毕博-福建兴业银行：建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系之三

1、业务业务和系统一体化和系统一体化,增强企业竞争力增强企业竞争力建立以能力素质模型为核心的建立以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系2002年11月29日中国福州lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 82通过有效的测评确定关键绩效指标通过有效的测评确定关键绩效指标 设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程设计的关键绩效指标需经过以下的筛选过程q个特性测试，以确保关键绩效指标个特性测试，以确保关键绩效指标与战略目标的一致性可衡量性可信性可实施性可控性可理解性整合性可低成本取得qCQTCQT平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的

2、平衡性平衡测试，以确保关键绩效指标在成本、质量及时间方面的平衡性q相互性关系测试相互性关系测试lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 83关键绩效指标测评样例关键绩效指标测评样例样张样张lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 84平衡计分卡样例平衡计分卡样例计财部80% （当期公司人力资源实际成本费用-预算成本费用）/预算成本费用*100% 15%人力资源费用预算率 人教部75% 完成的上两个月计划内招聘数/上两个月计划要求的招聘需求总人数*100% 25%招聘需求按时完成率 内部营运内部营运人教部15小时 本部门员工培训时间总数/本

3、部门员工数 5%人均培训时间 员工发展员工发展稽核部90分 流程执行工作评分 5%流程实施得分 计财部500元/人（中低级）30万元/人（高级） 当期发生的员工招聘总费用/新招聘员工数 15%员工招聘成本财务指标财务指标人教部稽核部稽核部数据来源部门数据来源部门80分 员工满意度调查问卷 5%员工满意度 90分 治安、消防、信息安全工作考核 5%治安、消防、信息安全 80分 内部客户满意度调查问卷 25%内部客户满意度 客户客户目标值目标值计算方法计算方法权重权重指标名称指标名称指标大指标大类类样张样张lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 85个人评估体系涉及多

4、个方面的把握个人评估体系涉及多个方面的把握*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 867030员工（支持岗位）5050主管（业务岗位）3070部门经理（业务部门）50%50%部门经理（支持部门）2080副总经理/总经理助理100总经理对能力素质达成情况的评价对业务指标达成情况 的评价权重岗位级别员工（业务岗位）主管（支持岗位）30702080根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出根据岗位的不同，业务指标和能力素质的各自突出程度也不同程度也不同样张样张lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page

5、 87对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求对于不同表现员工的管理对人力资源提出了要求10%70%20%lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 88不同的表现将拥有不同的的晋升通道不同的表现将拥有不同的的晋升通道干部业绩干部业绩/ /绩效与管理能力综合分析绩效与管理能力综合分析优秀低高能力素质能力素质工工作作绩绩效效差姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1

6、.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.姓名1.2.3.4.考虑进一步重用、提升lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 89通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期通过员工期望书可以明确了员工的职业发展规划期望望期期 望望反反 馈馈评评 估估行行 动动分析方法分析方法员工期望书员工期望书lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 90员工期望书样例员工期望书样例#DIV/0!#DIV/0!U:UU:Underperformance 未达标准: 需要改善, 未完全达到目标和要求（50分）（注：本评价报告其余各部分均按此标准

7、进行评价）对目标达成情况的总体评价对目标达成情况的总体评价等级等级:O:OO:Outstanding 杰出: 对公司有优异的贡献和显著的超过期望（100分）E:EE:Effective 有效: 有优良的绩效, 达到标准和履行主要的目标与要求（80分）评价结果：评价结果：得分：得分：工作目标 自我评价及说明上级评价及说明所属岗位: 所属岗位: 所属岗位: 所属岗位: 一、目标达成情况 一、目标达成情况 权重：权重：姓名: 姓名: 姓名: 姓名: 所属部门: 所属部门: 所属部门: 所属部门: 年度绩效评价报告年度绩效评价报告评价时段：评价时段：评价人信息评价人信息被评价人信息被评价人信息#DIV

8、/0!#DIV/0!对岗位职责完成情况的总体评价对岗位职责完成情况的总体评价评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:评价意见:岗位说明书内容：岗位说明书内容：评价意见:评价意见:评价意见:U评价结果：评价结果：得分：得分：二、岗位职责完成情况二、岗位职责完成情况权重：权重：O OE E评价意见:样张样张lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 91lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 92薪酬哲学的四大要素薪酬哲学的四大要素能力素质能力素质总总体体绩效绩效岗位岗位价值价值市场市场定定位位岗位价值指在企业内的相对重要

9、性，应直接与其薪酬水平相联系相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 93薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成等构成lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 94不同奖金发放方法有不同设计重点不同奖金发放方法有不同设计重点

10、设计重点设计重点 选择合理的目标 当没有完作任务时如何处理奖金？ 选择什么样的奖金类型？ 奖金是否封顶？优点优点提供强有力的动力达到目标单提供动力超过完成目标很公平提供强有力的动力去完成每一个阶梯的任务，同时在每个阶梯之间提供陡性型动力提供强有力的动力可根据要求改变S线型形状缺点缺点当明显不能或已超过目标后，不产生任可动力可能不公平不能提供强有力的动力设计不如S线型灵活设计很复杂可能需要计算机辅助阶阶梯梯型型目标可能达到目标奖金100%线线性性型型奖金100%阶阶梯梯陡陡性性型型奖金100%S S线线型型奖金100%目标可能达到目标目标可能达到目标目标可能达到目标lalala 2002 Bea

11、ringPoint, Inc.Page 95企业需要明确其薪酬在市场中的定位企业需要明确其薪酬在市场中的定位公司在市场中的位置薪酬市场竞争压力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMB基本年薪岗位等级样张样张lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 96整体薪酬体系分成不同的级别，对应不同的岗位评整体薪酬体系分成不同的级别，对应不同的岗位评估得分估得分分数段分数段岗位数量岗位数量级别级别300-4002VI200-3007V150-20010IV13

12、0-1508III100-13027II4001VII总经理岗位序列岗位序列文员专业人员首席技术官主管II部门经理副总经理主管I样张样张岗位评估岗位评估得分得分不同级别的范围对不同级别的范围对应不同的薪酬范围应不同的薪酬范围lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 97最小值最小值中位值中位值最大值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070

13、%每个管理等级拥有不同的薪酬带宽每个管理等级拥有不同的薪酬带宽样张样张lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 98在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分以区分样张样张lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 99每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重权重样张样张lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 100薪酬的一个依据因素是能力素质薪酬的一个依据因素是能力素质lalala 2002 Bearing

14、Point, Inc.Page 101另一个是总体的绩效水平另一个是总体的绩效水平公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效个人绩效个人绩效个人薪酬个人薪酬总体绩效总体绩效lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 102企业可考虑多种薪酬激励方式结合企业可考虑多种薪酬激励方式结合行政专业薪金级别设制年终薪金调整固定固定落实到部门落实到个人浮动浮动长期长期薪酬薪酬短期短期长期长期住房公司股票养老金薪酬薪酬升降职升降职奖励奖励薪酬、奖励薪酬、奖励表彰表彰不同地区薪金级别lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 103毕博项目实践经验毕博项目实践经验la

15、lala 2002 BearingPoint, Inc.Page 104金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 105金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 106金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 107金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 108

16、金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 109金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 110金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 111金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 112金融行业人力资源管理相关经验金融行业人力资源管理相关经验lalala 2002