新创企业的危机管理(下)】互联网+背景下的新创企业

1、在上一期的文章中，我们从创业者的角度分析了产生现金流危机的两类原因，即创业者 缺乏财务知识、忽略企业财务体系的建设和完善；虽然创业者具备必要的知识，但是缺乏对 客观规律的敬畏心理，铤而走险。同时提出了才财并重、技能互补和敬畏规律、留有余地的 解决办法。从企业生命周期的角度来看，如果新创企业能够成功克服市场开拓危机和现金流危机， 这也往往意味着企业已经渡过了新创期和成长期，开始进入企业发展的第三个阶段一一规范 期，同时也进入了组织和人才危机的高发期（这种危机也可能发生于成长期）。组织和人才危机的事例组织和人才危机是指由于新创企业在发展过程中未能建立合理有效的组织机构和与之相 配套的人才培养与招聘

2、等各项规章制度，致使企业的内部管理水平滞后于产品的市场开拓能 力，从而阻碍了企业的进一步发展 （如图 1 所示）。组织危机主要指新创企业内部部门的设置 与职责、部门之间的协调等方面的问题导致的突发事件；人才危机则指由于缺乏培训和招聘 机制，致使企业无法获得胜任各个部门职责的员工导致的突发事件，因为二者的关系互为表 里，所以统称为组织和人才危机。A 公司成立于 2000 年，当时仅有四名正式员工，负责办理代理报关、报检等手续和港口 现场业务，而公司的日常管理、业务操作安排、会计结算以及客户的开发和维护全部集中在 创业者B一个人的身上。此后的几年中，公司的业务量和员工人数都有了较大的增长，创业 者

3、几乎没有休息过一天，有时甚至忘记了自己是否吃过午饭。每天在所有员工下班以后，他 不是出去应酬客户，就是在办公室加班，既要考虑公司的总体规划，又要想好每天的具体工 作安排，还要进行会计决算，通常都要忙到深夜才能回家。2005 年初的一天下午，体力严重透支的 B 突然晕倒在办公室内，被送进了医院。医生的检查结果非常清楚，因为劳累过度， 身体各项机能已经严重失调。A公司虽然已有40多名员工，但是缺少了 B的现场指挥后，既无章可循、又无人可问，如同群龙无首，公司很快开始出现混乱。后来创业者B 提拔 C 为公司主管业务的副总经理， C 本人工作努力，为创业者减轻了不少负担，但是好景不长，大约 半年以后，

4、 C 突然提出辞职。辞职的原因也很简单自从被提升为副总经理以后，他从来没有 睡过一个安稳觉，觉得肩上的担子太重了，同时又缺失必要的锻炼，他感到自己管理能力有 限，每天被需要解决的问题弄得焦头烂额，已经无法再承受这么大的工作压力了。虽然B极力挽留，但是最终无果。之后，B尝试着培养D来负责公司的管理，结果 D缺乏踏踏实实的工作作风，无法胜任这个职务。半年之后，A公司还是处于创业者 B一个人管理的状态。E公司是一家有600多名员工、年销售额达 8000万元的民营制造企业，成立至今已有7年的历史， 公司客户主要集中在欧美国家， 创业者本人信守商业信誉， 其客户中的 70%都是 5 年以上的老客户。然而

5、就是这样一家前景看好的企业，由于没能建立起规范的组织结构和相 应的规章制度，创业者不得不面临卖掉企业的选择。由于历史原因，E 公司没有统一的材料采购部门，而是分别由生产厂长和总经理助理负责标准件和特制件的采购，因此经常出现零 部件不配套的现象，为了解决这个问题，车间主任甚至直接向供应商采购部品，造成重复采 购的现象时有发生；在人力资源管理方面，各车间需要招聘员工时，不是由人力资源部统一 组织招聘，而是各车间自行招聘，然后把名单上报，由于漏报现象严重，因此人力资源部不 能准确掌握公司的员工总数，更不用说知识结构等详细信息；整个公司的日常运作全靠创业 者 F 一个人来协调，一旦 F 因故不能来公司

6、上班，很多事情就必须停下来。在这种情况下，公司每个月都有两三批客户要求退货， 每个月的客户投诉都在 10起以上， 有时候一天就会有 两三个客户投诉。由于国外客户经济索赔额巨大，致使E 公司面对像雪片一样飞来的订单不敢接受，被竞争对手轻易获得。A 公司和 E 公司的情况代表了两种不同类型的组织和人才危机，前者是没有建立必要的 组织机构和规章制度，从而使创业者B 事必躬亲，更为严重的是，当创业者B 意识到这个问题以后开始授权时，企业却缺少必要的人才。后者是因为没有建立有效的组织机构和规章制 度，从而迫使创业者成为救火队长。从案例来看， E 公司设立了一些职能部门，但是由于缺 乏合理的组织机构、明确

7、的部门职责划分、清楚的运作流程和整体管理体制，致使职能部门 形同虚设，无法发挥应有的作用。“创业靠产品， 成长凭制度” 。当企业发展到一定阶段以后， 如果没有相应的组织和制度 保障，就会出现成长中的不平衡，成为销售的巨人、制度的侏儒，其最终结果不言而喻。组织和人才危机的解决办法从创业者到管理者的角色转变。对于创业者而言，如何超越创建阶段建立一个保持灵活 性的规范企业非常重要。这要求创业者必须记住两点第一，为了鼓励创新和创造性，创业者 需要继续通过言传身教把创新和创造力的精神传给尽可能多的员工，使新创企业保留某些创 业特性，防止过早的机构官僚化；第二，逐步改变事必躬亲的做法，开始构思企业的组织框

8、 架、建章立制、育人用人，将自己的角色从运动员逐步转变为教练员和监督员。要做到这两 点并不容易， 特备是后者。 素有卧龙之称的诸葛亮 54 岁魂落五丈原， 究其原因固然很多， 但 “政事无巨细，咸决于亮” 、“杖二十以上亲决”等工作方式恐怕是导致其心力交瘁的主要原 因之一。当年主簿杨 ?曾经劝谏诸葛亮说“某见丞相常自校簿书，窃以为不必。夫为治有体， 上下不可相侵若皆身亲其事，将形疲神困，终无一成。”诸葛亮听后说“吾非不知。但受先帝托孤之重， 惟恐他人不似我尽心也！ ”精神可嘉， 然而效果可怕诸葛亮的亲历亲为不仅直 接导致了自己的英年早逝，而且间接地引发了“ 蜀中无大将，廖化作先锋”的人才现状。

9、治国如此，创业亦如此。在新创企业所有可能的不同转变中，最难做到、同时也是对企 业发展最为重要的是从一个一人决策的创业型管理公司转变成为一个有组织的、有专业管理 团队的公司。在这个转变过程中，创业者的主观转变愿望起着决定性的作用，因为只有愿望 强烈才可能接受角色转变带来的种种变化与不安。构建组织框架。在企业实践中，有三种组织框架可供选择。其一是职能制组织结构，它 是按职能来组织部门分工，把承担相同职能的业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部 门和管理职务。例如，把所有同销售有关的业务工作和人员都集中起来，成立销售部门，由 分管市场营销的副经理领导全部销售工作。职能制组织框架使企业的管理权力高度

10、集中。由 于各个职能部门和人员都只负责某一个方面的职能工作，惟有最高领导层才能纵观企业全 局，所以，企业生产经营的决策权必然集中于最高领导层。其优点专业化分工有利于管理人 员注重并能熟练掌握本职工作的技能，有利于强化专业管理，提高工作效率。缺点是各部门 容易产生本位主义，造成摩擦和内耗，使职能部门之间的横向协调比较困难。组织框架设计中可供选择的第二个方案是事业部。即一个公司按地区或按产品类别分成 若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事 业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监 督大权，并通过利润等指标对事业部进行

11、控制。事业部制的优点在于总公司领导可以摆脱日 常事务； 实行独立核算更能发挥经营管理的积极性； 事业部内部的供、 产、销之间容易协调， 不像在直线职能制下需要高层管理部门过问。其缺点在于公司与事业部的职能机构重叠，构 成管理人员浪费；事业部之间的协作困难等。第三种可供选择的方案是矩阵制组织结构。它是把职能划分的部门和按产品（项目）划 分的小组结合起来组成一个矩阵，纳入矩阵式组织机构的人员既同原职能部门保持组织与业 务上的联系，又要参加产品（项目）的工作。职能部门是固定的组织，产品或项目小组是临 时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。它的特点是围绕某项专门任务 成立跨职能部门的专

12、门机构， 力图做到条块结合， 以协调有关部门的活动， 保证任务的完成。 这种组织结构形式是固定的，而人员却是变动的，任务完成后就可以离开，项目小组和负责 人也是临时组织和委任的。矩阵结构的优点是将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作 生产，同时各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理 水平。缺点是项目负责人的责任大于权力，没有足够的激励手段与惩治手段，项目组成人员 容易产生临时观念，对工作有一定影响。伴随着组织机构的设立和完善，与之相适应的各种规章制度也要建立起来，比如考勤 管理制度人事管理制度 财务管理制度 岗位职责说明书等等。构建组织框架的八原则。弗拉姆豪茨

13、（ Flamholtz ）和兰德尔（ Randle ）在其著书企业成长之痛一一创业型公司如何走向成熟中给出了检验企业组织结构是否合理的八条原则。（ 1）功能决定形式。 企业采取何种组织机构、 设立哪些职能部门应该根据企业发展战略和目 前状况而定。（2）现有的各职能部门是否在创造附加价值？为了完成企业目标是否需要增减、 并分一些职能部门？ （3）赋予每个员工的职责是否有利于企业整体目标的完成？主要的检验 标准包括岗位职责说明书是否存在？内容是否需要更新？是否被员工和公司重视？（4）企业内的上下级报告关系是否明确？员工是否具有足够履行职责的权利？为了提高效率和培 养人才，决定权应该逐步下放到能够掌

14、握实际情况的组织中的中低层。（5）企业内管理幅度和管理层次的设定是否有利于企业目标的达成？一般而言，管理幅度在3 人到 9人之间较为合适，管理层次与管理幅度成反比。管理层次越多，信息传递的时间越长、准确度越差。（6）每个岗位（包括领导岗位和一般岗位）所需要的技能是什么？这些岗位的干部或员工是否具 备这些技能？如何通过培训或外聘达到适才适所？ （7）相互依存的企业内各部门之间是如何 横向协调的？常用的机制包括自发式、上级参与式、过程标准化式等。（8）为了使目前的组织构造充分发挥职能，企业需要什么样的支持体系？这些支持体系包括报酬、培训、企业文 化等。管理技能的开发。随着企业的发展扩大和组织框架的

15、构建，人才问题越来越成为新创企 业发展的瓶颈。主要表现为当初一起创业的员工缺少必要的管理技能，难以胜任新的岗位， 同时他们对外部招聘过来的新员工（特别是他们的上级）不予合作，倚老卖老。因此管理技 能开发的主要目的是挖掘现有员工的潜能，使其掌握充分的管理（特别是沟通）技能，能够 适应新的角色并会与新人合作。这个过程通常分为三步（1）重新认识自己在企业中的作用。从一线员工上升为管理者时， 所要求的责任、 技能以及对时间分配方法的理解有很大的差别， 通过管理技能的开发，不但要使参加者认识到这个问题，而且还要落实到行动中去。（2）掌握新的技能。不同的管理岗位要求的技能不同，因此企业有义务帮助参加者根据需要通过各 种途经获得必要的技能。 （ 3）个人的心理变化。主要表现在三个方面，其一是从事必躬亲改 为授权他人；其二是学会通过部下业绩评价自己；其三是从回避冲突转变为管理冲突。在回避和解决危机中前行在新创企业的危机管理系列文章中，我们共列举了三种类型的常见危机，即市场开 拓危机、现金流危机与组织和人才危机，并给出了相应的应对措施。我们希望这些应对