管理信息系统[1] 2

1、用系统工程的思想和工程化的方法，按用户至用系统工程的思想和工程化的方法，按用户至上的原则，结构化、模块化、自顶向下地对系上的原则，结构化、模块化、自顶向下地对系统进行分析与设计，自底向上逐步实施。统进行分析与设计，自底向上逐步实施。设计员设计员系统设计系统设计系统实施系统实施 系统运行维护系统运行维护系统规划系统规划规划人员规划人员分析员分析员系统分析系统分析程序员程序员系统管理员系统管理员系统规划系统规划报告报告系统分析系统分析报告报告系统设计系统设计报告报告程序说明书程序说明书和使用说明书和使用说明书 1、用户提出系统要求、用户提出系统要求2、识别、归纳上述要求、识别、归纳上述要求3、开发

2、一个模型原型、开发一个模型原型4、评价模型、评价模型5、模型不可行处理、模型不可行处理6、模型不满意处理、模型不满意处理7、修改模型、修改模型8、确定模型后的处理、确定模型后的处理9、实际系统开发、运行、维护等实际系统开发、运行、维护等12346758N开发效率高；开发效率高；开发工具先进，与用户交流直观；开发工具先进，与用户交流直观；符合人们认识事物的规律；符合人们认识事物的规律；能及早暴露系统实施后潜在的一些问题；能及早暴露系统实施后潜在的一些问题；能调动用户参与的积极性，用户满意度高。能调动用户参与的积极性，用户满意度高。OOAOOA (Object-Oriented Analysis)

3、 (Object-Oriented Analysis)：在繁在繁杂的问题域中抽象地识别出对象以及其行为、结构、属杂的问题域中抽象地识别出对象以及其行为、结构、属性、方法等性、方法等 OODOOD (Object-Oriented Design) (Object-Oriented Design)：对分析对分析的结果作进一步的抽象、归类、整理，并最终以范式的的结果作进一步的抽象、归类、整理，并最终以范式的形式将他们确定下来。形式将他们确定下来。 OOPOOP (Object-Oriented (Object-Oriented Programming) Programming) ：用面向对象的程序设

4、计语言将上一步整用面向对象的程序设计语言将上一步整理的范式直接映射（即直接用程序设计语言来取代）为理的范式直接映射（即直接用程序设计语言来取代）为应用软件。应用软件。 系统运行与维护阶段系统运行与维护阶段：系统的日常运行管理、维护和评系统的日常运行管理、维护和评价。价。优优点点 以对象为基础，直接完成从对象客体的描述以对象为基础，直接完成从对象客体的描述到软件结构到软件结构之间的转换。之间的转换。 解决了传统结构化开发方法中客观世界描述解决了传统结构化开发方法中客观世界描述工具与软件工具与软件结构不一致性问题。结构不一致性问题。 缩短了开发周期。缩短了开发周期。缺点 需要一定的软件基础支持；需

5、要一定的软件基础支持； 对大型系统开发，容易造成系统结构不对大型系统开发，容易造成系统结构不合理，各部分关系失调。需要与结构化方合理，各部分关系失调。需要与结构化方法结合使用。法结合使用。“自下而上自下而上”的开发策略：的开发策略：从现行系统的业务从现行系统的业务状况出发，先实现各项业务的具体功能，逐步状况出发，先实现各项业务的具体功能，逐步由底层到高层，直至最后形成整个系统。由底层到高层，直至最后形成整个系统。优点：优点：可以避免大规模系统可能出现运行不可以避免大规模系统可能出现运行不协调的危险。协调的危险。缺点：缺点：由于未从全局考虑问题，可能造成系统由于未从全局考虑问题，可能造成系统的重

6、复设计。的重复设计。“自上而下自上而下”的开发策略：的开发策略：从整体上协调和规划，从整体上协调和规划，由全局到局部，由长远到近期，从探索合理的信由全局到局部，由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计系统。息流出发来设计系统。 优点：优点：系统整体性好。系统整体性好。缺点：缺点：开发难度较大。开发难度较大。诺兰阶段模型诺兰阶段模型阶段阶段1 1初装初装阶段阶段2 2蔓延蔓延阶段阶段3 3控制控制阶段阶段4 4集成集成 阶段阶段5 5数据管理数据管理阶段阶段6 6成熟成熟预算预算费用费用可行性研究可行性研究 ：按照各种有效的方法和工作程序，按照各种有效的方法和工作程序，对拟建项目在技术上的先进

7、性，经济上的合理性、对拟建项目在技术上的先进性，经济上的合理性、盈利性，以及项目实施等方面进行深入的分析，盈利性，以及项目实施等方面进行深入的分析，确定目标，提出问题，制定方案和项目评估，从确定目标，提出问题，制定方案和项目评估，从而为决策提供科学的依据。而为决策提供科学的依据。 可行性研究的作用可行性研究的作用(意义意义) ：是确定项目开发的依据；是划定下阶段工作范是确定项目开发的依据；是划定下阶段工作范围、编制工作计划、协调各部门活动的依据；是分围、编制工作计划、协调各部门活动的依据；是分配资源的依据；是管理信息系统开发的准则配资源的依据；是管理信息系统开发的准则（2）年运行费用（每年）年

8、运行费用（每年） 40,000人员：人员：组织的战略目标、政策和约束、计划和指标分析。组织的战略目标、政策和约束、计划和指标分析。新的管理信息系统的目标、约束、计划和指标分析、新的管理信息系统的目标、约束、计划和指标分析、功能结构、组织运行和管理、效益分析和规划。功能结构、组织运行和管理、效益分析和规划。其中：其中：信息系统的信息系统的目标目标确定了确定了MISMIS应实现的功能；应实现的功能； 约束约束包括包括MISMIS的环境、条件；的环境、条件； 总体结构总体结构指明了信息的主要类型和主要子系统指明了信息的主要类型和主要子系统组织的外部环境与管理现状调查、用户的需求调查组织的外部环境与管

9、理现状调查、用户的需求调查与分析。与分析。新的管理信息系统的描述、运行环境、资源选型。新的管理信息系统的描述、运行环境、资源选型。新的管理信息系统的开发计划新的管理信息系统的开发计划 规划领导小组。规划领导小组。 人员培训。人员培训。 规定进度。规定进度。技术文档：系统规划报告技术文档：系统规划报告 管理文档：开发计划、开发合同、系统规划报管理文档：开发计划、开发合同、系统规划报告评审意见。告评审意见。基本思想基本思想 ：信息支持企业运行。通过自上而下地识别信息支持企业运行。通过自上而下地识别系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行系统目标、企业过程和数据，然后对数据进行分析，自下上地设计管理

10、信息系统。该管理信分析，自下上地设计管理信息系统。该管理信息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层息系统支持企业目标的实现，表达所有管理层次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机次的要求，向企业提供一致性信息，对组织机构的变动具有适应性。构的变动具有适应性。步骤：步骤： 了解企业战略目标了解企业战略目标 识别所有关键成功因素识别所有关键成功因素 确定关键成功因素确定关键成功因素 明确性能的评价指标和标准明确性能的评价指标和标准企企业业目目标标源自于企业目标，通过目标分源自于企业目标，通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，直到产生数据字典直

11、到产生数据字典。提高质量提高质量降低成本降低成本市场服务市场服务检验检验加工质量加工质量裁员裁员疏通商业渠道疏通商业渠道改善售后服务改善售后服务企业的战略规划是一个由使命、目标、战略企业的战略规划是一个由使命、目标、战略和其他战略变量组成的和其他战略变量组成的“信息集合信息集合”。MISMIS的战略规划过程就是把组织的战略目标转变的战略规划过程就是把组织的战略目标转变为为MISMIS的战略目标的过程。的战略目标的过程。基本思想：基本思想：P：公用：公用 事业事业Cu：顾客：顾客组织目标组织目标组织战略组织战略战略属性战略属性MIS目标目标 约束约束战略战略 年增收入年增收入O1 10% (S,

12、Cr,M) 改进现金改进现金O2 流流(G,S,Cr) 新增产品新增产品S1 (O1,O6) 复杂管理复杂管理A1 10% (M)S：股票：股票 持有人持有人G：政府：政府Cr：债权人：债权人E：雇员：雇员M：管理者：管理者O3O4O5O6S2S3A2A3A4MO2C2D2C3 MO1 改进结改进结账速度账速度 (S2) C1 做好做好模型模型 (A1) D1 模块模块设计设计 (C1)D3D4MO3MO4MO5战略目标集转化法战略目标集转化法企业流程：企业流程：为完成企业目标或任务而进行的一为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。BP

13、R是一种管理思想。是一种管理思想。Business Process Reengineering, BPR业务流程重组的实现手段业务流程重组的实现手段 u 信息技术（信息技术（ITIT）：充分发挥）：充分发挥ITIT的潜能，利用的潜能，利用ITIT改造企业过程，简化企业过程。改造企业过程，简化企业过程。 u 组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效组织变革：变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。率提高的目的。 BPR可以独立于可以独立于IT，IT的应用使得的应用使得BPR实现更实现更加有效。加有效。业务流程重组的实施业务流程重组的实施 u观念重组观念重组：变革基本信念、转变经营机制、：变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式。重建组织文化、重塑行为方式。 u流程重组流程重组：由面向职能转变为面向流程：对：由面向职能转变为面向流程：对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程。然后重新构件新的流程。 u组织重组组织重组：建立流程管理机构，明确其权责：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机