（房地产）招标管理流程

1、招标管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修订内容修订人审核人批准人1、流程概况流程目的遵循公平、公正、公开的原则，对招标过程实施控制，选择符合公司业务要求的合格供方。适用范围适用于开发项目的设计、营销、工程承包商与材料/设备供货商的招标采购。定义计划与成本委员会：见组织管理手册招标小组：100万及以上项目由总经理任组长、成本管理部经理任副组长；100万以下项目由成本管理部经理任组长、业务分管领导任副组长；成员包括成本管理部副经理、财务管理部经理、业务主办部门负责人及分管领导流程主导及参与部门成本管理部（组织）、工程管理部（经办）、规划设计部（经办）、营销策划部（经办）、项目部

2、（参与）上游流程名称下游流程名称子流程名称材料/设备选型定板流程材料/设备验收管理流程工程管理流程部门流程中承担职责总经理1 审批招标文件2 审批招标定标结果3 审批供方评价结果成本管理部经理1 审核招标文件2 审核招标定标结果3 参与开标、评标4 审核供方评价结果采购管理组1. 收集汇总供方资料，并组织进行资格审查2. 组织供方考察3. 组织编制招标文件4. 组织开标、评标5. 负责发标与组织答疑成本管理组1. 负责委托咨询公司编制工程量清单、工程成本标底、报价分析2. 编制经济标并参与经济标评审经办部门1. 收集和推荐供方资料2. 参与供方考察，并提交考察报告3. 编制招标文件和议标文件的

3、技术要求部分4. 参与开标、评标、答疑工作5. 组织合同交底工程管理部/项目部1. 参与工程承包商考察2. 参加工程与材料设备合同交底财务管理部1.负责收取、退还投标保证金、图纸押金等2、流程图3. 工作程序3.1招标采购计划确定3.1.1规划设计部、营销策划部、项目部根据项目开发总计划要求，编制供方进场计划；工程管理部根据各项目部计划汇总工程、材料设备进场计划。3.1.2规划设计部、营销策划部、工程管理部根据进场计划编制项目招标工作计划，报分管领导审批后交成本管理部。3.1.3成本管理部汇总采购计划并提出成本目标，对采购计划中的采购金额、采购方式和工程量/材料用量进行审核，由成本管理部经理审

4、批确定采购方式：1) 战略采购：依年度战略采购发展计划和战略采购协议，具体按战略采购管理流程实施；2) 招标采购：工程材料设备类、营销类、设计类10万元（含）以上采购；3) 直接采购：工程材料设备类、营销类、设计类10万元以下采购。3.1.4招标管理工作应严格按照流程规定执行，如出现下列特殊情况不能按规定进行招标的，应由经办部门单独申请并填写免招标项目审批表，经成本管理部经理、业务分管领导审核、总经理审批同意后方可不履行招标流程，但必须按规定由成本管理部进行预算或合同价审核：1) 由于电力工程、煤气工程等市政专业公司垄断，公司内部无法组织正常招标时；2) 其他因特殊原因确实无法履行规定招标程序

5、的。3.2招标文件编制和审核3.2.1成本管理部在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作，向相关部门提出配合编制招标文件要求。3.2.2需求提出部门编制招标文件的技术标书并提交成本管理部，成本管理组负责编制商务标书，由采购管理组汇总形成招标文件。招标文件应包括但不局限于以下内容：1) 投标报价书：是要求投标方按照对投标总价、付款、工期、担保函、结算原则等的回复要求，为固定格式，要求投标方单独密封；（商务标书内容）2) 招标方公司简介：介绍企业性质、资质等级、开发主要项目等，主要是让投标方更进一步了解我公司的情况；（技术标书内容）3) 本次招标的项目概况：主要是让投标方了解发标项目与公司的关

6、系；4) 本次招标的范围和内容（技术标书内容）：图纸范围要求、招标范围在图中的界定、上述范围内的具体工作内容；5) 承包方式：标明本项目招标采用承包方式；（商务标书内容）6) 计价方式：工程量清单招标或总价包干、单价包干、包干总价加固定单价、其他方式等；（商务标书内容）7) 材料、设备要求（技术标书内容）：甲供材料/设备清单、甲控材料/设备清单、甲控材料/设备品牌范围名单、材料/设备封样、检验及验收要求；8) 报价要求说明（商务标书内容）：总体报价要求及说明、主材的报价要求、甲方认质认价和甲供材料/设备取费办法（包括损耗率的报价要求）、投标报价中包括的各项费用的说明（包括利润、税收、有偿服务费

7、、配合费、材料涨价风险、不可预见费等）、汇总方式；9) 结算原则（商务标书内容）：承包范围内的结算原则、设计变更结算原则、招标范围外结算原则（设计变更及现场签证）、主材认质认价/甲供的结算原则、乙供主材替换的结算原则等；10) 付款方式；（商务标书内容）11) 履约担保；（商务标书内容）12) 质量等级审核及验收规范；（技术标书内容）13) 特殊部位的检验及验收（如有）；（技术标书内容）14) 工期要求（技术标书内容）；15) 投标资料要求（技术和商务标书内容）：商务投标书，包括投标报价书、报价清单、报价特别说明、单价分析表；技术投标书，包括管理组织架构、施工组织设计方案、质量保证措施、人员设

8、备配置、工期安排、其他；资信投标书，包括：法人证明书及法人委托书原件、营业执照及资质证书、主要工程业绩（同类型）、其他资料；16) 资料密封要求；17) 评标办法；18) 招标时间安排：包括发标、答疑、回标截止时间；19) 投标注意事项：主要对废标和其他情况的说明；20) 投标附件：图纸（含设计变更、审图意见）；报价格式和清单；投标报价书；合同文本。3.2.3招标文件编制完成后，成本管理部负责填写招标文件审批表，提交业务分管领导与成本管理部经理审核、总经理审批。3.2.4在报批过程中涉及到对招标文件有修改的意见时，由成本管理部组织相关部门修改，修改后审批的招标文件为正式发标文件。3.3供方信息

9、收集3.3.1发布招标信息：根据采购计划，资格审查截止日期15天前，成本管理部安排在政府招标办、公司内网或其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。3.3.2投标意向单位资料的收集：成本管理部组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于：1) 部门内部设计、营销、工程承包商及材料/设备供应商信息库；2) 网上搜寻；3) 内部公告；4) 工程管理部、规划设计部、营销策划部、项目部等相关部门及人员推荐；5) 供方自行推荐；6) 同行推荐。3.3.3成本管

10、理部应要求供方提供以下资料的原件及复印件：1) 公司简介；2) 营业执照；3) 资质证书；4) 与招标业务相关的业绩资料；5) 税务登记证；6) 企业代码证；7) 代理证明文件（可选）；8) 项目经理证书（适用于工程招标）。3.3.4由成本管理部要求供方填写和提交供方资格审查表。3.4资格审查3.4.1承包商资格审查：由成本管理部组织相关业务部门对承包商进行资格审查；如材料供应商资格审查：由成本管理部组织工程管理部、规划设计部（针对需选型定板的材料）对材料供应商进行资格审查。3.4.2资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行

11、的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审。1) 对工程承包商的资格审查必须包括但不限于以下内容：a) 单位近3年来的营业额、注册资金、人力资源结构和状况；b) 供方工商营业执照、资质等级状况、安全生产许可证； c) 近3年来财务资信状况；d) 近3年相关项目的业绩状况。并对其主要业绩和工程现场进行实际考察， 必要时从供方合作商了解供方业绩情况；e) 单位技术力量，资源配备状况等；f) 单位在建工程、拟开工项目、目前剩余能力状况； g) 项目负责人的资质状况、安全生产许可证；h) 其它2) 对材料/设备供应商的资质审查必须包括但不限于以下内容：a) 单位近3年来的营业额、注册资金；b)

12、财务资信状况、营业执照及法人代码证；c) 营业执照、税务登记证明；d) 单位生产技术能力及设备状况说明；e) 行业主管部门颁发的生产许可证、产品鉴定证书和有关检测报告；f) 同类项目应用业绩，必要时对其应用项目进行实地考察和对其合作单位进行评价调查。3) 对设计类供应商的资质审查必须包括但不限于以下内容：a) 单位近3年来的营业额、注册资金；b) 财务资信状况、营业执照及法人代码证；c) 营业执照、税务登记证明；d) 组织结构、设计收费标准、项目运作方式、内部审核机制；e) 工程实例、获奖情况、主任设计师出图质量、工地服务质量等；f) 同类设计项目应用业绩，必要时对其设计项目进行实地考察和对其

13、合作单位进行评价调查。4) 对营销类供应商的资质审查必须包括但不限于以下内容：a) 单位近3年来的营业额、注册资金；b) 财务资信状况、营业执照及法人代码证；c) 营业执照、税务登记证明；d) 组织结构、营销取费标准、项目运作方式、内部审核机制；e) 项目实例及客户反映、市场业绩和获奖情况；f) 策划团队和销售团队主管人员的资历和案例、售后服务质量等。3.4.3资格审查后，由成本管理部与相关部门确定审查意见及是否需要进行考察。3.5供方考察3.5.1对于公司供方信息库中在合格供方名录下，及近两年已考察通过的供方（包括一年内已考察通过但未合作过的供方），不需要进行考察。3.5.2成本管理部在组织

14、考察前拟定考察小组成员名单，并制订供方考察评价表，组织需求提出部门和相关考察人员讨论确定供方考察评价表的考察项目、权重和评分标准，并交成本管理部经理审批确定考察人员名单和供方考察评价表。3.5.3考察小组对供方进行考察，并填写供方考察评价表汇总到考察小组负责人（一般由需求部门成员担任），由小组负责人做出综合评估。填写投标单位资格审批表，并连同供方考察报告提交相关分管领导。其中投标单位资格审批表应明确供方类别：1) 合格供方：已经合作过，且经评审合格的供方。2) 试用供方：已经考察评审通过，取得投标资格的供方。3) 待用供方：未合作、未考察的供方。4) 不合格供方：考察不合格及合作后经评价为不合

15、格的供方。3.5.4成本管理部经理组织对推荐入围单位进行评估，确定不少于三家的入围单位名单及相关资料提交业务分管领导审核，由成本管理部经理审批确定入围单位。3.5.5因业务紧急，在发标前无法提前考察的供方，由成本管理部经理和总经理同意后可先行发标，在定标前，视回标情况决定是否组织考察。3.6发标与答疑3.6.1成本管理部负责对入围单位进行发标，并组织相关部门举行招标答疑会：1) 需要时，成本管理部会同财务管理部负责办理收取招标图纸押金及投标保证金手续。2) 发标、答疑与供方考察过程中或招标文件发出后需要变更的，成本管理部汇总各方意见，在答疑会后由成本管理部组织编制答疑会记录，经相关答疑人会签、

16、成本管理部经理审核、总经理审批后发放给相关投标单位签收，答疑文件将作为招标文件的补充文件。3.6.2工程类招标项目要求提供投标保证金的，投标保证金额度最高不超过80万元（人民币），由财务管理部收取，具体金额由招标小组组长根据项目具体情况确定。1) 开标后未中标单位的投标保证金，由成本管理部三天内通知财务管理部免息退还。 2) 中标单位在合同签订后7天内，由成本管理部通知财务管理部将投标保证金自动转为履约保证金（中标单位在中标后不接受中标承诺主要条件的，不退还投标保证金，取消中标资格）。3.6.3成本管理部收取标书时，应检查标书是否有效密封，标书送达时间是否符合招标文件截标时间要求，并填写签收表

17、。3.7开标前准备3.7.1供方投标文件技术标采用暗标法投标，技术标内容及封面不得有投标单位名称和任何暗示性标识，否则做废标处理。3.7.2成本管理部在开标前对投标单位报送的技术标书进行编号，并作好记录。 3.8开标和评标3.8.1招标小组负责开标及评标工作（概念、方案、初步设计单位、主要营销承包商及重大工程/材料设备开标及评标由成本与计划委员会负责），开评标应尽量缩小参加人员范围。3.8.2开标：1) 开标参加人员：成本管理部招标采购工程师组织开标会，业务部门指派人员参加。2) 开标时，开标组织者应填制开标记录，投标人员签字确认，开标后，商务标、资信标由招标小组负责经济比较分析、审查；3)

18、技术标书由招标小组评审或经招标小组批准后，由需求提出部门组织有关专家评审。3.8.3评标、定标方法公司根据不同的招标项目，采用以下三种评标、定标方法，具体评标、定标办法在招标文件中作出规定：1) 最低价法：该办法适用于同品牌、规格、型号的材料和设备采购项目。该类项目根据谈判结果，最低价格者为中标单位；2) 合理低价法：该办法适用于a) 功能、性能相近，品牌不同的材料和设备采购项目。b) 工程技术含量低、施工难度小、工艺简单、总造价低的工程类施工项目。3) 综合评价法：该办法适用于设计类、营销类、工程类设备较多、施工复杂的建筑、安装、大型装修、监理及其他特殊需要的项目。综合评价越高越符合中标条件

19、。 a) 综合评价权重分配，在评标前由招标小组讨论确定，如：商务标70%技术标20%资信标10%b) 商务标评分，如商务标得分=70-（投标报价-投标最低价）/（投标最低价/70）a（最低标报价为满分70分）c) 技术标采用百分制，由相关评审人员按技术标评分表打分，由技术 标评审负责人汇总采用算术平均法确定最终分值，并将技术标评分表及技术标最终分值汇总表报招标小组。技术标得分=技术标最终分值*20%.bd) 资信标以考察评分为最终得分，合作过的合格供方的资信满分。资信标得分=资信标最终得分*10%.c综合总分=a+b+c3.8.4在评标过程中，招标小组若发现某投标单位的报价明显低于其他投标单位

20、的报价，使得其报价可能低于其成本的，应要求该投标单位提供能够达到招标文件要求的工期、质量和技术标准的书面证明。投标单位无法合理说明或不能提供相关证明材料的，该单位标书应作为废标处理，评标报告中应明确写出废标原因。3.9商务及技术谈判3.9.1开标后，需要进一步谈判的招标项目，招标小组确定谈判入围单位，谈判入围单位不得少于3家。技术标评审负责人须书面提出技术标中存在的问题和公司的要求，提交招标小组组长，招标小组组长组织评审人员对供方商务报价中价格的合理性进行分析，是否有不合理报价、是否有不平衡报价及存在的其他问题，并组织会议谈判。3.9.2谈判过程中，由技术标评审负责人或其指定的技术、工程人员负

21、责落实解决技术标中的问题，需要时，招标小组通知相关部门参加谈判。3.9.3招标小组组长主持谈判，并负责商务标谈判，相关人员予以配合3.9.4谈判过程中应形成谈判记录，参加谈判人员签字确认。3.9.5招标小组组长根据招标项目及谈判情况，决定是否组织进行后续谈判。3.10定标3.10.1招标小组根据谈判结果，填写招标结果审批表（作为招标采购的附件）并提交成本管理部经理审核、总经理审批确定中标单位。总经理应在招标结果审批表上签署明确的意见并签名。3.10.2对于概念、方案、初步设计单位定标、主要营销承包商定标及重大工程、材料设备招标的定标，定标前还须组织计划与成本委员会听证。3.11签发中标通知书3

22、.11.1定标后，由成本管理部下发招标工作会议纪要。3.11.2成本管理部在定标后5个工作日内向中标单位发放中标通知书（由成本管理部经理签发），同时知会未中标单位。3.12议标采购（经总经理批准，招标采购可采取下述议标采购方式）3.12.1议标采购时供应商信息收集、考察供应商和推荐入围单位与招标采购时要求相同，由专业部门经理或采购管理组副经理审核，专业部门分管领导审批确定议标入围单位，总经理审批确定议标单位，议标单位不少于三家（规定的所属行业垄断的供方，如市政设计与工程公司，候选供方可少于三家）。3.12.2专业部门负责编制技术标，成本管理部负责编制商务标并形成议标文件。议标文件可参考招标文件内容模式但可作简化，须向议标单位提供明确的技术、质量和报价要求。3.12.3成本管理部组织专业部门与入围单位进行议标谈判，议标谈判须形成谈判记录并经参与人员会签。3.12.4议标谈判后由成本管理部和相关部门共同推荐中标单位，并会签招标结果审批表，由评标委员会进行评标确定中标单位，经专业部门分管领导审核、总经理审批。3.13 合同签订成本管理部负责按合同管理流程规定拟订合同并与供方签订合同；对于甲供材料/设备，签定合同后成本管理部将合同副本交工程管理部，由工程管理部组织供应商、总包、施工单位、监理单位、项目部进行合同交底，并填写甲供