医药物流配送中心规划设计

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4、26的平稳增长；更重要的是，销售利润的增长幅度超过收入增幅接近25个百分点，到达48.74，扣除投资收益之后的增幅也在35左右。但是，长期以来，我国医药行业领域的是药品的特殊性、专营性以及国有主渠道作用，因此这一领域一直由国有企业垄断。但随着2005年1月1日起我国允许外国企业从事全方位的销售效劳，包括药品的采购、仓储配送、批发零售和售后效劳等，这将会对我国传统的医药批发、零售运作模式产生重大的影响，我国医药商业企业将面临世界级巨头的挑战。虽然我国医药行业通过全面的药品经营质量管理体系认证促进了行业的标准化建设，医药商业的管理体制将日趋完善，管理能力渐步提高，特别是一些大型医药企业通过体制改革

5、，逐步朝着企业集团化、管理现代化的方向开展，在一定程度上解决了医药企业企业多、规模小、管理机制僵化、效率低、费用高、效益差、秩序乱等多种问题。但在目前，我国医药行业与兴旺国家同行相比还存在一定的差矩：1.营运手段较为始。目前我国的医药物流企业采用的是普通仓库、车辆和人员的堆积方式，沿袭传统的运营模式，管理效率不高，流通方式落后。据行业统计，目前国内医药商业的平均物流本钱占销售额的比重达10以上详见后面调查数据，而美国医药批发商的该项指标仅为2.6；医药商业纯利润率仅有0.72，全美医药批发商利润率为1.55。在2007年度全国物流统计调查显示：2006年物流费用增长11.2%，物流费用增幅比销

6、售额增幅、货运量增幅都高。物流费用率为12.33%，比上年上升1.17个百分点。从物流费用构成来看，2006年医药及器材零售行业运输费用55.64%，比上年上升2.23个百分点，利息费用合计占物流费用的3.41%；另外，仓储费用1.4%，管理费用34.4%医药零售行业物流有关指标汇总情况单位：%，千元/吨指标20052006%2006年医药零售行业物流费用构成2.物流效劳水平不高。目前，国内大多数医药企业采用的分销模式为多级分销形式。即处于区域核心城市的一级大型医药物流批发商凭借其强大的储运能力向所覆盖区域的地、市、县二、三级医药批发商销售，地、市、县医药批发商凭借其具备配送能力和掌握的区域客

7、户资源在当地向医院、诊所和药店等终端零售商进行销售。在此根底上还存在面对城区的中小型区域仓储配送形式、面对医院的区域性纯销形式、面对单一产品的招商代理形式等其他类型。可以看出，多级分销模式的效率不高。从一级批发商到最后的门店，中间要经过很多环节，不可能很快把药品迅速、准确、及时、低本钱的送到对应的门店或终端客户；其次，多级分销模式因中间环节过多，使一级批发商在一定程度上难以及时了解终端市场的真实需求，无法给采购提供准备的决策数据，可能导致无法及时提供门店或终端客户需求的药品和相关增值效劳；另外，各级分销商因技术和相关资源有限，在对门店或终端客户进行配送作业时，主要依赖人工处理，使效劳水平和质量

8、难以提高。3、管理方式较为简单和粗放。国内医药商业企业大局部仍沿袭传统的运营模式，大都以具体业务操作为主要方式，管理环节较为薄弱，管理人才较为缺乏，管理制度不甚健全，目前仅有少数企业初步建立局部支持功能的物流信息管理及业务支持系统，大局部中小型企业的信息及物流管理系统有待今后逐步导入和使用。二、现代化物流配送中心在医药行业的应用为了积极应对国际巨头的报挑战，在国家政策的支持下，我国医药市场的不断整合和标准，医药企业的管理由粗放型向集约化转变，物流运作方式从传统的批发企业模式向供给链管理模式开展。企业为了提高竞争力，不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度。供给链管理强调企业的核心竞争力，强

9、调企业间建立长期合作伙伴关系，在信息和知识共享、合作关系充分开展的根底上，整个医药供给链伙伴将寻求更深层次的整合。他们开始交换某些决策权、工作职责和资源，以加强协作，共同努力开拓市场。供给链上的某一个伙伴可能处于更适合的位置来执行某个通常由另一个伙伴拥有的决策权。如果把这个决策权从这个合作伙伴转给另一个更适合的合作伙伴，那么整个医药供给链的效率将得到改善。对于大型医药流通企业来说，要获得市场上的统治地位，而加强与其在同一条供给链上的制造商、供给商、零售商的联盟来实现，且须比供给链中其他成员更好地担负市场功能，在运作上做得更好。在以前，由于地、市、县二、三级医药批发商都是各自管理自己的库存，都有

10、自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可防止地产生了需求信息的扭曲和时滞。需求的逐级放大同时导致了供给链中各个环节库存的异常波动，这对整个供给链效率和响应速度的影响是不言而喻的。同时，从消费的角度来说，消费者对物品品牌的迷信度越来越低，物品之间的品质差异也越来越小，因此当要购置的品牌缺货时，会马上以其它品牌代之。所以，门店里都尽可能的销售畅销物品，库存数量最好是不太多，又不会缺货。因此，就会要求多品种少批量的订货及多频度的配送，也就要求配送中心能对门店或最终用户快速反响处理订货及出货。作为这一问题的解决方法，现代化的医药物流配送中心应运而生，医药物流

11、建设不再是从前简单地租借或自建仓库，追求短、平、快的投机操作，而是从一般传统型向大型化、现代化方式开展。现代化的医药物流配送中心的好处是显而易见的，他克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。由于地、市、县二、三级医药批发商原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而严重滞后，无法降低本钱，制约了其业务的开展。与此相比，代化的医药物流配送中心在对医药营运与管理方面更有经验，更专业化。这些物流配送中心在医药物流中作用极大，它们可对运输、保管、装卸、包装、流通加工、配送、信息处理、订货开单、集中分货、开箱拆零、拆包分装、入库登记、库存管理、统计查询、拣选、分类、盘点和编制报表等各项工作进行现

12、代化统一管理。减少劳动强度，提高效率，也提高了医药物流企业的效劳水平。1、信息流与物流有机结合。医药行业不同于其它行业，它涉及到人们的健康问题，如何保证配送的正确率是一个主要问题。在物流行业总体开展趋势下，医药物流技术也正在从人工为主的方式逐步过渡到使用电子信息技术，药品交易行为从单一的柜台式销售向柜台与电子商务网络平台相结合的形式开展，使信息流和物流有机结合，提高反响速度，并大大提高了配送的效率和正确率。2、作业自动化、无人化。大量自动化物流装备的应用，如自动化立体仓库、高速分拣机、电子数码辅助拣选系统、各类自动传输设备和功能齐全的计算机仓储管理系统，大大降低过失率、提高劳动效率。由传统的人

13、工物流向自动化物流的转型，是医药物流升级换代的方向。3、空间利用率最大化。高层货架，特别是自动化立体仓库的应用，使空间利用率得到很大提高，降低了单位货物的存储本钱。4、效劳质量优质化。现代化物流中心的建设可以从以下几个方面提高效劳品质：降低交货时间；提高交货频度；降低缺货率、误配率；紧急配送、假日配送；流通加工。现代化医药物流配送中心的建设，使物流运作方式向供给链管理模式开展成为可能。现代医药物流采取供给链管理模式，以物流中心为平台，与制造商及其他供给商上游企业和药品零售商及其他分销商下游企业建立一种面向市场的供给系统，提高药品分销效率，并形成相对稳定的产销联盟网络。在这个联盟内，制造商、物流

14、中心、零售商等企业根据自身的资源条件进行合理分工，面对最终市场的需求状况，在生产品种、供货数量、供货时间、供货方式等方面相互协作，从而形成一种新型的流通体制。总而言之，现代化的物流配送中心，加速了商品流通，减少商品损耗，降低了流通本钱、提高了库存周转率，降低了医药系统的采购、验货和入库的费用，减少仓库面积、节地面积、人力和财力、提高了经营灵活性和工作效率。三、医药物流配送中心的设计方法1、配送中心系统规划的内容物流配送中心是以组织配送式销售和供给，执行实物配送为主要机能的流通型物流结点。配送中心的建设是基于物流合理化和开展市场两个需要而开展的。所以配送中心就是从事货物配备(集货、加工、分货、拣

15、选、配货)和组织对用户的送货,以高水平实现销售和供给效劳的现代流通设施。在物流配送中心的规划中，要注意研究配送中心的7个规划要素：E、I、Q、R、S、T、C。E代表Entry，指配送的对象或客户；I即Item，指配送商品的种类；Q代表Quantity，指配送商品的数量或库存量；R即Route，指配送的路线；S即Service，指物流的效劳品质；T即Time，指物流的交货时间；C代表Cost，指配送的本钱或建造设施的投入。目前流行的EIQ分析方法，就是利用E、I、Q这3个物流关键要素，来研究物流配送中心的需求特性，为物流配送中心的规划提供依据。配送中心是一个系统工程，其系统规划包括许多方面的内容

16、，见图1所示。应从物流系统规划、信息系统规划、运营系统规划等3个方面进行规划。物流系统规划包括设施布置设计、物流设备规划设计和作业方法设计；信息系统规划也就是对配送中心信息管理与决策支持系统的规划；运营系统规划包括组织机构、人员配备、作业标准和标准等的设计。通过系统规划，实现配送中心的高效化、信息化、标准化和制度化。2、物流配送中心系统规划程序配送中的系统规划程序见图2所示，可以分为五个主要阶段，包括：筹划准备阶段、总体规划阶段、方案评估阶段、详细设计阶段、系统实施阶段等五个阶段。3、物流配送中心规划设计1)筹划准备阶段配送中心的筹划准备阶段的主要任务包括以下3个方面：?方案开始与组成：企业在

17、规划设置物流中心方案的过程中，原有组织架构与人力在业务范围、技术背景与执行权责上通常不易有效地运作，故成立物流中心筹备规划委员会或物流中心筹备小组等工程组织，为一般常见的执行模式。就企业经营者而言，在决定检讨筹设物流中心时，首先最重要的事情应是决定工程的设立与成员的组成。成员的选定可考虑由企业内秘书处或企划处等性质人员召集，或由高阶经营者决定，参与成员应含括相关部门主管或成员，并由高阶经营者担任总负责人。?根底规划资料的搜集。物流中心系统规划根底资料的搜集包括以下内容：(1)现行作业环境资料的搜集：根本营运资料、商品资料、订单资料、物品特性资料、销售资料、作业流程、事务流程与使用单据、厂房设施

18、资料、人力与作业工时资料、物料搬运资料、供货厂商资料、配送据点与分布等。(2)未来规划需求资料的搜集：营运策略与中长程开展方案、商品未来需求预测资料、品项数量的变动趋势、可能的预定厂址与面积、作业实施限制与范围、附属功能的需求、预算范围与经营模式、时程限制、预期工作时数与人力、未来扩充的需求。?系统规划策略目标的制定：在完成筹设系统之根底资料搜集及初步分析后，那么需逐步确认系统规划的目标与方针，主要的系统目标订定包括两个阶段：物流中心定位与策略功能制定和方案执行目标制定。2)总体规划阶段在配送中心的总体规划阶段，需要对配送中心的根底资料进行详细的分析，确定配送中心的规划条件，在此根底上进行根本

19、功能和流程的规划、区域布置规划和信息系统的规划，根据规划方案制定工程进度方案、投资预算和经济效益分析等。配送中心总体规划阶段的主要任务包括：(1)配送中心规划的根底资料分析根底资料的分析，将获自企业使用者的原始资料，作进一步的整理分析，以作为规划设计阶段的参考依据。包括定量化的分析，如：订单变动趋势分析、EIQ分析、物品特性与储运单位分析等，通过分析，可以确定配送中心的规划条件，为配送中心的规划提供设计依据。(2)配送中心的规划条件在各分析阶段析所得信息即可逐步进行各项规划条件的设定，其条件将作为后续规划中参考之根本参数。包括：a)根本储运单位之规划经EIQ-PCB的物性分析，应可决定物流中心

20、内根本储运的单元负载单位，其目标即在使储运单位易于量化及转换，并且使不同作业阶段的装载单位逐一确认。通常各区域的储运单位不尽相同，如进货时为栈板进货、储存时以箱储存、出货时那么以箱或单品出货等。在此须强调在进行后续分析及物流中心各项设备规划时，必须先确定根本储运单位之规划。b)根本运转能量之规划包括进货区、仓储区、拣货区、出货区的根本运转能量的估计及规划。除需考虑根本作业需求量以外，亦须配合作业弹性及未来成长趋势，而在此处所估计的运转量为一个初估的参考值，当进入各区域的细部规划时，那么将逐步修正至一较实际的数值。c)自动化程度之规划配合自动化程度的分析、作业时数的分析及根本运转能量的规划下，各

21、阶段设备应采取自动化程度之政策，须在此作一界定，以利后续物流系统设备的选用。(3)配送中心的功能流程根据配送中心的规划条件和根底资料的分析结果，确定将配送中心的功能和作业流程。包括以下区域的规划：一般性物流作业区域、退货物流作业区域、换货补货作业区域、流通加工作业区域、物流配合作业区域、仓储管理作业区域、厂房使用配合作业区域、办公事务区域、计算机作业区域、劳务性质活动区域、厂区相关活动区域。当和区域的功能及流程规划完成后，还需考虑相应设施的选用。一个完整的物流中心规划中，其所包含的设施需求相当广泛，根本上可将其分为三类：物流作业区域设施、辅助作业区域设施、厂房建筑外围设施。物流中心内的主要作业

22、活动，根本上均与物流仓储、搬运、拣取等作业有关，因此在进行系统规划的过程中，对于物流设备的规划选用与设计等程序，即为规划过程的重心。当规划不同型式功能的物流设备，那么可能的厂房布置与面积需求将都有所改变，因此必须依实际需求决定适合的设备。在系统规划设计阶段，由于厂房布置之方案尚未成型，物流设备的规划，主要以需求的功能、数量、选用的型式等内容为主，至细部规划设计阶段，才着手各项设备的详细规格、设施配置等设计。(4)配送中心的平面布置确定各业务要素所需要的占地面积及其相互关系，考虑到物流量、搬运手段、货物状态等因素，作成位置相关图。在平面设计中还要考虑到将来可能发生的变化，要留有余地。(5)信息系

23、统规划包括配送中心信息系统的功能、流程和网络结构。在整个物流中心的运作中，信息流一直伴随着各项物流活动及其它行政支持活动的进行。当作业区域及根本作业程序建立完成时，依对物流中心整体事务流程的分析，即可着手进行信息系统架构及主功能系统之规划，俟相关物流设备与外围设施之规划选用完成，即可配合设备在管理与操作控制上的需求，完成整体信息系统之细部规划。信息系统规划的原那么：可用性、精确性、及时性、处理异常情况的能动性和主动性、灵活性、易损伤性。同时信息系统的规划还应考虑以下问题：是否有利于医药流通企业内的第三方物流效劳；是否有利于企业的战略规划；是否有利于形成行业的系统标准；是否有利GPS的规定和修订

24、；是否有利于对外合作和信息对接；(6)运营设计包括作业程序与标准；管理方法和各项规章制度；对各种票据处理及各种作业指示图；设备的维修制度与系统异常事故的对策设计以及其他有关配送中心的业务规划与设计等。(7)制订进度方案对工程的根本设计、详细设计、土建、机器的订货与安装、系统试运转、人员培训等都要制定初步的进度方案。(8)建设本钱的概算以根本设计为根底，对于设计研制费、建设费、试运转费、正式运转后所需作业人员的劳务费等作出费用概算。3)方案评估阶段在根本设计阶段往往产生几个可行的系统方案，应该根据各方案的特点，采用各种系统评价方法或计算机仿真的方法，对各方案进行的比拟和方案评估，从中选择一个最优的方案进行详细设计。