假设方案解决问题的重要能力解决问题的重要能力搜集并分析数据、证据的能力 确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题改善目标、 落实问题的持续改善 Whatwhatwhat what what ? ? 追根究底的能力分析原因、原因 问题、分析问题的深层结构 why why why ?设定目标的能力 设定具激励效果之目标创意思考的能力 研拟对策、目的 手段展开 how how how ?解决问题的重要能力解决问题的重要能力(续）续）决策判断能力了解对策可能产生的正、负面影响，明确决策的标准，了解对策达成目标的可能性整合资源的能力拟订各项执行与配合计划，人、事、时、地、物等资源的协调团队运作的能力

8、彻底落实PDCA循环问题分析与解决十大步骤问题分析与解决十大步骤问题改进流程（问题改进流程（DMAIC)ControlDefineMeasureImproveAnalyzeBetterProblemsolvingFasterCheaperIBM解决问题的六大步骤解决问题的六大步骤定义并厘清问题定义并厘清问题define problemdefine problem分析问题分析问题Analyze problemAnalyze problem订出可行方案订出可行方案Set up some proposal or solutionSet up some proposal or solution选定方案

9、并订出执行计划选定方案并订出执行计划Select proposal and write detail planSelect proposal and write detail plan迅速推动并追踪执行结果迅速推动并追踪执行结果implement&evaluate resultimplement&evaluate result机动调整执行方案机动调整执行方案Adjust planAdjust plan问题改进流程结构问题改进流程结构阶段名称阶段名称阶段内容阶段内容可用方法可用方法D:问题确认问题确认S1:主题选定主题选定脑力激荡法、脑力激荡法、KJ法法S2:问题定义问题定义5W2H、管理报表分

10、析、问题描述、管理报表分析、问题描述M:现状分析现状分析S3:问题分类问题分类四类型问题判断四类型问题判断A:原因分析原因分析S4:原因分析原因分析KJ、鱼骨图法、管理表报分析、脑力激荡、鱼骨图法、管理表报分析、脑力激荡、心智图法、关连图法、系统图法、脑力记录法、心智图法、关连图法、系统图法、脑力记录法、统计图表分析统计图表分析S5:真因确认真因确认矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图法矩阵评分法、消去法、关连图法、柏拉图法I:解决方案解决方案S6:对策拟定对策拟定决策矩阵法、鱼骨图法决策矩阵法、鱼骨图法S7:评估测试评估测试情境模拟法情境模拟法S8:执行追踪执行追踪查检表、甘特图、查检表、甘

11、特图、PERTC:追踪控制追踪控制S9:成果确认成果确认查检表、柏拉图查检表、柏拉图S10:标准化与标准化与预防再发预防再发流程图、标准书、流程图、标准书、QC story未明确定义问题，就妄下解决方案未明确定义问题，就妄下解决方案未分析现状，就凭经验下解决方案未分析现状，就凭经验下解决方案对于问题与原因之总体思考不周全对于问题与原因之总体思考不周全未明确订立改善的目标与解决对策未明确订立改善的目标与解决对策对于决策之执行成果未做追踪确认对于决策之执行成果未做追踪确认未将有效的解决方案形成作业标准未将有效的解决方案形成作业标准失败的问题解决归因失败的问题解决归因危机型问题危机型问题显现型问题显

12、现型问题潜在型问题潜在型问题改善型问题改善型问题问题的基本类型问题的基本类型营造轻松的气氛营造轻松的气氛随意天马行空发言随意天马行空发言只鼓励不批评只鼓励不批评创意发想越多越好创意发想越多越好搭便车效应搭便车效应事后归纳整理事后归纳整理问题分析方法问题分析方法脑力激荡法脑力激荡法主题放置中心主题放置中心以脑力激荡法协助以脑力激荡法协助向四周展开网络向四周展开网络可做多层次展开可做多层次展开可运用可运用5W2H协助协助问题分析方法问题分析方法心智图法心智图法心心 智智 图图 法法 范范 例例平行平行基本主管培训基本主管培训工作安全工作安全工作关系工作关系工作指导工作指导工作方法工作方法工作建立工

13、作建立关系维持关系维持关系改善关系改善上对下上对下下对上下对上制定标准制定标准选定项目选定项目合理化作业合理化作业工作改善工作改善QC工具工具制定程序制定程序问题分析方法问题分析方法鱼骨图法鱼骨图法主题置于鱼头主题置于鱼头沿主骨干展开思考沿主骨干展开思考先作一次展开先作一次展开再作二次展开再作二次展开直到可掌握为止直到可掌握为止每次展开每次展开4-6项项问题问题 探讨问题的因果关系时运用此法探讨问题的因果关系时运用此法 以箭头的进、出来表示复杂关系以箭头的进、出来表示复杂关系 箭头的方向由原因指向问题箭头的方向由原因指向问题 通常运用于复杂的因果关系分析时通常运用于复杂的因果关系分析时关连图法

14、关连图法企业决策制订企业决策制订 成败的关键：将帅无能，累死三成败的关键：将帅无能，累死三 军军 行动的依据：谋定後动，制敌机先行动的依据：谋定後动，制敌机先 要重视效果：动见观瞻，先发制人要重视效果：动见观瞻，先发制人 要考虑影响：三思後行，小心谨慎要考虑影响：三思後行，小心谨慎 要关注集体：面面俱到，巨细靡遗要关注集体：面面俱到，巨细靡遗 要追踪後续：步步为营，确保成效要追踪後续：步步为营，确保成效决策的重要性决策的重要性急就章（病急乱投医）急就章（病急乱投医）信息误判信息误判假设错误假设错误决策目标错误决策目标错误线性推论线性推论个人偏见个人偏见跳跃性思考跳跃性思考决策常见失误决策常见失

15、误五种典型的决策沟通风格五种典型的决策沟通风格变色龙变色龙猫头鹰猫头鹰分析型分析型重视客观事实及逻辑重视客观事实及逻辑较少关心他人情感较少关心他人情感保守、无权力欲望保守、无权力欲望同他人交往为谨慎同他人交往为谨慎老虎老虎驾驭型驾驭型主动、直接主动、直接富于挑战性富于挑战性冷静、正式冷静、正式以我为中心以我为中心和蔼和蔼 型型易为他人情感所感动易为他人情感所感动性情随和性情随和极易支持他人的观点极易支持他人的观点考拉考拉表现型表现型 喜公开表达自己的观点和立场喜公开表达自己的观点和立场希望较为随意希望较为随意带有强近性迫性的沟通带有强近性迫性的沟通表达主动、风趣表达主动、风趣 孔雀孔雀内向内向

16、外向外向问问讲讲思考题：您属于哪个类型的沟通风格？思考题：您属于哪个类型的沟通风格？ 您最难打交道的客户或同事属于哪种风格？您最难打交道的客户或同事属于哪种风格？五种典型的决策沟通风格五种典型的决策沟通风格喜欢精确喜欢精确重视专业性重视专业性循规蹈矩循规蹈矩权威导向权威导向重实质报酬重实质报酬目标导向目标导向任务导向任务导向人际导向人际导向善听善听善说善说协调性佳协调性佳配合度高配合度高团体的润滑剂团体的润滑剂爱好和平爱好和平持之以恒持之以恒忍耐度佳忍耐度佳同理心强同理心强善长言语表达善长言语表达自我宣传自我宣传解决对策顺序判定原则解决对策顺序判定原则 重要性（越重要分数越高）重要性（越重要分数越高） 可控性（可控程度越高分数超高）可控性（可控程度越高分数超高） 困难性（越困难分数越低）困难性（越困难分数越低） 急迫性（越急迫分数越低）急迫性（越急迫分数越低） 成本性（成本越高分数越低）成本性（成本越高分数越低） 效益性（越重要分数越高）效益性（越重要分数越高）优秀决策者优秀决策者 人 材 人 财 人 裁 人 才品 格能 力决策成效追踪注意事项