采购与供应的组织环境第一二章

1、课时：总共9次课，总计36个课时 教学内容：采购与供应的组织环境第一至第 十二等章节内容 教学安排：8次课时讲解知识，1次课复习+答疑 要求：课前提前预习课本，上课认真听讲，课后 及时完成作业 课程安排课程安排 重点章节 一、采购的类别 二、采购与供应中的增值 四、采购与供应链管理的利益相关者 六、电子采购 七、组织环境 八、组织中的采购职能 九、信息与通信技术系统 十一、公共部门的采购 十二、私营部门和第三部门的采购 第一章 采购的类别 采购以及采购与供应 采购的范围 直接采购和间接采购 为库存采购和非库存采购 资本采购 服务的采购 外部支出的细分 采购：各事业单位及个人，为获取商品，对获取

2、商品的渠 道、方式、质量、价格、时间等进行预测、决择，把货币 资金转化为商品的交易过程。 供应：为了满足采购者或者客户的需求而提供或生产某些 产品的行为或过程，包含了产品、服务与信息从一方（供 应商）到另一方（客户）的转移或流动。 采购与供应：确认采购的职能：购买输入、保障供应。 采购与供应的角色是保证从供应商来的输入转化为满足 客户需求的输出。 第一章 采购的类别 采购（PROCUREMENT） 采购与供应的传统定义: 隐含了采购的行为是“被动的”，响应来自用户部门的 请求或指示来获取输入。 隐含了采购是“事务性的” ，只关心采购订单与合同的 处理，保证一次性采购获得最佳利益。 认为采购是“

3、战术性的”，着眼于短期的采购过程与目 标。 认为采购总是通过某种支付的形式“购买”货物与服务 ， 实际上，货物的获得可以租用与租赁、从其他组织借用、 与其他组织共用。 采购（PROCUREMENT）与购买（PURCHASING） Procurement（购置、采购）使用的范围比purchasing（购买、 采购）宽广。前者包括可以使用任何方式获得货物与服务的过 程。 Procurement比purchasing包含的过程更广泛 。后者描述为 P2P循环（采购到付费）。前者还包括采购前期过程和采购后 的活动 Procurement反映了采购职能在现代组织中更为积极主动、注 重关系管理、更具战略性

4、、更为综合的的角色。 供应市场监控、识别潜在的供应商 供应商评估与选择 处理采购或库存补货需求（请购） 对新的采购项目的规格准备提供输入 谈判、购买与制定合同（制定买卖双方交易的合同条款和条件） 订单跟催或合同管理（确保供应商根据采购订单或合同进行交 付） 采购事务的行政管理任务，包括做好采购记录、生成报表、处 理文档 采购职能？ 第二节 采购的范围 货物货物是有形的或物质化的物品，并且是可以消费的。如衣服、 食物和电子产品。 服务服务是个人或组织所进行的、可以赋予收益但不产生“所有权” 的活动。如教育服务、通信服务、健康服务。 建筑建筑工程项目包括：建筑、改建、修理、维护或建筑或结构的 拆除

5、、设备的安装等。 外部采购花费的典型的组织成本比例 人工成本（工资） 购入的物料、部件、 服务等 其他成本/ 管理费用 来源：Lysons和Farrington 外部支出与内部成本的比例 第三节 直接采购与间接采购 直接采购：所采购的物品要么是用来再销售的，要么是用 来生产待销售的产品，为企业主要创造收益的活动采购输 入品和消耗品。 间接采购：采购其他任何辅助性物品，如MRO供应品、 服务及其他运营支出，为企业的支持性活动采购输入品和 消耗品。 波特的价值链 区分直接采购和间接采购的意义 直接采购的质量对所生产产品的质量有直接的影响，间接 采购通常不会影响生产过程。 直接采购的物料通常需要保持

6、一定的库存，以维持一定的 服务水平。间接采购通常是需要时才采购，使持有库存及 其相关成本最小化。 直接采购是通过长期的、更有密切合作关系的供应商进行 采购。间接采购通常一次性，与供应商是交易型的关系。 直接采购由采购与供应链职能部门完成，具有专业性。间 接采购由最终用户自己完成，采购的是标准的供应品。 直接采购类别：生产物料 原材料 指采掘的物质，如矿物、矿石、石油等； 也包括农业与林业产品，水果、蔬菜、木材等； 通常以未加工的形态出售给制造商。 部件与组件 指供应链上游其他制造商的成品输出。 半成品 指部分完工的产品，还不能销售给客户。 初级产品（大宗商品）采购 初级商品：存在于自然界并为企

7、业生产产品提供原材料的物资。包 括棉花、咖啡、小麦等农产品。也包括煤、铁矿石、铝土矿等矿产 品。 搜集初级商品面临的挑战 地理分布不均衡，常涉及国际性采购，会带来一系列复杂的成本与 风险问题（货币汇率风险、运输风险、语言及文化壁垒） 价格变化显著且不可预期。例如：生产因天气变化或产业变化而受 损。 初级商品市场的四种参与者 生产商：对他们的产品保证按一个好的价格出售有兴趣。 采购商 ：关注点在于保障他们业务中要使用商品的买入价格。 贸易商 ：使市场买卖可以运转的人，既是采购商又是销售商， 从中赚取差价。 投机商 ：运用专业知识预估价格走势，从而获得不法利润，推 动市场流动性。 用于再销售产品

8、采购特点 底线思维：批发商与零售商无法对出售商品加入太多价值，利 润空间很小。 多品种管理：为客户提供不同制造商的众多产品，库存品类及 供应商数量很多。 根据供应商已有的产品规格进行采购 短的反馈循环 技术复杂度 ：在零售组织中，采购的通常是低技术复杂度的物 品。 间接采购主要类别：MRO供应品 定义：将原材料与部件转化为最终产品所必需的（不同于 资本设备）所有的物品与服务。如：油漆、润滑油、包装 材料、清洁用品与工业制服。 意义：所有制造工厂都会定期使用MRO供应品，品种繁 多。这类物品的缺货、质量会引起生产中断，从而造成巨 大成本。对MRO供应品采购的商业监控是非常重要的。 第四节 为库存

9、采购与非库存采购 库存采购： 独立需求的情况。如批发，零售商品。 稳定/可预测需求的情况，并且是低价值、非易腐品，且不占用太 多存储空间 从供应商获得物品的前置期很长的情况，采购者需要保持足够库存 来满足客户订单的需求 采购物品对生产运营很关键的情况，若缺货，导致生产中断。 法律要求持有库存的情况，如健康与安全设备 储存时间越长越珍贵的物品 价格预期上涨的情况 需求是季节性的，组织没有产能应对高峰期需求，先行备好成品库 存。 为使库存成本最小化，出现生产采购的技术： 经济订货批量（EOQ模型）从经济的观点出发制定库存战 略，使库存费用最省的订货批量叫做经济订货批量，使获 取成本与库存持有的总成

10、本最小化。 改进需求预测过程，以便库存的采购能与需求更准确的匹 配。 使用供应商管理库存（VMI) 使用管理信息系统 第五节 资本采购 采购又可分为：资本采购与运营采购，通常称为资本支出 与运营支出。 资本货物与运营性物品的特点 1、资本货物的产品生命周期长，通常很多年。而运营性 物品在采购后短期即用于消耗、生产或重新销售。 2、资本货物一般是价格高的资产，获取成本高。而运营 性物品的价格相对比较便宜 资本采购的显著特点 在资本货物的总拥有成本中，基础采购价格或租赁价格只是其 中一个要素，还有其他的成本，如：安装、维护、运行成本、 停机与弃置。 资本资产的货币价值较高，通常需要专业的投资评估与

11、控制技 术。 资本采购的谈判通常更加广泛、复杂与深入，要追求资产在整 个生命周期的总收益。 采购一般不会重复进行 由于资本采购的技术复杂性，制定资本设备的规格更加困难， 规格包括服务要素（人员培训、售后服务） 收益难以评估。 MRO与资本货物采购时考虑因素 MRO采购时的考虑因素采购时的考虑因素资本采购的考虑因素资本采购的考虑因素 可靠性资产的全生命周期成本 成本资产的利用率：使用期限，灵活性 使用标准件/通用替代品的能力空间/进出的要求 持有库存最小化的能力培训、健康与安全的要求 供应商服务水平设备在使用期限内备件的可用性/成 本 合同后的维护保养服务 其他方案（采购、租赁或租用） 评估与论

12、证资本采购的方案 成本/收益分析： 若该比率明显小于1，收益小于成本支出。结论：项目建议被退回。 若该比率明显大于1，收益大于成本支出。结论：项目建议可以采纳。 若该比率接近1，收益与成本近似相等。结论：需要进一步调研非财 务因素 计算投资回收期。通常来说相对短的投资回报期比长的好，但根本的 问题是特定的投资回收期是否是组织可以接受的。 租赁还是购买？ 直接采购的优点直接采购的优点直接采购的缺点直接采购的缺点 与租赁相比，总成本更低。初始支出很高并占用资金：影响现金 流，产生资金的机会成本（若将采购 资金用于其他目的可能获得额外回报） 用户对资产的使用可以全权控制用户承担所有的成本与维护、操作

13、与 弃置的风险 资产在使用的末期可能有再销售的残 值 技术过时的风险（特别在快速变化的 环境中）：价值损失，升级需要支出 资本免税额可以不纳税，可能有政府 资助 如果设备只短期使用（如用于某个特 别的项目），则比较浪费 租赁还是购买？ 租赁的优点租赁的优点租赁的缺点租赁的缺点 没有初始投资，不占用资本承诺长期支付租金：在经济衰退 时期会带来困难 防止技术过时：容易升级与置换用户不能完全控制资产：缺乏所 有权的灵活性（与声誉） 事先已经知道并认可成本总成本可能比采购还高 基本没有复杂的税收与折旧计算大型组织可以通过以自己财务能 力采购来获得更好的条件（如从 资本免税额中获益） 规避通胀，由于付款

14、是按“现款”条 款支付 合同条款可能对出租人有利（如 对资产的使用设定限制条件，对 风险/成本的责任） 运营支出 当前资产（库存）的支出 与业务运营有关的支出（管理费用、销售费用、电话账单 、文具等） 维持规定资产有效产能的支出（维修与更换） 第六节 服务的采购 服务的显著特征： 无形性 ：（或在采购术语中，缺乏“可检验性” ）。 不可分离性：生产和消费同时进行 非均匀性或变动性 易腐性（或在采购术语中，是指“不易储存性”），服务供应时间 难以控制，无法储存 不会导致所有权转移（在采购术语中，是指“合同中的不确定 性”）。 服务质量的测量 有形性：设施、设备、人员沟通等的外观表现 可靠性：可信

15、并准确提供所承诺服务的能力 响应性：帮助客户提供及时服务的意愿 保证性：客户对服务提供商有信心 共鸣性 监控服务水平 观察与体验 现场检查与抽样检验 商业结果与间接指标 客户/用户反馈 绩效的电子监控 服务提供商的自评估 协同绩效考评 “外包”（OUTSOURCING） 优点优点缺点缺点 支持组织的合理化与缩减规模：降低人员、空间和设施 的成本 与服务内部供应相比，外包的服务成本（包括承包商 的利润率）以及合同签订与管理的成本可能更高 可以将管理人员、员工和其他资源集中投向组织的核心 活动和核心能力（那些显著的、增值的和难于模仿的能 力，由此给组织带来竞争优势） 难以确保服务质量/一致性和企业

16、社会责任（环境与就 业政策）：监控的困难与成本（特别是在国外） 可以利用承包商的专业知识、技术和资源：对于非核心 活动而言，创造比组织自己能够达到的更多的价值 有可能在服务领域失去组织内部的专业技能、知识、 联系网络或技术，而这些在未来有可能还是需要的 （例如，如果希望重新将该服务变回组织内部提供） 可以利用规模经济，因为承包商可以为很多客户提供服 务 有可能对绩效和风险失去控制（例如对于声誉） 增加竞争性的绩效激励措施，而这对于内部服务提供者 不太适用 扩大了与客户或最终用户的距离，因为增加了一个中 间服务提供商：可能会削弱与外部客户或内部客户的 沟通与关系 有被不合格的或绩效不佳的供应商关

17、系“拴住”的风 险：文化或道德方面的不兼容性；关系管理的困难； 承包商不求进取；等等。 存在对保密数据和知识产权失去控制的风险 第七节 外部支出的细分 采购类别细分工具：帕累托（ABC分析）分析和卡拉杰克 （Kraljic）采购定位矩阵 ABC分析具体方法： A类物品：价值高，库存必须最小化。如采用准时制供应 的采购方法进行补货，保持很低的缓冲库存。 B类物品：定期进行库存检查与补货，根据需求预测进行 订购。 C类物品：数量大，使用价值低。持有较高安全库存，使 交易成本最小化。一般而言，花在这类物品上的采购与管 理控制工作应当最少。 采购定位矩阵 杠杆物品：采购优先权放在利用已方在市场势力来保

18、证 最好的价格和条款，纯粹以交易为主。利用竞争性定价 ，将规格标准化，以便更换供应商。 战略性物品：可能存在相互依赖性和共同投资，关注焦 点为供应的总成本、安全性和竞争力。 非关键物品：保持低的日常维护工作以降低采购成本。 如供应商管理库存和电子采购方案，以提高工作效率。 瓶颈物品：确保供应的连续性和安全性。可以采用与供 应商签订中期或长期合同；开发备用的供应源；持有较 高水平的安全库存。 第二章 采购与供应中的增值 采购运作传统目标： 具有合适质量的输入 以合适的数量交货 到达合适的地点 在合适的时间 以合适的价格 其他一般目标 内部客户服务，确认并满足他们的输入要求，提供关于最佳输 入、来

19、源和价格的建议和信息。 风险管理，把供应失败和中断的风险降到最低。 成本控制与削减，以合适的价格购买合适的数量、减少或消除 采购与供应程序的浪费，控制最小化成本。 关系与声誉管理，采购是组织与外部环境的接口，故必须要保 持与供应商的建设性关系，以合乎道德、对社会负责、环境友 好的方式执行活动，提升和保护组织声誉。 获取适当的输入 输入输入 劳动力 资金 信息 原材料 零部件 易耗品 设备 服务 组织流程组织流程 设计 制造 组装 销售 员工发展 输出输出 产品 服务 信息 利润 环境影响 将组织看做一个开放的系统 价值用两种方式衡量： 组织创造价值：通过比竞争者更有效力或更有效率地完成 各种活

20、动。 客户购买价值：通过将一个组织的产品与其他竞争者的产 品或服务进行比较。 增值：为一个产品或服务增加更多的价值，来自支持其生 产和交付到客户的所有过程营销、设计、生产、客户 服务、配送、维护保养等。 第二节 增值 波特的价值链 次要活动 企业基础架构：用于计划、财务、质量控制与管理的系统 和资产。 人力资源：组织中人员招聘、任用、留任和发展中涉及的 所有活动。 技术开发活动：与工作的设备、系统和方法有关。 采购：获取主要活动的输入而需要完成所有的活动。 主要价值活动的五个领域 进货物流：有关输入货物接收、存储和分拨的各种活动， 如物料搬运、仓储、库存控制等。 运营：输入货物到成品货物或服务

21、的转化。 出货物流：成品货物的存储、配送。如仓储、物料搬运、 订单加工等。 营销与销售：负责与客户的沟通。 服务：售后发生的所有活动。旨在提升或保持产品对客户 的价值。 价值链模型的关键点 每个活动都提供输入，并在加工后构成对输出的增值。 各种活动是相互依赖的，每个要素都会影响另一个要素的 成本或有效性。 供应链增值最主要的是消除浪费，即消除非增值的活动和 过程 采购对增值贡献 选择与管理供应商，以便提高输入的质量，从而最终改 进输出的质量 。 有效地进行采购谈判与管理，以降低输入的成本 。 有效率地管理采购活动，以降低交易成本 。 有效地与用户部门沟通，以改进采购规格，更有效率地 以更低成本

22、满足商业需求。 有效的管理库存，使库存的获取成本和持有成本最小化 。 与关键供应链伙伴协作，避免浪费。 第三节 采购的“五个合适” 合适合适质量质量：获得具有满意质量且符合用途的货物 途径：途径： 准确的要求规格和质量标准 供应商和采购方的质量管理 重要性：如果达不到，则：重要性：如果达不到，则： 货物被拒收或报废 可能损坏生产设备 产 成品可能出现缺陷，不得不报废或返工 有缺陷的产品可能到达客户，导致产品召回、退货、 索赔 给企业带来高成本 合适的数量合适的数量 ：获得足够数量的货物以满足需求和保持服务水平，同 时将持有的过多库存最小化。 途径：途径： 需求预测 库存管理 库存补货系统 重要

23、性：重要性：如果达不到，则： 库存不足，无法满足需求 缺货会导致生产瓶颈和停产、闲置时间、交货延迟、失 去信誉和销售量。 可能订购和持有过多的库存：闲置的库存占用资金、浪 费仓库空间，有变质、失窃或损害的风险，有过时或废弃的风险。 合适的地点合适的地点：货物运送到合适的交货点，以适当的包装和运输确保货 物以良好状态安全到达。 途径途径： 配送计划 运输计划 包装 重要性重要性：如果达不到，则： 货物可能被送到错误的地点，产生延迟和纠正成本。 货物受到不必要的运输和搬运，产生相关的成本 可能造成运输中货物的损坏、污染或失窃 运输中可能造成不必要的环境损害 合适的时间合适的时间 ：保证在合适的时间

24、交付货物以满足需求，但又不至于 过早从而产生不必要的库存成本。 途径途径： 需求管理 供应商管理 重要性重要性：如果达不到，则： 货物可能到达太晚，造成生产瓶颈和向客户交货的延迟。 过早交货会产生持有库存成本 合适的价格合适的价格 ：以一个合理的、公平的、有竞争力的和可支付得起的 价格，保证以上各项。 途径：途径： 价格分析 供应商成本分析 竞争性定价与谈判 重要性重要性：如果达不到，则： 供应商将随意要价，没有检查。 可能不公平的“压榨”供应商的利润空间 材料与供应成本将上升 利润将下降，或者不得不提高向客户的要价，失去销售 量。 五个合适之间的相互关系与权衡 （1）达不到合适的质量，就无法

25、取得合适的数量、合适的时间或合适 的 价格 （2）高质量意味着供应商需要更长的时间生产和检验。 （3）合适的数量和合适的时间是相互依赖的。 （4）合适的价格与其他几个“合适”之间常常存在权衡。高质量意味 着成本高，短的前置期和较复杂的送货要求则价格较高。数量大，则 可获得价格批量折扣，小批量采购可能成本更高。 （5）任何一个方面的缺失都会对其他几个方面和采购整体绩效产生影 响。 第四节 什么是“合适的价格”？ 对于供应商或销售商供应商或销售商而言 一个“市场能够承受的”价格，市场或者是特定采购者意愿支付的 价格 一个能够使该销售商在与其他供应商竞争中赢得生意的价格 一个让销售商至少能够抵消成本

26、、最好能够获取正常利润以便生存 与发展的价格。 对于采购者采购者而言 一个采购者能够付得起的价格，使采购者能够控制其生产成本，并 且从自己的货物或服务销售获得利润。 一个对于所购买的整体收益而言看起来公平合理的、或体现资金价 值的价格。 一个使采购者比其竞争者具有成本或质量优势、在其所处市场上能 够更有效竞争的价格。 供应商定价策略 u基于成本定价法：寻求弥补供应商的成本，同时额外留出 一定的空间以保证所有者的利润或企业的再投资。 u基于市场或需求的定价法：寻求反映市场对产品的需求。 如可以设定较低的市场进入价格以赢得客户，打击或消除 竞争。 采购者价格决策中的因素 采购组织在市场和关系中的相

27、对议价势力 市场中供应商的数量以及替代产品的可能性 采购类型。对于非关键物品，希望通过竞争性采购来保证最好价格， 对于关键物品，可能要为服务与供应安全支付更多。 竞争者支付的价格 价格中包含的总体收益 采购者能够支付的价格 基于价格与成本分析，“合理的”价格是多少 从采购方和供应商的观点来看什么是“公平的”（合乎道德的和可 持续的）价格。 价格之外：总拥有成本 购置前成本：如调研、供应源搜寻、标书准备等 购置成本：包括采购价格、融资成本、送货、安装与运行 运行成本：如劳动力、材料、易耗品、能源使用、环境成 本等 维护保养成本：零备件和更换件、维护、修理、定期检修 、随使用年限减少的产量。 停机

28、成本：该资产停止运行导致的生产损失和额外的劳动 力成本 寿命到期成本：如弃置、退役、废品出售或转售。 价格价格/成本冰山成本冰山 价格价格 送货 支持 有效的 工作易耗品 库存 成本 培训 支持 延迟 检验 搬运成本等 第五节 合适的质量 质量的八个维度质量的八个维度 性能（Performance）：产品的操作特性 特色（Features）：增值的特性和服务要素 可靠性（Reliability）：产品随时间始终如一执行功能的能力 耐用性（Durability） 一致性（Conformance）：是否符合约定的规格和标准 可维护性（Serviceability）：支持服务的便捷性与可用性 审美性

29、（Aesthetics）：为用户带来的吸引力与愉悦感 感知质量（Perceived quality）：采购者的主观期望 质量成本：确保和保证质量的成本，以及未达到质量而产生的损失。 + 鉴定成本鉴定成本 评估是否符合质 量要求而产生的 成本（如检验和 测试） 预防成本预防成本 为降低鉴定成本 而产生的成本 内部损失成本内部损失成本 在所有权转移给 采购者之前发现 的由于质量不合 适而产生的成本 外部损失成本外部损失成本 在所有权转移给 采购者之后发现 的由于质量不合 适而产生的成本 （如抱怨、担保 索赔、召回的成 本） 质量相关的成本 未达到质量而产生 的损失 确保和保证质量的 成本 + 质量

30、管理的方法：质量控制（QC）和质量保证(QA) 质量控制焦点集中于： 对于工作的输入与输出，建立规格、标准和公差范围 检验所要交付的货物并监控生产过程 识别有缺陷的、或不符合规格的产品 对没有通过检验的产品进行报废或返工处理 质量保证 预防缺陷的系统称为质量保证，是一种更为主动的和综合的方法 ，将质量融入过程的每个阶段。质量保证是“融入质量”而不是“清 除缺陷” 产品设计； 材料规格与合同的制定； 供应商的评估、选择、批准与认证； 与供应商的沟通，反馈机制和质量记录； 供应商的培训与开发； 为了保持所要求的绩效水平，对员工和供应商进行的教育、培训、 激励和管理； 所有这些通常是在检验、抽样、检

31、测和其它质量控制技术之外。 采购对质量的贡献 选择那些质量管理体系通过了第三方批准或认证的供应商。 评估供应商的质量管理体系和“历史记录” 准备首选的或批准的供应商名单 对产品设计的质量施加影响（供应商早期参与） 将设计要求转化为清晰的、精确的材料与服务规格 制定进货的质量检验和测试程序 管理与供应商的关系 持续监控供应商的质量绩效 与供应商共同解决质量纠纷与质量问题 第六节 在合适的时间获得合适的数量 确定采购合适数量的重要因素 对于最终产品的需求量 对采购的最终物品的需求量 组织的库存政策：一是组织持有库存保障服务水平，二是降低库存避 免成本。 所要求的服务水平 市场条件 供应方因素：批量

32、采购的价格激励 决定经济订货批量（EOQ）的各因素 用户部门根据需求，通知采购人员的具体数量 组织持有库存原因 库存可以降低生产中断的风险。如前置期、意外事件 对于使用量和需求稳定的物品，库存可以迅速补货（持续供应）。 采购人员可以通过下更少的订单和订购超过当时需要的数量，从而 获得批量折扣优惠、更低的价格或减少交易成本（经济性）。 采购人员可以在市场有利的情况下提前以有利条款购买（或“储 备”）货物，以便预防可能的短缺、涨价或汇率波动（规避市场波 动）。 持有成品或半成品库存，可以为满足峰期需求、调节生产能力，预 先做好准备（快速响应）。 两种补货系统：定期检查系统 、固定订货量系统 p定期

33、订货法：预先确定订货时间间隔，进行订货补充的库存管理方法 。定期订货法是以时间为基础的订货控制方法。它设定订货周期、订 货量和最高库存量，从而达到控制库存的目的。 p定期订货法的原理：预先确定一个订货周期和最高库存量，定期地检 查库存，根据最高库存量、事实上储存的、在途订货量和待出库商品 数量，计算出每次订货批量，发出订货指令，组织订货。如下图所示 。 定期检查系统 库存水 平 再订 货点 再订货量 安全库存水平 时间 库存检查期 供应商的 前置期 定期订货法的优缺点 定量订货法 p定量订货法：当库存量下降到预定的最低库存量(订货点) 时，按规定数量进行订货补充的一种库存控制方法。 p定量订货法的原理：预先确定一个订货点，在销售过程中 如果库存下降到订货点时，就发出一个订货批量Q*，一 般取经济批量EOQ (Economic Order Quantity)。 p再订货水平=所使用的最大数量*最大的补货前置期 =所使用的平均数量*平均前置期+安全库 存 固定订货量系统 再订货 点 安全库存水 平 时间 交货的 前置期 存货水 平 固定订货量 再订货水平 最大库存水 平 定量订货法的优缺点 拉式库存系统：根据实际需求安排货物的生产 准时制 (J