发展出共同拥有的价值体系

1、发展出共同拥有的价值体系北京正道人和信息咨询服务中心特约提供2005年06月02日热点综论【国美百亿元订单垄断空调市场】随着又一份百亿元订单的曝光，国美电器“垄断”京城空调价格的 “野心”昭然若揭。在近日的一个小型会议上，北京国美当着 20余家空调 厂商负责人的面宣布，将从今天起，以“一个月不赚钞票”为代价，将京城 空调的最低价格下拉近一半。按照北京国美披露的“零点利”打算，国美将 连续对空调、冰箱、洗衣机、手机和数码产品实行总让利高达1亿元的优待, 其中空调产品的让利额度将许多于2500万元。北京国美总经理王辉文的口 气专门强硬：“我们打算6月份在北京市场的空调销售额达到2亿元以上， 单日销

2、售量可能将突破15000套。国美的空调甚至可能以低于进价的价格出 售。”关于这笔巨额让利幅度的出处，王辉文讲明讲，今年上半年，国美与 众多空调厂商签下了多达108亿元的巨额订单。5月初，国美又隐秘约见2 00余位家电厂商老总，签下了一份全新的战略联盟。另外，国美还投入 5 亿元，实施了买断、包销、定制等专门手段。“进价低自然售价低，国美的 采购优势明显是无法比拟的。”在库存减压与盈利需求间摇摆不定的态度， 明显成为厂家被国美揪住的软肋。国美的一份书面材料成为这场棋局最好的 注脚：国美“产品所需量对各家制造商来讲，远非其它卖场所能相比。面对 国美庞大的订单，家电制造商也不得不低价卖货，以争取靠销

3、售数量扳回利 润。”【亨氏人事震荡引起关注】可靠消息指出，亨氏联合公司婴幼儿辅助食品原总裁叶善妍与西式 调味品业务的高层主管几乎同时离开公司。她们离开后，亨氏（中国）公司 高管原三大女将，现只剩下亨氏美味源（广州）食品有限公司董事总经理孙 赖丽华。据知情人士透露，叶善妍在亨氏（中国）差不多有 6 年工作体会， 与亨氏（中国）投资公司大中华区总裁齐松曾搭档多年。 离职前叶善妍出任 亨氏联合公司婴幼儿辅助食品总裁一职仅一年时刻， 此次离职据讲是因为亨 氏对婴幼儿辅助食品生产流程监督工作不中意。 但有亨氏内部职员称， 叶善 妍接任总裁后， 沿袭的是之前一直执行的一套固定程序， 但没有想到最终会 成为

4、她离职的缘故。 据悉，叶善妍于 5月底已离开亨氏。 广州食品业一位消 息灵通人士透露，叶善妍在亨氏（中国）工作 6 年，按照外资公司的行规， 赔偿金额大约为 6 个月月薪，而且按照行规，叶善妍与亨氏方面还应该签订 了保密协议。为此，叶善妍在离职后不愿向外透露任何细节咨询题。业内人 士指出，年初刚刚经历“苏丹红”事件，近日该公司旗下两名女高管同时离 职。这对亨氏在中国的业务而言确信是个较大的冲击。名企动态【联想并购 IBM PC 最大的好处在于研发】联想COO刘军表示，并购IBM PC, “事实上最大的收成确实是破除了 两条一直困扰联想的魔咒。”“这次收购对联想的价值是对 Lenovo 品牌的证

5、 明和确信,而不是提升。”缘故在于,至少在台式机领域事实上联想差不多 是世界最强的之一,然而受困于“国产”和“中国制造”那个魔咒,即便联 想早差不多跻身世界水平, 人们依旧下意识地觉得联想确实是应该比不人的 产品差,也应该更廉价。这把联想死死地捆在了低价路线之上。 “这次收购 是联想走向世界的开始，通过IBM PC联想实际上给全世界递上了一张名 片,也获得了一个证明自己的机会。”而第二条“魔咒”是指技术的成本。“例如,在笔记本电脑方面我们的产品设计进步得专门快, 然而中国市场容 量有限,阻碍了技术的进展。”尽管联想在中国笔记本电脑市场有 20%的份 额,然而可能一年只能卖 50 万台。研发的投

6、入最终要分摊到产品身上,规 模小带来的后果确实是研发和技术成本的上升, 而如此下去会形成恶性循环 而得不到良性提升。“在商业领域，技术优势不是研发出来的而是销售出来 的。”在某种程度上，联想收购 IBM PC 确实是一次针对自身瓶颈的强行突 破，或者讲联想花费巨资买来的确实是一个机会。 而今天，联想需要利用那 个機会转向一条能够支撑自身连续进展的“新航线” 。【浏阳花炮董事长和总经理双辞职】 上市公司浏阳花炮日前公布公告表示，公司因违规质押贷款担保、 违规转让土地和擅自动用募集资金归还银行贷款等咨询题，共涉及金额 1.9 2 亿元，有关责任人被追究责任。郭汉华辞去公司董事长、董事职务，邓益 阳

7、辞去公司总经理、董事职务，高瑞娥辞去公司副总经理、财务总监、董事 职务。据悉， 2004年 9月24日，公司控股子公司浏阳河花炮文化城开发有 限公司与浏阳市都市建设投资开发有限公司以 1亿元转让 283亩土地，再由 浏阳市都市建设投资开发有限公司与湖南省天马实业公司签订同样价格、 相 等数量的转让协议。 郭汉华时任天马实业公司的董事长， 邓益阳兼任浏阳河 花炮文化城开发有限公司董事长。 这一重大资产处置存在明显关联交易。 该 关联交易未经公司董事会讨论， 也没有告知其他董事， 更未告知独立董事并 由独立董事发表独立意见。这一关联交易违反了上交所股票上市规则关 于关联交易的规定和公司章程有关规定

8、。郭汉华负有领导责任，邓益阳 负有主管责任。另外，公司有关人员未通过董事会、股东大会审议，擅自动 用募集资金归还银行贷款 3200 万元，公司副总经理、财务总监高瑞娥负有 要紧责任。理论研讨【企业各进展过程面临的风险及解决之道】 结合各路专家的讲法，企业文化具有十大特点，值得企业界把握。 （1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。 （ 2）企业文化是为一个企 业所信奉的要紧价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的 凝聚。（3）企业文化是指导企业制定职员和顾客政策的宗旨。 （ 4）企业文化 是在企业中寻求生存的竞争“原则” ，是新职员要为企业所录用必须把握的 “内在规则”。（5）企

9、业文化是企业内通过物体布局所传达的感受或气氛， 以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。 （6）企业文化确实是传统 氛围构成的公司文化， 它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活 这些价值观构成公司职员活力、意见和行为的规范。治理人员躯体力行， 把这些规范灌输给职员并代代相传。（7）企业文化确实是在一个企业中形成 的某种文化观念和历史传统， 共同的价值准则、道德规范和生活信息， 将各 种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方 向。（8）企业文化是经济意义和文化意义的混合， 即指在企业界形成的价值 观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的阻碍。它不是指知识修养，

10、 而是指人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系， 而是人际关系所体现的处世为人的哲学。 企业文化是一种渗透在企业的一切 活动之中的东西，它是企业的美德所在。（9）企业文化是指企业组织的差不 多信息，差不多价值观核对企业内外环境的差不多看法， 是由企业的全体成 员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。 （10）企业文化是在一定的社会历史条件下， 企业生产经营和治理活动中所 制造的具有本企业特色的精神财宝和物质形状。 它包括文化观念、价值观念、 企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产 品等。其中价值观是企业文化的核心。【企

11、业非正式学习的七大原则】 现在的企业常常花费专门多时刻在正式会议上， 却又有意无意的防 范职员上班谈天，怕会阻碍工作生产力， 事实上职员间非正式的谈话， 所能 发觉和解决的咨询题， 比正式会议还来得有效， 正式会议经常会流于主管独 白，讨论僵化，彼此防卫、各讲各话的现象。美国全录公司通过广泛的实地 调查后，推出企业学习七大原则，可讲是指引企业前进的重要路标。这些并 非像摩西戒律般牢不可变， 而是能随着企业学习工作的进展而演化。 但不管 如何，这些原则已被许多的美国企业广泛应用， 从中可看出企业学习的要紧 动力。 1. 差不多上而言，学习是社会性的。尽管学习是个取得知识的过程， 但其真实的内涵包

12、括更广。 成功的学习经常透过社交互动产生， 同时还需要 当事人略微改变自我认同，学习过程也就因此更富挑战性，也更有效力。 2. 知识通常跟社群生活整合在一起。当我们进展出共同拥有的价值体系、观 点及作事方法时，我们建筑了一个实务社区。 3. 学习是一个参与的行动。 想要加入社区并成为其中一份子的愿望， 通常是鼓舞学习的诱因。 这也是学 徒制和顾咨询指导能发生成效的要紧动力。 4.学习成果的深浅取决于投入实 务行动的程度。 我们经常由观看和参与不同的活动及情境里取得知识， 我们 投入的深浅决定了所获得知识的深浅。 5. 投入参与跟增强能力是分不开的。 我们对自我形象的感受来自于能对所属社群奉献或

13、阻碍的能力。 6. 拒绝参 与通常会导致学习的失败。学习需要有与人接触及作出奉献的机会。 7. 我 们所有人差不多上天生的终生学习者。 没一个人例外，学习是人类天性之一， 我们都学到了能让我们参与所期望加入的实务社区的能力。 企业若要建构持 续创新与学习的文化，就要减少对职员的操纵，促成职员间的分享与交流， 提供给职员更多和专家与同行连结的机会， 以及更多与工作有关的资源， 更 谦卑的去倾听职员与客户的心声， 提出并改进相应的企业政策与实务运作流 程。非正式学习的重要性正在于此。【企业各进展过程面临的风险及解决之道】 企业进展过程中面临的风险要紧有五种， 一是开业风险； 二是现金 风险；三是授

14、权风险；四是领导风险；五是财务风险。至于解决之道，一、 善于学习。尽管每家企业在产品上都有可能不同， 然而他们在面临的咨询题 上都大同小异。 聪慧的治理者应该经常分析那些失败和成功的案例， 学习不 人什么缘故成功，又什么缘故失败，从而为自己企业的道路做出正确的选择。 二、重视量的分析数据。企业治理者在获得治理信息，一样属于二种。一种 是定量的数据信息；另一种是定性的概括信息。 领导者在获得这些信息的时 候，要尽可能的幸免定性的分析，要关注企业的真实数据。销售额增长了， 到底增长了多少，是 14%依旧 18%；生产扩大了，是 1000件，依旧 1431 件；有大量的应收帐款还没有收到， 那个大量

15、是多少， 是 480万依旧 496万。 三、关注有关政策。 由于民营小企业的专门性质， 政策的好坏直截了当决定 了企业的进展方向。作为企业的治理者，应该时刻留意政府的有关政策法规， 哪些法规可能涉及到企业的产品进展， 涉及到企业的战略法规和市场地位等 等。从而采取相应的计策，保证企业稳固、健康、连续的进展。四、重视治 理。治理出效益这句名言想必大伙儿都专门清晰， 然而没有几个民营小企业 能够认识到那个咨询题，大多的民营小企业，把销售和关系网络放在首位， 而重中之重的治理却专门少放在心上， 如此的不健康进展， 最终导致民营小 企业的局限性进展。 因此，一个合格的民营企业业主，应该学会用治理的角

16、度看咨询题， 将企业从人事到财务再到销售等等一系列环节， 用治理的眼光 去看待，制定有关的定性和定量的制度给予约束，从而确保治理的实施。【目标企业的选择和甄不原则】 在对企业所要进入的目标市场进行了清晰的定位以后， 就能够对目 标市场的具体企业进行有针对性的选择。 因此，目标企业的选择更应是一个 科学、严密的分析过程。 并购企业要在对备选目标企业差不多情形充分了解 的基础上，进行并购的依据性分析和可行性论证， 并在分析所能带来的经济 和社会效益之后选择目标企业。 一样来讲， 目标企业选择需要考察以下几个 方面： 1.客观环境。客观环境要紧是指目标企业所在地的供水、供电、交通 条件和劳动力、土地

17、价格等。目标企业的进展潜力及并购双方协同效应的发 挥与客观环境的优劣存在正有关关系。 2.经营范畴。企业间生产经营范畴相 同或相近意味着在实施跨国并购之后不需要对目标企业进行大的调整便能 对事实上施有效的治理。 通常如果被并购企业的经营范畴和操作方法与本企 业相似，并购后本企业供、产、销渠道必定增加，因而有利于企业的迅速扩 大和进展；如果并购的目的在于扩大市场份额， 则并购目标必须与并购企业 的业务高度有关； 如果并购企业的目的在于协同效应， 则关注的焦点必须定 位于并购目标的业务与并购企业业务的适应性； 若并购的目的在于通过多元 化经营分散风险，则并购目标的经营领域与并购企业的经营领域有关程

18、度越 低越好。3.企业规模。企业实施并构过程中必定要考虑目标企业的现有规模。 如果目标企业的规模太大， 一方面会给企业带来过大的财务压力， 另一方面， 并购后的整合治理也会带来更多困难。 相反，目标企业的规模过小则难以满 足本企业迅速进展的需要。 因此，目标企业的选择在规模上应匹配本企业的 现有能力和进展战略。 4.进展潜力。尽管不同时期资本市场状况的差异会阻 碍企业价值， 但企业价值永久与其盈利能力和成长潜力成正比， 与其风险成 反比。不同行业具有不同的盈利能力和成长空间， 具有不同的风险，导致其 市场价值也不一样。 5.可融性。并购将给目标企业带来诸多震动，如业务重 组、人事变更、文化冲突

19、等。如果目标企业可融性强，善于合作，将有利于 并购过程的顺利完成和并购后的治理；反之，如果目标企业治理层与某些职 员对并购持严峻不合作态度，则难以实现预期的并购成效，专门对高科技企 业的并购，专门可能导致关键技术人才的流失，最终导致企业的并购战略无 法实现。【职业经理人与企业所有者最易发生四种冲突】企业经理人专门少能得到“善终”，缘故在于他们极易与所有者发 生四种冲突。其一是能力冲突。有两种情形。一种情形是企业所有者的能力 达不到企业经营的要求。所有者没有能力领导和驾御职业经理人，也不情愿 轻易放权，结果是企业进展受阻。另一种情形是所有者放权或部分放权，但 职业经理人的能力不足以驾御整个企业，

20、结果导致企业失控，往往由所有者 来收拾残局。其二是利益冲突。表现在企业所有者期望职业经理人付出更多 的努力，得到尽量少的钞票或其他利益；职业经理人则期望付出较少的努力， 得到更多的钞票或其他利益。其三是道德冲突。这是一种复杂的冲突，是由 于职业经理人所扮演的社会角色的差异及商业环境与传统社会的伦理差异 所导致的内在冲突。企业所有者要求职业经理人完全献身于企业，但职业经 理人除了经理角色外，实际上还扮演至少三种角色，一是独立的个人，二是 家庭成员，三是社会成员。不同的角色对职业经理人的行为要求也是不一样 的，因此可能产生内在的冲突。其四是信念冲突。要紧表现在职业经理人的 个人信念与公司的文化专门

21、是公司所有者的价值观之间的冲突。这种冲突往 往是由于职业经理人和企业所有者之间的教育背景、生活体会以及个人的目 标和对以后的明白得的差异引起的。这种冲突是深层次的冲突，更具有持久 性，也更难以改变。【企业财务风险规避的几种技术性方法】财务风险通常能够通过有意回避、实施操纵、分散转移等方式加以 规避。在财务活动的各个时期，能够运用不同的技术方法。筹资风险规避 的技术方法。第一，充分利用自有资金，加大对自有资金的控管，对各种借 支款项要严格审批并及时催收。其次，选择合理的资本结构，即债务资本和 自有资本的比例要适当，充分利用债务资本的财务杠杆作用，选择总风险较 低的最佳融资组合。 第三，注意长短期

22、债务资本的搭配， 幸免债务资本的还 本付息期过于集中。第四，选择多种筹资渠道。例如发行股票、债券、从银 行或非金融机构借款、充分利用应对账款、应对票据、预收账款等商业信用。 第五、提升资金的使用效益。不管是自有资金，依旧债务资金，只有资金使 用效益提升，才能保证企业的偿债能力和盈利能力。投资风险规避的技术 方法。第一，要慎重投资，在资金运转良好或有剩余资金的情形下，才去考 虑猎取额外酬劳的对外投资。 第二，如果投资是生产经营的必须环节或是进 行风险性投资，必须拟定严谨的投资打算，进行科学的投资回收评估和论证， 选择最佳的资金投入时刻，以幸免造成资金短缺或运转不灵。 第三，合理进 行投资组合。

23、投资组合包括不同投资品种的组合、 不同行业或部门的投资项 目的组合，长短期限不同的投资组合等，以追求一种收益性、风险性、稳健 性的最佳组合。 第四，加大对证券投资的系统风险和非系统风险的研究，以 减轻和抵消对证券投资收益的阻碍。 资金回收风险规避的技术方法。 资金 回收风险是指资金不能及时周转或资金流出后不能及时收回的风险。 要规避 资金回收风险必须做好资金来源、 资金占用、资金分配和资金回收的测算和 平稳，以保证资金的安全性、 效益性和流淌性。应收账款回收操纵风险能够 通过以下方法加以规避：一是利用“五C”系统对客户进行科学评估，对不 同的客户给予不同的信用期间、 信用额度和不同的现金折扣，

24、 制定合理的资 信等级和信用政策。 二是在现销和赊销之间权衡， 当赊销所增加的盈利超过 所增加的成本时，才应当实施应收账款赊销。三是定期编制账龄分析表，确 定合理的应收账款比例， 对应收账款回收情形进行监督， 对坏账缺失事先做 好预备。四是针对不同的客户、不同的时期采取不同的收账政策，既要保证 账款的有效收回，又要注意幸免伤及客我关系，同时，制定收账政策时要考 虑收账费用与坏账缺失的大小。 存货的流转操纵风险通常是指存货及时销售 变现的风险。 存货的科学储存和流转变现能够通过制定合理的安全储备、 订 货批量和进货时刻来保证和操纵。 收益分配风险规避的技术方法。 收益分 配风险的规避要从现金流入

25、和现金流出两方面着手。 一方面要对现金流入实 施操纵，另一方面要考虑收益分配政策。 按照企业进展的需要，制定合理的收益留存和利润分配政策， 采取适当的利润和现金分配方式， 保证现金流入 与流出的相互配合、和谐，以期达到降低风险的目的。专门举荐【企业治理也有淡旺季之分】专门多行业存在明显的销售淡旺季，淡季和旺季的销售差不专门 大，这给企业在两个状态下的用工、资金治理和业务治理造成专门大困难。 那么，存在销售淡季和旺季的企业， 在淡季的治理和经营中应该注意哪些咨 询题才能最大限度操纵成本， 提升经营质量呢？企业应该解决好下面 6个方 面的咨询题。一、淡季人员治理。淡季人力资源治理的关键是两个：第一

26、是 操纵人力资源成本，第二是提升人员质量。 操纵人力资源成本又能够分为三 个方面，第一是通过裁员来缩减人力成本； 第二是通过合理安排人员结构和 工作时刻来回避淡旺季的人工需求的涨落； 第三是建立符合淡旺季特点的薪 酬体系。同时淡季是组织职员学习的大好时机。 如果在旺季终止后赶忙进行 培训，这时大伙儿还未从旺季的疲劳中复原过来， 崩紧的神经刚刚放松下来 就要投入到培训之中，职员或多或少都会有一些抗击情绪，即使参与培训， 也不可能完全静下心来学习。 如果在淡季后期进行培训， 则学习的内容可能 来不及消化就该投入到繁忙的下一个旺季，培训成效也可不能太好。二、淡 季资金治理。 1、督促经销商回款。企业能够采取的方法包括，能够制定回 款奖励制度，目的是减少应收帐款， 保证企业资金安全和现金流健康