案例分析-----可口可(1)

1、案例分析-可口可乐并购汇源果汁 第四组一、案例背景分析 （1）汇源简介 北京汇源饮料食品集团有限公司于1992年创立于山东省，1994年将总部迁至北京市顺义区，1998年开始向全国发展。近12年来，在全国各地建立了24处现代化工厂,形成了220多万吨年设计生产能力。建立了270个销售公司和500多个中心专卖店，形成了覆盖全国的营销网络。拥有49亿元总资产和万名从业人员。主要生产水果原浆、浓缩汁、果汁、蔬菜汁、果蔬汁饮料、含乳饮料、茶饮料、婴儿食品等，累计研发、生产、销售了400多个品种的产品。水果原浆、浓缩汁出口德国、瑞士、俄国、日本、韩国、美国等十几个国家和地区，累计创汇一亿多美元。2003

2、年实现销售收入29亿元,利税5.7亿元,累计实现销售收入96亿元,缴纳税金8亿多元，扶持赞助社会公益事业投放现金、物资折合4000多万元。（2）可口可乐简介 1886年美国人约翰。彭伯顿发明了可口可乐。至今“可口可乐商标是世界上最为人熟知的商标，并在全世界近两百个国家和地区销售。 可口可乐公司在中国的合资伙伴是中国轻工业总会及其联系机构、中国粮油进出口公司、中国国际投资公司、嘉里集团和太古公司，共同建立了二十七家装瓶厂，可口可乐中国至今已在中国投资达11亿美元，员工15000人。可口可乐已连续七年被评为中国市场最受欢迎的饮料。而雪碧亦是最受欢迎的柠檬型饮料。 可口可乐系列产品有：可口可乐、健怡

3、可口可乐、芬达、雪碧、阳光、醒目、天与地、津美等。特别是在1996年推出首次为中国市场研制的果汁饮料“天与地”后，接着又成功推出矿泉水和茶产品。亦于1997年8月推出果味的碳酸饮料品牌“醒目”。可口可乐系统十分关注社会效益。作为良好的企业公民，可口可乐全国各地装瓶厂与各地有关部门合作，积极支持和帮助教育、体育事业的发展，回馈本地社区及做出贡献。二、并购历程 中国财富网编者提示从去年9月到09年的3月，仅仅历经6个多月的时间可口可乐收购汇源的这桩并购案便落下帷幕，18日，中国商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源 我们现在再来回顾可口可乐收购汇源这项并购案的整个历程： 2008年9

4、月3日,可口可乐公司宣布,计划以每股12.2港元,收购中国汇源果汁集团有限公司全部已发行股本,总收购价达179.2亿港元。受此消息刺激,汇源股价当日复牌后股价飙升,收盘报10.94港元劲升1.64倍,成交24.8亿港元名列港股成交榜首。 2008年9月4日,国内某网站调查显示,在参与投票的网民中,反对可口可乐收购汇源果汁的比例高达79.8%。 2008年9月5日,有媒体报道称,国内几家果汁企业呼吁把汇源品牌公开拍卖。 2008年11月3日,汇源发布声明称,可口可乐并购汇源案目前已正式送交商务部审批。 2008年12月4日,商务部首次公开表态,已对可口可乐并购汇源申请进行立案受理。 2009年3

5、月5日,汇源董事长朱新礼表示,由于股价落差太大,可口可乐董事会内部反对并购汇源的声音越来越多。 2009年3月18日，最新统计，“82.95%的网友反对汇源被可口可乐收购”。网民认为，从大宝、乐百氏、中华牙膏、娃哈哈到汇源，曾经让国人引以为豪的民族品牌就这样一个个被“吃掉”了，可口可乐的下一个目标是谁?中国的民族品牌还能走多远? 2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。据悉，这是反垄断法自去年八月一日实施以来首个未获通过的案例三、案例思考 从并购双方分析此次并购的动因和效应 商务部禁止可口可乐并购汇源果汁的理由是什么 此案例给予我们什么启示。l 可口可乐

6、并购汇源的动因 企业扩张的动机企业扩张的动机：可口可乐之前在中国果汁饮料市场上基本处于空白，而汇源果汁在市场占有率高居第一，作为民族品牌广为大众喜爱。汇源果汁还拥有20余个生产基地、拥有3804家经销商和8000家分销商。交易完成将拥有上述资源，并和自己旗下的“美之源”一起，牢牢地把持中国的果汁市场。 战略调整动机：战略调整动机：随着人们生活水平的提高，消费者的健康意识不断增强，对健康越来越重视。可口可乐想急切进入非碳酸饮料市场，以缓解碳酸饮料的低迷和衰退。进入非碳酸饮料市场，以缓解碳酸饮料的低迷和衰退。 收购汇源可于可口可乐现有果汁形成良好互补效应：收购汇源可于可口可乐现有果汁形成良好互补效

7、应：因为汇源在中国有良好的消费者基础、较高的知名度以及良好的果汁原汁基地、分销渠道等。 获得特殊资产的动机，汇源兼具品牌影响力和行业战略资源获得特殊资产的动机，汇源兼具品牌影响力和行业战略资源：多年来，汇源始终关注于果汁市场，年销售额超过50亿，已经成为果汁市场第一品牌，凝聚了一大批忠诚得消费者。更可贵的是，汇源近年来加紧控制上游产业，已经在全国多个省份建立了大型水果基地，设立了30多家加工厂，形成了对行业战略性资源原料的垄断性控制，从而使汇源的竞争优势更加明显。 可口可乐在华战略大调整：可口可乐在华战略大调整：2007年开始，中国果汁饮料等健康饮品无论是从生产还是消费方面都已经超过了碳酸饮料

8、，饮料市场正在进入健康时代。正是基于这样的背景，可口可乐今年以来迅速调整了其在华的市场战略，全方位发展碳酸饮料、果汁、茶饮料、水等业务，誓做中国饮料市场第一极。 出于经营协同效应的目的：出于经营协同效应的目的：如果收购成功，可口可乐公司将会利用其跨国饮料公司得国际专业优势，进一步发展汇源果汁品牌以配合中国消费者不断转变的需求。这次收购预料可以提升运作效益，尤其是通过利用汇源在全国的生产设备，及可口可乐得分销网络和原材料采购能力，将带来协同效应。l 汇源果汁愿意被并购的效应 经营协同效应：经营协同效应： 汇源果汁拥有着良好的声誉，有着广大的中国市场，营销能力强，这与可口可乐的经营方式，管理方式相

9、似，合并会增强双方的实力，提高竞争力。 财务协同效应：财务协同效应： 汇源果汁一直存在着资金上的压力，这就要求企业寻求实力强大的企业进行融资，被可口可乐并购可以获得成本较低的内部融资，缓解资金压力。 战略调整效应：战略调整效应：由于汇源果汁的核心产品单一，主要为果汁原浆的生产，被并购后公司可以进军其他新的投资领域，占领新的市场。l 商务部禁止可口可乐并购汇源果汁的理由是什么？ 容易形成垄断行业容易形成垄断行业：外资并购对国家宏观调控能力形成很大挑战，必须予以控制，通过我国的反垄断法来禁止其合作。 保护我国民族品牌企业：案例中提到随着大宝、乐百氏、中华牙膏、娃哈哈到汇源，曾经让国人引以为豪的民族

10、品牌就这样一个个被“吃掉”了，为了保护中国人自己的民族品牌的存在。 维护我国果汁市场秩序、保护消费者权益维护我国果汁市场秩序、保护消费者权益：果汁行业的原本就过于集中挤压了国内中小型果汁企业生存空间，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位，搭配、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，集中限制果汁饮料市场竞争，从而产生强强联合得叠加效应，影响果汁市场的正常竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。 并购成功会削减我国国民经济收入：并购成功会削减我国国民经济收入：可口可乐公司成功收购汇源果汁集团，则这两家企业的合并必然使得中国的果汁市场的竞争性大大减弱，结果引起整个国家经济收入的减少。政府就必须采取政策，禁止这次收购案例启示 保护民族品牌：保护民族品牌：民族品牌的兴衰，不仅关系到一个国家经济实力的强弱，还影响到国家形象和民族信心。因此除了需要大力培育民族品牌的努力之外，还需要国家政策为知名品牌提供必要的保护。 企业并购要尊重民意，取得民众支持：企业并购要尊重民意，取得民众支持：口可乐并购汇源并没有取得民众的支持，也是导致失败的原