华源集团薪酬管理体系与管理办法

1、华源集团多层次薪酬分配体系与管理办法第一部分华源集团薪酬结构分类根据集团产业发展总体规模和经营管理水平，按岗位、技能、 绩效、业务量等要素的不同，薪酬管理有各不相同的模式，本文按照 对应企业价值创造的不同层次，将薪酬大致分为基础保障、绩效激励、 经营分享三个大类，二十二个关键要素。基础保障类基本工资、基本福利以及相应的工作条件、劳动保护等一起构成 企业对员工的基础保障，其基本内容主要由劳动合同约定。基本工资、 基本福利具有法定性、刚性特征，决定了企业不能因经营状况的短期 起伏而轻易减少员工的基本工资和福利。1、基本工资基本工资是企业薪酬制度的基础和核心， 具有相对稳定性。基本 工资标准一般应综

2、合考虑同行业或地区中竞争对手的薪酬水平，员工特定工作岗位、技能、长期工作表现，企业的支付能力和薪酬策略， 当地居民生活成本指数等因素来确定。 通过工作分析和职位评估，合 理体现不同层级、不同职系、不同岗位的价值差异。基本工资可选用 固定工资制、协议工资制、部门工资制等多种具体形式。高级管理人 员年薪中的基准年薪也属于基本工资范畴。 基本工资标准一般就高不 就低，逐年加薪，小步不停。2、 社会保险社会保险具有社会性、强制性、互助性和福利性等特点，养老、 医疗和失业保险是其核心内容。3、 住房公积金住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按“自 住其力”原则解决住房。4、 加班工资与津贴

3、加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。津贴是企业对工作环 境、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬， 如驻外津 贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津贴等。5、 福利基金福利基金为法定计提项目，以应付工资总额的14%计提，主要 用于发展员工集体性物质福利及文化福利。6、 带薪休假带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。7、 健康协助针对员工的工种、年龄、性别等，为员工定期提供免费的体检， 员工健身场所，员工体育活动等。绩效激励类绩效激励是企业在做好基础保障的前提下， 以绩效为前提，以考 核为手段，以激励为导向，以员工进步和企业发展为目的的薪酬管理 方式。绩效激励具有执行依据政策性强、设计标

4、准弹性大、实施手段 灵活、激励效果显著等特征。考核标准的客观性、科学性是关键。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。 总体绩效涉及企 业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、 责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成 绩等。其中，总体绩效起决定性作用。发现、确定取得业绩的关键因 素，是绩效薪酬的重点。还应将个人绩效奖励和群体绩效奖励合理结 合，以保持团队意识和合作精神。1、奖金奖金是绩效激励的重点，是员工及所在部门达到或超额完成工作 任务而得到除基本工资之外的货币奖励，主要与公司绩效、部门绩效、 分公司绩效、专项工作绩效、各岗位绩效直接挂钩，按月、

5、季、年发 给。奖金构成薪酬的可变部分。奖金作用的发挥，关键是奖金设置及发放办法是否科学、合理。 需要对绩效考核项目、绩效测算标准，及奖金计算方式、奖金发放起 点、上下限等，进行精心设计，且应注意避免单纯激励个人追求高绩 效的倾向。奖金分配方式可以个人绩效为基础， 也可以部门绩效为基 础。对于不同职务、不同岗位应设定不同比例、不同标准的奖金额度。 普通员工奖金不宜超过其年收入的2 0%, 即使公司总体绩效目标未 实现，只要其个人绩效达标，其仍应获得相应奖金。层级越高，奖金 占个人薪酬的比重相应越大，与部门、公司绩效的关联度也越大。2、业绩提成通常运用于销售等专项工作的个体（个人、部门或专项工作组

6、） 激励。它将部门或员工业绩与公司业绩区别对待， 当部门或员工有出 色表现时，可及时自动生成奖励。3、效益分配企业在实现或超额完成年度利润指标时， 可在税前利润中提取部 分额度，或根据净资产收益率，按照具体标准分配给完成或超额完成 绩效目标的部门或个人。4、企业年金企业年金即补充养老保险，是国家为完善多层次养老保障体系而 作的制度安排，可作为企业长效激励机制的选项。 企业年金由企业和 员工共同缴纳，其中企业缴费不超过上年度工资总额的1/12, 企 业缴费和个人缴费总额不超过上年度工资总额的1/6。年金总体保费与企业效益挂钩，效益好时多投保，效益差时少投保或暂不投保。 企业年金的激励作用在于，员

7、工年金保费与其工作贡献挂钩，因贡献 差异而上下浮动。5、商业保险商业保险（医疗、意外等）可补社会保险保障范围有限、标准较 低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意 外伤害保障，6、年底双薪企业根据经营完成情况于年终时可加发一个月工资， 也可以加发 两个月工资，甚至更多。年底双新一般以企业营业指标、部门工作指 标和个人工作指标作为考量因素。一般地，企业经营指标在双薪考量 因素中占有40-50%的比重， 部门业绩占30-40%,个人工 作指标占10 20%。年终双薪这种灵活做法，在国内外已经比较 流行，发放时间正好在春节前夕，“红包”效应明显。7、学习培训资助资助员工学习培训是

8、提高员工整体素质并提升企业综合竞争力 的捷径，一个好的企业，其培训预算费用一般应不少于工资总额的1。5 2。5%，具体方式有：定额发放或凭票报销书报费；资助员工 参加对口培训学习；资助员工参加学历、职称、资格等取证考试；选 派员工到有关院校进修学习；选派骨干员工参观考察，等等。&奖励旅游经营分享类经营分享，即让经营者直接参与到对企业经营成果的分配， 是全 面评价经营者企业管理、创新能力、市场开拓、经营业绩、持续发展 等综合经营能力与成果，并据此进行收入分配的薪酬方式，是对经营 者在财富创造中的价值肯定与回报。对企业经营层的激励宜注重短期 激励与长期激励的适度组合，并逐步加大长期激励的比重，最终

9、实现 股东、公司和经营者经济目标的一致性。经营分享主要来自对企业效益的分成以及企业提供的工作便利、 生活福利，包括效益年薪、长期激励计划、职务消费、退职保障等方 面，而不包括基本薪酬。其中的效益分成部分主要来源于利润，并不占用企业人工成本。1、效益年新效益年薪以年度为考核周期，经营者收入直接与其经营业绩挂钩，可以较好地反映一个周期的经营成果与所有者权益的保值增值。效益年薪并不必然代表高薪制。效益年薪的多寡取决于“经营”在业 务收入、业绩增长和利润贡献中的真实比重，经过严格的考核程序， 依经营者责任目标的完成情况确定。2、股权激励经营者股权激励与员工持股计划有相通之处。 经营者股权激励方 式常见

10、的有：股票期权、股份期权、期股奖励、虚拟股票期权、年薪 奖励转股权、股票增值权等。管理层收购可视为其极端、特殊形式。 全球排名前5 0 0位的大企业，几乎都实行经营者股权激励制度。3、员工持股计划员工持股可以起到增加福利和补充薪酬的作用。由企业拿出利润的一小部分购买公司股权或股票，在满足一定期间与条件后分配给 员工。也可以将养老金与持股计划相联结， 以养老金的一定比例购买 公司股票。4、住房职务补贴资料显示，提供住房补贴企业的经理人离职率明显低于一般企业。企业根据实际情况，按一定标准对经营者发放住房职务补贴。发 放方式可以货币方式按月发放，也可在补贴对象购置房屋时一次性发 放，甚至对个别急需经

11、营才俊按约定条件直接赠送住房。5、职务消费职务消费一般包括交通费（小汽车、油耗等）、招待费（公款宴 请、公关等）、差旅费、通信费和培训考察费等商务活动支出，对薪 酬具有很强的补充、替代作用，故可视为经营者享有的一种特殊福利。 对职务消费，宜本着有限经费、有效利用的原则，制定刚性年度预算， 在工作量核定、工作职责明确、完成任务的前提下，根据不同职务确 定费用类别、范围，制定不同标准消费额度，包干到人，赋予消费主 体支配的主动权。做到职务消费不仅与职务、职别相关，更要与任务 业绩挂钩。设定职务消费限额，在完成任务的前提下，节余部分可让 个人留存。6、车辆使用权和优先购买权。用车人享有购买其所使用车

12、辆的 权利，车辆账面价值折旧完毕后一次性出售给用车人。如此，既可保 证业务需要，又可改善车辆状况，提高效率，控制费用。对于不配车 的初级管理人员，则按月发放交通补贴。7、“金色降落伞”按照聘用合同中公司控制权变动条款对高层管理人员进行补偿 的规定，意指高管可规避公司控制权变动带来的冲击而实现平稳过渡 和解决创业元老的退出问题。可大胆吸收“金色降落伞”制度的精髓。“金色降落伞”（针对退职）与金手铐（针对股权）、金阶梯（针对职 业成长）并称“三金”，主要适用于核心管理团队、特别是企业家阶 层，具有程序严、弹性大、价值高等特点。第二部分华源集团多层次薪酬体系设置根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的

13、特点，为不同类型的 岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。 该薪 酬体系主要包括：以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系； 与销售 业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体 系；适用于计件工人的计件制薪酬体系；以专业技术水平能力等。一、总裁（总经理）年薪制薪酬体系主要针对集团工作职责重大、业绩形成周期长的集团房产和各子 分公司总经理职位设计年薪制薪酬体系，集团内可实行人员为集团董 事长、总裁、各子分公司总经理、副总经理、总园园长等企业法人或 经营负责人。年薪制体系的主要薪酬结构包括：（1）基本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年 薪总额的50%作为

14、本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定 以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；（2）效益红利分配（经营业绩提成）企业在实现或超额完成年度利润指标时， 可在税前利润中提取部 分额度，或根据净资产收益率，按照具体标准分配给完成或超额完成 绩效目标的独立企业法人代表或企业经营负责人。分配方式为按照 短、中、长期激励的合理组合，设计成 5个部分，其中，红利划分成 及时支付和延缓支付两部分。及时支付是指业绩出来后能马上兑现的 红利，这属于短期激励；延缓的则是放在以后给的红利，这属于中短 期激励；而对中期激励，则采取3年制的现金或期权，与其绩效结合； 同时，用期权实行长期激励。组成比例

15、是：基本薪酬占总薪酬的50%, 即时支付的红利占12.5%，延缓的红利占12.5% ;与绩效结合的3年 期的现金或期权激励占 12.5% ;用于长期激励的期权占其薪酬的 12.5%。(3)股权激励经营者股权激励方式常见的有：股票期权、股份期权、期股奖励、 虚拟股票期权、年薪奖励转股权、股票增值权等。由集团董事会每年 根据经营者经营业绩和管理情况议定股权方式、股权额度、股权期限。(4)职务消费职务消费一般包括交通费(小汽车、油耗等)、招待费(公款宴 请、公关等)、差旅费、通信费和培训考察费等商务活动支出。宜本 着有限经费、有效利用的原则，制定刚性年度预算，在工作量核定、 工作职责明确、完成任务的

16、前提下，根据不同职务确定费用类别、范 围，制定不同标准消费额度，包干到人，赋予消费主体支配的主动权。 设定职务消费限额，在完成任务的前提下，节余部分可让个人留存。(5) 法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保 险等、法定工伤保险、法定生育保险、住房公积金；(6) 特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层 管理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和车辆使用权， 车辆优先购买权。用车人享有购买其所使用车辆的权利， 车辆账面价值折旧完毕后一次性出售给用车人。 对于不配车的高级管理人员，则按月发放交通补贴。国内外进修、一次性任职（期）特殊管理津贴，（7）商业保险（医疗、意外

17、等）可补社会保险保障范围有限、 标准较低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾 病和意外伤害保障，（8）学习培训资助每年派送高管人员或特殊人员到有关院校进修学习；出国学修， 参观考察。等等。（9）奖励旅游二、企业高级管理人员年薪制薪酬体系主要针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制 薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗 位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。集团内可实行人员为、董事会成会员、总裁班子成员、财务总监、营销总监、总工 程师、书记、以及董事会同意的特殊专业人才。年薪制体系的主要薪 酬结构包括：（1） 基本年薪：根据上年度考核

18、结果，确定本年度年薪总额，年 薪总额的60%作为本年度基本年薪，按月支付；基本年薪的初始核定 以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为基础；（2） 业绩年薪（效益年薪）：年薪总额的40%作为本年度业绩年 薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年 春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩， 还与企业年 度整体经营管理目标完成情况挂钩；（3） 奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超计划利润中提取，在 年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相 对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的部分以现金形式延 期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；

19、（4） 法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险 等;（5） 特殊福利保险：根据企业经济效益和个人贡献，对中高层管 理人员提供额外的特别福利保险，包括：福利分房和购车、国内外进 修、一次性任职（期）特殊管理津贴，等；（6） 董事长（总经理）特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事 长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。（7） 股权激励高管股权激励方式常见的有：股票期权、股份期权、期股奖励、 虚拟股票期权、年薪奖励转股权、股票增值权等。由集团董事会每年 根据高管管理业绩、胜任能力、岗位职责考核等议定股权方式、股权 额度、股权期限。（8）车辆使用权和优先购买权用车人享有购买其所使用车辆

20、的权利，车辆账面价值折旧完毕后 一次性出售给用车人。对于不配车的高级管理人员，则按月发放交通补贴（9）商业保险（医疗、意外等）可补社会保险保障范围有限、 标准较低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾 病和意外伤害保障，（10）学习培训资助每年派送高管人员或特殊人员到有关院校进修学习；出国学修， 参观考察。等等。（11）奖励旅游三、岗位等级制薪酬体系（一）薪酬结构（1）基本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相 对价值；包含岗位工资、年工工资（工龄工资）。（2）岗位津贴：根据岗位职称、学历对员工的津贴。（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标 完成情况计算

21、，按月度发放；包含月度奖金和全勤奖（3）年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算， 按年度发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、 合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；（6）法定福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理(7) 、住房公积金住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按“自 住其力”原则解决住房。(8) 、加班工资与津贴加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。津贴是企业对工作环 境、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬， 如驻外津 贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津贴等。(9) 、公司福利福利基金为法定计

22、提项目，以应付工资总额的14%计提，主要 用于发展员工集体性物质福利及文化福利。(10) 、带薪休假带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。(11) 、健康协助针对员工的工种、年龄、性别等，为员工定期提供免费的体检， 员工健身场所，员工体育活动等。(12)商业保险商业保险(医疗、意外等)可补社会保险保障范围有限、标准较 低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意 外伤害保障，(13) 、年底双薪企业根据经营完成情况于年终时可加发一个月工资， 也可以加发 两个月工资。年底双薪一般以企业营业指标、 部门工作指标和个人工作指标作为考量因素。企业经营指标在双薪考量因素中占有40-5

23、0%的比重，部门业绩占3 0 4 0 %，个人工作指标占10 2 0%。发放时间在春节前夕。(14)学习培训资助培训预算费用一般应不少于工资总额的1.52 .5%，具体方式有：定额发放或凭票报销书报费；资助员工参加对口培训学习；资 助员工参加学历、职称、资格等取证考试；选派员工到有关院校进修 学习；选派骨干员工参观考察，等等。(15) 、奖励旅游(16) 、员工持股计划员工持股可以起到增加福利和补充薪酬的作用。由企业拿出利 润的一小部分购买公司股权或股票，在满足一定期间与条件后分配给 员工。同时给考核优秀的员工，经董事会审议通过后按照1:1的比例配送期权。也可以将养老金与持股计划相联结， 以养

24、老金的一定比 例购买公司股票。(二) 薪酬实施特点1、岗位等级薪酬体系：先对职位本身的价值做出客观的评价， 然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值 相当的薪酬。职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候重点从职位本身的 特点进行考虑和断定。2、优点：实现了真正意义上的同工同酬，有利于按照职位系列 进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低，晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力3、缺点：薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会 加薪时，工作积极性会受到影响，职位相对稳定，不利于对多变的外 界环境做出反应。4、实施特点：职位的内容已经明确化、规范化、标准

25、化；职位 的内容比较稳定，在短期不会出现大的波动；个人能力与岗位完全匹 配；企业有相对比较多的职级，能确保有能力的员工有机会从较低的 职位向较高的职位流动。如果职位等级很少，大批员工没有晋升的机 会，也没有提高薪酬的机会，他们的积极性会受到很大的影响。（三）适用范畴和岗位：1、适用于集团行政管理岗位和一般行政人员岗位，集团人力资 源管理岗位，集团财务管理岗位等，集团各部门管理岗位，企业内从 事技术岗位（包括技术开发、技术支持岗位等人员）、以常规性管理 为特征的管理岗位（包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员） 以操作性工作为特征的岗位（包括非计件制技术工人、非计件制普通 工人、工勤人员）的员

26、工和市场运营人员。2、具体岗位：见附表1职位等级制体系工资分类表四、专业技术等级薪酬体系适用范畴和岗位：适宜于集团工程专业技术岗位，生产技术岗位， 集团财务人员岗位，集团预决算专业岗位，集团研发技术部门集团各 部门其他专业技术岗位。它由14个部分组成：（1）技术岗位等级工资：主要根据专业技术人员的专业技术等级进核定其岗位工资，专业技术参考指标主要有：国家统一的专业技 术职称，获得职业技能认定中心认定的职业资格，执业资格，职业技 能等。（2）岗位津贴：根据专业技术职称、学历对技术人员的津贴。（2）月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标 完成情况计算，按月度发放；（3）年度奖金：等级制

27、员工年度奖金依据年度考核结果计算， 按年度发放；（4）单项奖：根据员工为企业所做出的贡献计算，包括提案奖、 合理化建议、技术革新与创造奖及研究开发奖励等；（5）法定福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。（6）、住房公积金住房公积金制度将住房从实物分配变为货币化分配，员工按“自 住其力”原则解决住房。（7）、加班工资与津贴加班工资是对超时、额外劳动的法定补偿。津贴是企业对工作环境、工作条件艰苦或岗位任务加重的员工发放的特定报酬，如驻外津贴、外勤津贴、夜班津贴、特别津贴等。(8) 、福利基金福利基金为法定计提项目，以应付工资总额的14%计提，主要 用于发展员工集体性

28、物质福利及文化福利。(9) 、带薪休假带薪休假是劳动法赋予劳动者一项法定休息权。(10) 、健康协助针对员工的工种、年龄、性别等，为员工定期提供免费的体检， 员工健身场所，员工体育活动等。(11)商业保险商业保险(医疗、意外等)可补社会保险保障范围有限、标准较 低的局限性。在选择投保项目时，生命健康类保险，如重大疾病和意 外伤害保障，(12) 、年底双薪企业根据经营完成情况于年终时可加发一个月工资，也可以加发两个月工资。年底双薪一般以企业营业指标、 部门工作指标和个人工 作指标作为考量因素。企业经营指标在双薪考量因素中占有40-5 0%的比重，部门业绩占3 0 4 0 %，个人工作指标占10

29、2 0%。发放时间在春节前夕。(13)学习培训资助培训预算费用一般应不少于工资总额的1。5 2。5%，具体 方式有：定额发放或凭票报销书报费；资助员工参加对口培训学习； 资助员工参加学历、职称、资格等取证考试；选派员工到有关院校进 修学习；选派骨干员工参观考察，等等。(14) 、奖励旅游(15) 、员工持股计划员工持股可以起到增加福利和补充薪酬的作用。由企业拿出利 润的一小部分购买公司股权或股票，在满足一定期间与条件后分配给 员工。也可以将养老金与持股计划相联结， 以养老金的一定比例购买 公司股票。五、销售人员薪酬体系销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：集团房产 营销，集团药业营销

30、、热力经营销售。营销大区经理、办事处主任和 销售员。其薪酬结构由四个部分组成。(1)保底工资：主要为了保障员工的基本生活，按月发放；(2)销售提成：销售提成分为计划内销售提成和超计划销售提 成，超计划销售提成的基数为计划内销售提成的合理倍数 (不同销售 区间实行不同提成系数)，超计划销售提成部分延期半年发放。销售 人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放， 年终统算；(3)管理考核奖：将销售提成总额中的 10%作为管理考核奖金 总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目 追求销售额的提升，而忽视其他本职工作的完成；（4）补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含

31、项目包括餐补、 电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。六、计件制薪酬体系为有效调动生产车间全部员工的工作积极性， 形成稳定的生产队 伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。 计件制薪酬体 系由以下几部分构成：（1）计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点 值确定，按月全额发放；（2）计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件 工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；（3）生产单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对 为企业做出特殊贡献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三部分 构成：车间的成本节约、个人实发奖金未达到奖金标准的差额部分和 企业根据情况拨付的专

32、项奖励部分。（4）保险福利：依法享受企业法定福利和保险，享受内容和享 受标准，按公司有关规定和标准处理；根据企业的经济效益和人力成 本的支付限度，可在机会成熟的时候调整部分企业福利。（5）公司福利：法定计提：以应付工资总额的14 %计提，董事会审议后组织发放 七、多层次薪酬分配体系评述（多层资薪酬分配体系充分体现了外部公平和内部公平的原则（通过市场薪酬调查体现外部公平，通过工作评价体现内部公平） ， 在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分 类的薪酬管理体系。对员工而言，他们将感觉到他们的工作相比于同一组织中的其他 不同工作得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似

33、职 位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事 同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上， 享受企业发展带来的利益，将 企业的利益与员工的利益真正联系在一起。对企业而言，该体系充分考虑到了企业的战略规划， 能够保证企 业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员 工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、 知识化的管理和技术人 才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础， 保证企业在行业中的领先地位。同时将大大提高企业开拓市场和获利 能力，并有助于企业文化建设，创造公平的竞争氛围。但是，薪酬变革

34、是个难度很大的目标，仅靠方案本身是不能保证 变革效果的。一个方案在设计上再合理、再科学，如果不能在企业中 得到有效实施，这种方案只能是纸上谈兵，起不到任何实际作用。而 长期以来，无论是企业的经营者，还是为企业提供咨询服务的专家， 在进行薪酬变革，为企业引入在设计思想上更为科学的薪酬体系的同 时，都做了一项基本的假设：即：通过薪酬变革，可以解决企业薪酬 管理所存在的问题，达到激励员工努力工作的目的，进而提高组织的 绩效水平。我们必须注意：这仅仅是假设，薪酬变革要达到预定效果， 方案本身固然很重要，企业发展战略、方案的实施力度以及员工对方 案的认可程度等等也都是不可忽略的因素， 公司必须给予足够重

35、视。）薪酬结构新酬实施形式金额实施规定1、基本年薪即期现金月度考核后即时发放2、效益红利即期现金、延期现金、转股基金、转股权年度考核后即时发放、延期发放、3、法定福利社会保险按月即期支付4、特别福利车辆、住房根据具体情况由董事会审议并5、股权激励期权、股权、期股、虚拟股票年度决算后经董事会审议配6、职务消费费用支配权、报销权由集团重事会或子分公司重事会授7、商业保险赠送商业保险董事审议后赠送&培训学习培训、学习集团统安排学习9、奖励旅行旅游集团统安排旅游薪酬体系一）薪酬体系二）华源集团总裁（总经理）年薪制薪酬表（华源集团高级管理人员年薪制薪酬表（人员薪酬结构新酬实施形式金额实施规定1、基本年薪

36、即期现金月度考核后即时发放2、业绩年薪即期现金、转股基金、延期现金年度考核后即时发放、延期发放、转股三结合3、奖励年薪延期现金、转股基金从当年超计划利润中提取，经过董事会年度考核后50%的部分以现金形式延期半年发放，其余50%的部分转化为持股基金；4、董事长（总经理）特别奖即期现金由董事长（总经理）确定，于次年春节前一 次性发放。5、法定福利社会保险按月即期支付6、特别福利车辆、住房、特殊津贴根据具体情况由董事会审议并安排7、股权激励期权、股权、期股、虚拟股票年度决算后经董事会审议配送&商业保险赠送商业保险董事审议后赠送9、培训学习培训、学习集团统一安排学习10、奖励旅游旅游集团统一安排旅游重

37、事会成会 员、总裁班子 成员、财务总 监、营销总监、 总工程师、书 记、以及董事 会同意的特殊专业人才。11、车辆使用权和优先购买权优先权集团董事会审批华源集团岗位等级制薪酬表（薪酬体系三）适用人员薪酬结构新酬实施形式金额实施规定1、基本工资即期现金月度考核后即时发放2、岗位津贴即期现金月度考核后即时发放3、月度奖金即期现金由董事长（总经理）确定，年中发 放。4、单项奖即期现金由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。5、法定福利社会保险、住房公积金按月即期支付6、公司福利法定计提，货币和实物法定计提，以应付工资总额的14 %计提，重事会审议后组织发放9、带新休假休假按制度执行10、健康

38、协助体检和员工体育保健统一组织11、商业保险保险集团赠予12、年底双薪现金由董事会审议确定，于年底一次性发放。13、培训学习资助培训、学习集团统一安排学习14、奖励旅游旅游集团统一安排旅游适用于集团行政 管理岗位和一般行政 人员岗位，集团人力资 源管理岗位，集团财务 管理岗位等，集团各部 门管理岗位，企业内从 事技术冈位（包括技术 开发、技术支持冈位等 人员）、以常规性管理 为特征的管理冈位（包 括中层以下的主管、行 政文秘、财务等人员）、 以操作性工作为特征 的冈位（包括非计件制 技术工人、非计件制普 通工人、工勤人员）的 员工和市场运营人员。16、员工持股由企业对考核优秀的员工，经董事会审

39、华源集团专业技术岗位等级制薪酬表（薪酬体系四）适用人员薪酬结构新酬实施形式金额实施规定1、技术岗位等级工资即期现金月度考核后即时发放2、岗位津贴即期现金月度考核后即时发放3、月度奖金即期现金由董事长（总经理）确定，年中和年终发放。4、单项奖即期现金由董事长（总经理）确定，于次年春节前一次性发放。5、法定福利社会保险、住房公积金按月即期支付6、公司福利货币和实物法定计提，以应付工资总额的14 %计提，重事会审议后组织发放7、带新休假休假按制度执行8健康协助体检、保健统一组织9、商业保险保险集团赠予10、年底双薪即期现金由董事会审议确定，于年底一次性发放。11、培训学习资助培训、学习集团统一安排学

40、习12、奖励旅游旅游集团统一安排旅游适宜于集团工程 专业技术岗位，生产技 术岗位，集团财务人员 岗位，集团预决算专业 岗位，集团研发技术部 门集团各部门其他专 业技术冈位。匕由14个部分组成：13、员工持股计划配送期权由企业对考核优秀的员工，经董事会审 议通过后按照1: 1的比例配送期权。华源集团销售制薪酬表（薪酬体系五）适用人员薪酬结构新酬实施形式金额实施规定1、保底工资即期现金月度考核后即时发放2、销售提成即期现金、延期现金销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计 计算，按月考核，按月发放，年终统算；超 计划销售提成部分延期半年发放。3、管理考核奖即期现金将销售提成总额中的10%乍为管理考核

41、奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，按半年发放。4、补贴即期现金根据地区差异性进行分配。餐补、电话补助、交通补助、交际费、住宿补助等。5、法定福利社会保险、住房公积金针对不同销售人员区别划分，按月即期支付。6、公司福利货币和实物针对不同销售人员区别划分，法定计提，以 应付工资总额的14 %计提，董事会审议后 组织发放。7、带新休假休假按制度执行8健康协助体检、保健统一组织9、年底双新即期现金由董事会审议确定，于年底一次性发放。销售人员薪酬体系适 用于企业的销售岗位， 具体包括：集团房产营 销，集团药业营销、热 力经营销售人员。营销 大区经理、办事处主任 和销售员。幼儿园教师10、培训学习资

42、助培训、学习集团统一安排学习华源集团计件制薪酬表（薪酬体系六）适用人员薪酬结构新酬实施形式金额实施规定1、计件工资即期现金根据月生产量和岗位工时系数确定，按月全额发放；2、计件制员工月度奖金即期现金为当月计件工资的% ，经考核根据考核结果按月核发；3、生产单项奖即期现金对做出特殊贡献的生产员工进行奖励。来 源由车间的成本节约、企业根据情况拨付的专 项奖劢基金组成。4、法定福利社会保险、住房公积金针对不同计件人员区别划分，按月即期支付。计件制薪酬体系适用 于企业的生产车间员 工。包括集团药业制剂 包衣工。建筑公司计件 工。5、公司福利货币和实物法定计提，以应付工资总额的 14%计提，董 事会审议

43、后组织发放。华源岗位等级制工资分级分类表工资级别适用岗位一档二档三档四档五档六档七档一级营销经理；营销总监；设计总监；策划总监3000320035003800410045005000二级工程部主任；技术部主任；前期部主任；住宅研究所所长； 药物研研究所所长2500270029003200350038004500三级办公室主任；财务部主任；人力部主任；营销副经理；合 同部主任；按揭部主任；经营办（部）主任；法律部主任； 药业营销分公司经理；前期部副主任；工程部副主任；技 术办副主任；财务委派主任225025002800300033003600四级办公室副主任；财务部副主任；人力部副主任；合同部副

44、 主任；工程造价员；土建、水暖、设备工程师；按揭部副 主任；经营办副主任；营销公司各部主任；技术主任工 程师1500160017001800200023002600五级主管会计；主办会计；项目研究员；前期协调员；工程部、 技术办资料员、技术员；营销公司副主任；重事长秘书； 总裁秘书；策划文案；市场调研员；案场主管1300140015001600170018001900六级行政秘书；出纳；人力资源专干；产籍员；按揭员；贷后 管理员；办公文员；1100120012501300140015001600七级宣传秘书；计算机管理员；前期部资料管理员；经营办统 计员；按揭部内业档案员；法律干事；营销公司各

45、部员工； 总务秘书90095010001100120013001400八级驾驶员70080090011001300华源集团专业技术岗位等级制薪酬表工资级别适用岗位一档二档三档四档五档六档七档一级总工程师、总会计师、总设计师50006000700080001000011000 13000二级营销总监；设计总监、工程总监、研发总监50006000700080001000011000 13000三级注册会计师、注册税务筹划师、注册金融分析师、注册律 师；注册建造师；注册造价师50006000700090001200015000 18000四级高级工程师；高级建造师；高级会计师；高级设计师；高 级政工

46、师35004000500060007500900010000五级主任工程师；主任建造师；主任设计师；主任造价师 主任会计师；高级（设计师；造价师；项目分析师；会计 师；策划师；程序师；项目管理师；文化师；培训师；营 养师；高级技师 经济师、商务师）2500270030003500400050007000六级工程师；设计师；造价师；项目分析师；会计师；政工师 策划师；程序师；项目管理师；文化师；培训师；营养师； 高级技师 经济师、商务师；咨询师；营销师1700220025002900330037004000七级助理工程师；助理设计师；助理造价师；助理项目分析师； 助理会计师；技师；高级工1600

47、17002000220025003000八级工程员；造价员；设计员；方案策划员；市场调研员；程 序员 ；施工员；技术员；资料员；客服员；办公文员； 采购员；保管员；中级工；技工15001700190021002300九级见习技术员；见习施工员；见习工程员；，见习造价员； 见习设计员；见习方案策划员；见习市场调研员；见习程8009001000华源营销制岗位工资分级分类表工资级别适用岗位一档二档三档四档五档六档七档一级营销总经理；营销总监；设计总监；策划总监3000320035003800410045005000二级营销副经理；营销副总监；设计副总监；策划副总监225025002800300033

48、003600三级营销项目经理（含提成）；大区主任（含提成）；市场部主 任；综合部主任；内务部主任；高级市场策划；高级文案；1500160017001800200023002600四级案场主管（含提成）；销售主管（含提成）；广告文案；市 场策划1000110012001300140015001600五级办公文员；资料专案；客服专干；90095010001100120013001400六级置业顾问（含提成）；销售代表（含提成）7508501000职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理薪酬经济性报酬，包括薪资、奖金、津贴、以及福利。薪酬可以划分为：

49、基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬。基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作 的技能或能力向员工支付的稳定性报酬。可变薪酬：薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分间接薪酬：员工福利与服务，如带薪休假、医疗保险、养老保险等薪酬的功能对员工：经济保障功能心理激励功能对企业：控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化支持企业变革薪酬管理薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程。薪酬管理的三大目标：公平性、有效性和合法性。公平与薪酬：薪酬的外部公平薪酬的内部公平薪酬与绩效薪酬管理的基本概念薪酬体系：企业的基本薪酬以什

50、么为基础。目前有三类，岗位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系薪酬水平：各企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，它决定了企业薪酬的外部竞争力薪酬结构：同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，涉及内部一致性问题。薪酬形式：员工得到的总薪酬的组成成分。包括直接薪酬和间接薪酬。薪酬管理政策：企业的薪酬成本、薪酬制度、薪酬保密等问题。薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能与胜任力薪酬体系薪酬水平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理战略性薪酬管理依靠薪酬帮助企业赢得竞争优势：薪酬管理的目标是什么？薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临着经营和文化压力

51、时，应该如何调整自己的薪酬战略？如何达成薪酬的内部一致性？如何达成薪酬的外部一致性？如何认可员工的贡献？基本薪酬调整的依据是什么？个人还是团队绩效、是知识与技能的增长还是经验的丰富？如何管理薪酬系统？如薪酬决策的公开和透明程度如何控制薪酬成本的有效性？案例IBMIBM的变革过程很好地体现了企业薪酬战略和组织战略调整之间的关系。在2020世纪8080 年代末之前，IBMIBM 在大型计算机主机市场上一直处于垄断地位，公司的薪酬体系强调内部 一致性，职位等级细分，薪酬等级分明，员工按照严格的等级顺序在薪酬等级中向上攀升， 绩效薪酬的比例很小。8080年代末期，当计算机行业发生了巨大的变化，IBMI

52、BM丧失了自己的竞争优势，面对外界市场的变化，开始重新调整自己的战略。在薪酬方面，开始强调成本控制、风险分担以及客户和市场为导向的报酬哲学。传统薪酬战略的特征传统的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬传统薪酬的特征：基本薪酬：员工为企业工作所获得的大部分报酬加薪：员工会因为晋升、绩效提高和生活成本上升等因素不断加薪可变薪酬：在传统薪酬战略中，只有组织的高级管理人员和销售部门的人拿可变薪酬， 大部分的员工只有固定薪酬。福利：传统薪酬战略存在的问题传统薪酬战略把目标定义为 “吸引、激励和保留”员工，因此要达到支付市场化薪酬工 资的水平，但是这种战略忽略了企业的经营目标、财务战略等。基本薪酬和绩效加

53、薪对于稳定性和一致性的组织来说合适，但是这种把基本薪酬于特定的、单个的职位紧密联系在一起的做法，对于强调团队的组织来说不很合适。9090年代以来组织的结构逐渐扁平化，传统薪酬强调保障性和晋升，但是在扁平化组织 当中，员工晋升的机会减少，横向的成长“能力”成长越来越重要。新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品和服务的质量，但是传统性薪酬的激励性不够。全面薪酬战略全面薪酬管理摈弃了原有的层级体系和官僚结构，以客户满意为中心，鼓励创新精神和持续的级效改进，对娴熟的专业技能提供奖励，在员工与企业之间营造一种双赢的工作环境。基本薪酬：在企业支付能力一定的情况下，尽量把基本薪酬和竞争性劳动力市

54、场保持一致，以保证组织获得高质量的人才。可变薪酬：可变薪酬可以针对组织多面临的复杂环境以及所需要的技能作出灵活的选 择。同时一方面可以为员工达成企业的目标提供奖励，另一方面控制成本。福利：也强调针对企业绩效的达成。全面薪酬战略的特点战略性：使用薪酬达到组织的目标，发挥薪酬对组织战略的支持作用。激励性：对与组织目标一致的结果和行为给予鼓励和支持。灵活性：当企业的经营环境变化， 企业的发展方向变化， 薪酬可以提出相应的应对方案。沟通性：薪酬为组织向员工清晰地、积极地传达了组织的信息，这些信息包括组织的价 值观、目标等。薪酬与福利有关薪酬的一般问题战略性薪酬管理职位薪酬体系技能和胜任力薪酬体系薪酬水

55、平与外部竞争力薪酬结构设计绩效奖励与认可计划福利管理职位薪酬体系职位薪酬体系的特点职位薪酬体系的实施条件职位薪酬体现的操作流程四种主要的职位评价方法及其操作流程职位结构的建立职位薪酬体系的特点职位薪酬体系：先对职位本身的价值做出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬。职位薪酬体系在确定基本薪酬的时候只考虑职位本身的特点，很少考虑人的因素。优点：实现了真正意义上的同工同酬有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本比较低 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力 缺点：薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望，也没有机会加薪时

56、，工作积极性会受到打击 职位相对稳定，不利于对多变的外界环境做出反应。职位薪酬体系实施特点职位的内容已经明确化、规范化、标准化职位的内容比较稳定，在短期不会出现大的波动。个人能力与岗位完全匹配企业有相对比较多的职级，能确保有能力的员工有机会从较低的职位向较高的职位流 动。如果职位等级很少，大批员工没有晋升的机会，也没有提高薪酬的机会，他们的积极性 会受到很大的影响。企业的薪酬水平是否足够高，能保证处于最低职位等级的员工满足基本的生活需要。职位薪酬体系的设计流程职位评价职位评价：系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。有关职位评价的基本假设：根据职位对组织目标的达成所作出的

57、贡献大小来支付薪酬的做法是合乎逻辑的；基于员工所承担的职位的相对价值来确定员工的报酬，员工认为是公平的；组织能够通过维持一种基于职位相对价值的职位结构来促成企业目标的实现。职位评价的方法有非量化和量化的两种。排序法排序法：根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所作出的贡献来将职 位进行从高到低的排列。三种方法：直接排序法：简单地根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排 队。交替排序法：首先从待评价职位中找出价值最高的职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，直到所有的职位都 排列起来。配对比较排序法：把每一个需要

58、被评价的职位都与其他职位分别进行比较，然后根据职位在所有比较中的的最终得分来划分职位的等级顺序。排序法的操作步骤步骤一：获取职位信息，充分了解各职位的具体职责和职位承担者要具备的能力，技术水平和经验等任职条件。步骤二：选择报酬因素并对职位进行分类，报酬要素可以是单一的 （工作的复杂程度），也可以是多种的（工作的复杂程度，工作的压力，工作的环境）。因为很难对所有的职位进行排序，要把职位分类，在对每一类职位分别排序。步骤三：对职位进行排序步骤四：综合排序结果排序法的特点优点：快速，简单，费用低，容易与员工沟通。缺点：在排序方面很难达成共识，尤其是在一些价值差异不明显的职位上。从整体上对职位的价值排

59、序，主观性比较大虽然不同职位之间的价值高低可以判断出来，但是具体的价值差距大小无法得到明确解释。在职位数量1515个以下时，使用比较合适。分类法分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法。分类法的操作方法类似于先造好一个书架（总体职位分类），在对书架上的每一行中所要放的图书用一个标签（职位等级描述）来加以清晰界定，最后再把各种书籍（职位）按照 相应的定义放入不同的横排中。分类法实施的步骤：步骤一：确定合适的职位等级数量， 一般企业的职位类型越度， 职位间的差异越大， 需 要的职位等级就越多。现代宽幅薪资设计中，职位的等级划分不太细致，只要能反应职位之间的差异就可以

60、了。步骤二：编写每一职位等级的定义，其目的是指明被分配到本等级中来的职位所承担的 责任的性质，复杂程度，需要的技能等。具体内容包括：职位内容概要，所承担的职责，所 需要具备的知识，技能，要求，所接受的指导于监督。步骤三：根据职位等级定义对职位进行等级分类。分类法的特点优点：简单，容易解释，执行速度快需要对评价者的培训少一旦职位等级定义清楚，管理起来就很容易当组织中存在大量比较类似的职位时，可以很容易地把各种职位归纳到一个系统下 缺点：在职位多样化的复杂组织，很难建立起通用的等级定义。职位等级描述留下的自由发挥空间太大，很容易出现范围过宽和过窄的情况，结果导致一些新的职位和调整后的职位只能硬性塞