[管理学]第2讲 行业竞争分析与公司层战略

1、2021-7-151 第二讲：企业竞争战略 -环境、行业竞争分析与公司层战略 中山大学岭南学院中山大学岭南学院 张建琦张建琦 教授教授 博士生导师博士生导师 陈宏辉陈宏辉 副教授副教授 博士博士 2021-7-152 案例：美国医药行业 研究案例的目的： v引导我们考虑导致公司的一体化和非一体化 的因素. v公司成功实行一体化和非一体化的条件。 v公司进行外包的条件。 v技术变革、价值链、核心竞争力和公司战略 之间的关系。 2021-7-153 PEST分析 政治的 政治环境 法律环境 政府管制 产业政策 技术的 技术变革 技术替代 经济的 要素市场与供给水平 劳动力市场 价格水平 财政与税收

2、政策 顾客因素 资本市场：利率、汇 率与融资 WTO 社会的 社会态度、信念与 价值观 人口的年龄结构与 教育程度 绿色化 相关利益 集团 竞争者 顾客 供应商 政府 组织 合作伙伴 2021-7-154 行业分析的框架与工具 v什么是五力分析？ 替代品的威胁替代品的威胁 竞争对手 买方的谈判力买方的谈判力 供应商的谈判力供应商的谈判力 潜在进入者潜在进入者 的威胁的威胁 2021-7-155 雅格尔的一体化战略 v进入布料纺织行业，控制上游原料供给； v保证制衣行业； v建立布料和成衣销售网络。 v问题何在？ 2021-7-156 进入者的威胁 v进入目的：资金雄厚，不求短期利润，抢占 市场

3、。 v进入障碍：经济规模，产品区别，资金要求， 独立于规模之外的成本劣势，经销渠道，政 府政策 v为什么民营制造企业要大举进入医院行业？ 如浙江三星集团。 2021-7-157 供应商的谈判力量 1.供给被少数公司垄断 2.产品独一无二，变更供应商的成本较高 3.供应商在同行业中不必与其他产品进行激烈 竞争。 4.具有前向一体化的威胁。 5.购买者对供应商无足轻重。 2021-7-158 买方的谈判力量 1.购买的数量多。 2.其购买的产品是标准化的或无差别。 3.其购买的产品是购买者产品成本的重要组成 部分。 4.对于购买者的产品质量和服务来说，产品并 不重要。 5.购买者具有后向一体化的威

4、胁。 2021-7-159 替代品的威胁 v替代品的性价比 v替代成本 v买方对替代品的偏好 2021-7-1510 行业内部竞争 v竞争者众多而且规模和能力相当。没有权威 的领导者，对领导地位的竞争也十分激烈。 v公司越多，机会主义越弱，协调困难。竞争 无对象，价格战。 v行业增长缓慢，为市场份额竞争激烈。 v产品或服务无差异。 v企业的同质性低，产品结构，关注的领域和 组织结构很不相同，合作困难。 2021-7-1511 行业内部竞争 v固定成本及退出障碍非常高，产品易腐坏。 v生产能力经常急剧扩张。重复建设。 v张瑞敏谈价格战。反复降价，重复库存，用 的不是自己的钱，不为顾客创造价值。

5、2021-7-1512 传统的医药行业结构 v高价格：黄金$10/克, 荷尔蒙超过 $20,000/克，并 且美国一年的供给人均小於一克。 v高利润：医药的年销售额总计到300亿美元而且利润 非常可观。在1996年，十个最大的药公司的平均利 润是30%。 v卖方市场：在传统的工业中，买主是弱势群体，是 卖方市场。 v当前医疗和医药行业的结构是什么？为什么许多民 营机构都在积极进入？ 2021-7-1513 传统医药行业的价值链 v初始搜寻。搜寻药源库,看是否有什么可以用作药物 的化合物。但是，由此搜集而来的化合物极少能成 为有效的药物。 v测试。传统的医药公司对目标分子的作用和化学属 性知之甚

6、少，只是一味地对各种药物进行试验。他 们的成功大多依赖于分子药源库的规模。 v组合。化学家把极富希望化学原子精确有序地组合 在一起。 2021-7-1514 传统医药行业的价值链 v动物实验：先在小的动物身上测试安全性能， 然后在大的动物身上测试其预计性能的有效 性。 v专利申请 v临床试验：在动物试验之后，被允许进入临 床试验。 v申请政府的生产许可。 2021-7-1515 传统医药行业的价值链 初始搜寻初始搜寻试验试验 动物实验动物实验专利申请专利申请临床试验临床试验官方授权官方授权 临床前临床前 (Average Cost $205 M) 平均费用平均费用 临床临床 (Average

7、Cost $99 M) 平均费用平均费用 2021-7-1516 价值链中的价值活动 成交供应商 和外部物流 生产外部物流 销售和市场服务利润空间 基本活动基本活动 及其成本及其成本 辅助活动辅助活动 及其成本及其成本 产品产品 R & D, 技术，系统开发技术，系统开发 人力资源管理人力资源管理 总管理机构总管理机构 (Adopted from Porter, 1985) 2021-7-1517 价值链的功能 v是否价值链的每个环节都相当重要？ v价值链的哪些部分可以外包？ v决定公司的边界。 2021-7-1518 差额 差额 各活动成本相对于竞争对手的地位 (benchmarking &

8、 ethical conduct) 价值链分析 进货物流 生产作业 发货物流 市场销售 服务 企业基础设施（管理） 人力资源管理（生产、管理、营销、购买） 技术开发（研发、营销、生产） 采购（购买、生产、管理、营销） 支持活动基本活动 2021-7-1519 产业链利润结构 v微软公司：通过控制产业链的关键环节来驱动整微软公司：通过控制产业链的关键环节来驱动整 个产业链沿着对自己最为有利的方向发展个产业链沿着对自己最为有利的方向发展 B E A D C 利 润 率 （%） 产业链各市场领域利润占总利润份额（%） 0100 2021-7-1520 传统公司的战略选择 v生产出能治愈更多疾病的药物

9、。 v使研究和发展花费更少。 v加速R&D来获取更多的专利利益时间。 v一体化和规模化战略。公司规模巨大，垂直 一体化、从药源库的化合物，到药物营销。 v核心竞争力-经济规模。 2021-7-1521 技术、行业结构与价值链变化 v新技术诞生。生物技术公司不需使用筛选药 源库就能提取蛋白质。生物技术公司的成功 基于 DNA细胞重组技术。 v科学性。大量快速筛选: 这些数据库提供了 人体在分子水平上的运行模式，以及辨识目 标分子的多种途径。 v随着对分子如何运行知识的增长，合成化学 和高速筛选过程能够在计算机上模拟出来。 2021-7-1522 技术、行业结构与价值链变化 v计算机能够帮助药剂师

10、设计大量的分子结构 和促进其通过筛选过程。药剂师能够在电脑 屏幕上看到目标蛋白质和候选蛋白分子。可 以逐个改变原子以使这些候选蛋白分子更加 适用。这些公司可以利用计算机出研制更多 的特殊的药源库。 v打破进入障碍。现在有超过一千家的生物技 术公司分布在世界各地。 2021-7-1523 技术、行业结构与价值链变化 v准确率和生产率。药物基因学将使药物的疗 效更加准确。减少病人的痛苦、同时节省医 疗基金的费用。临床实验放弃的有负作用的 产品通过生物技术能够被广泛应用。同时， 还可以发现一些原先无法发现的新药源。 v新业务领域延长了价值连。切片实验室: 切片可以识别DNA并预测病人的疾病。这就可

11、以使人采取提前的行动来阻止可能发生的疾 病。 2021-7-1524 技术、行业结构与价值链变化 v外包。大公司宁愿选择购买所需要的药物信息而不 是自己去开发。获得数据库每年通常需要花费1500 万美元。到目前为止，大约20个公司，其中包括控 制着世界上10大医药研究基金中的九家公司，都购 买这样的数据库。 v关键资产。药源库是传统公司最重要的资产。目前， 一个高度专业的小生物技术公司拥有一间小的合成 化学实验室就能够挑战大公司。 2021-7-1525 技术、行业结构与价值链变化 v效率。最小的有机分子能够被认为是分子模 式的原型。这些模式可以通过不同的方式组 合在一起可以生成大量的药源。

12、v经济规模。过去，一个勤劳的药剂师一年能 够每产出50-100种化合物。现在，用运组合 化学一年可以产出2000-5000种化合物。 2021-7-1526 技术、行业结构与价值链变化 v临床试验。以每个分子为基础试验，临床试 验是研究和开发程序中最后同时也是最昂贵 的阶段。这也是权威机构最感兴趣的阶段。 v生产成本。不论是大还是小的医药公司通常 都把临床试验外包出去。这大部分是因为这 些实验变得越来越难以控制。十年以前，要 通过四十次的临床试验才能使药物投放进市 场。而现在需要60次。 2021-7-1527 技术、行业结构与价值链变化 v人们越来越不愿意用动物来进行实验。 v现在，有些公司

13、使用虚拟病人：便宜而且比真人更 容易合作。于是能在药物数量一定的情况下使临床 试验的规模减小85%。 v生产周期。由于技术的提高而减少临床试验的时间 和规模，可以有效地缩减实验新药的R&D的时间和规 模。 v政府认证程序-交易成本。在美国，食品和药物机 构对药物的审批过程在不断地缩短。美国政府已经 大大加速临床试验和认证程序。 2021-7-1528 技术、行业结构与价值链变化 v产权保护。保防范me-too产品。这种技术的 可能结果就是通过电子鉴别和申请专利来使 各个产品的知识产权明晰化。 v由于新的技术, 某些公司专营R&D流程从试 验室到申请认证。这些公司如雨后春笋般地 涌现。 2021

14、-7-1529 现代医药行业的价值链及其对行业结构 快速大量筛选 更好 便宜 快速 试验 认 证 服 务 疾 病 预 测 2021-7-1530 公司竞争地位的变化 排名排名1997年年12月月 1998年年12月月 2002年年12月月 1Glaxo WellcomeMerckPfizer/Warner-Lambert 2MerckJohnson & JohnsonGSK 3NovartisPfizerMerck 4Bristol-Myers SquibbBristol-Myers SquibbJohnson & Johnson 5Johnson & JohnsonRocheBristol-

15、Myers Squibb 6American Home ProductsNovartisNovartis 7PfizerGlaxo WellcomeRoche 8Roche AstraZenecaAstraZeneca 9SmithKline Beecham Smithkline Beecham Eli Lilly 10Hoechst Marion Roussel Eli Lilly Aventis 2021-7-1531 传统公司的战略变化 v虚拟公司是一种特殊的战略联盟，它连接药 源研制公司和医药服务公司，使药品生产出 来。 v如果这种情况继续发生，大公司将会枯萎， 小公司将会占统治地位。

16、然后整个行业将会 看起来象生物化学的网络。 v一体化，规模化转向专业化和外包。 v大公司核心业务转向药物制造。 2021-7-1532 医药战略调整的过程 技术进步 政府政策 价值链 的改变 行业结 构的改 变 战略改 变 核 心 竞 争 力 改 变 科技和制度能够改变行业结构、调整价值链（增加或减少价值 链）。价值链的改变影响核心竞争力，从而改变企业战略。 2021-7-1533 外包的五个最主要原因 v改变经营的集中点。 v获取世界一流的资源。 v风险共担。 v把资源投到其他方面。 v对市场的变化有更快捷迅速的反映。 2021-7-1534 影响外包和一体化的因素 v生产规模 v交易成本

17、v生产成本 v进入和退出障碍 v生产率 v技术变化 v政府政策 2021-7-1535 皇冠瓶盖与铁罐公司 2021-7-1536 Mini-Case: Zhejiang Tiger Lighter Co., Ltd 2021-7-1537 温州打火机赢了 我市企业成功应对首起反倾销案 v本报讯（肖新车 前从绝 黄松先 周先乐）市外经贸局昨 天下个传来最新消息，欧洲打火机生商联盟已撤回向欧盟 提出的反倾销调查申诉。这表明，加人世贸后备受关注的 温州打火机应对欧盟反M销一案，我市打火机企业经过长 达一年的应对抗争，已胜券在握。7月14，欧盟打人机生 产商联盟致例极委会，代表欧盟打火机产业撤回了对

18、原产 于中国的打火机反倾销调查申诉。根据欧盟反倾销法规有 关规定，如果申请方撤回申诉，反倾销程序将被终止。因 此，欧盟决定终止目前进行的反倾销调查程序。 2021-7-1538 温州打火机赢了 v另据代理中国打火机企业反倾销案件的律师事务所 律师介绍，欧洲方面的撤诉是无条件的。首先我们 已经证明欧方并没有受到实质性的或者重大的产业 损害；其次就是，如果中国的打火机完全被反倾销 阻止在欧盟市场门外，从冒前来看还很难有另外一 个国家可以代替中国的位置。那么也就意味着欧盟 进口商巨大的批发和销售网络将会瘫痪，将损害很 多公司和从业人员的利益。 2021-7-1539 温州打火机赢了 v去年6月27日

19、，欧盟正式立案对中国生产的打火机进 行反倾销调查。温州作为中国金属外壳打火机生产 基地，打火机出口欧盟的比例接近一半，温州因此 成为此次应对反倾销的主战场当时，温州烟具协会 迅速做出回应，积极组织领导我市的打火机企业进 行反倾销应讼。共有15家企业联手向欧盟提出产业 无损害抗辩，并阐明反倾销不符合欧洲l广大消费者 的利益；一家企业则单独应诉，争取市场经济地位。 欧盟原来预定今年3月进行初裁，但由于证据不足拖 延至今。 2021-7-1540 瓶盖与铁罐行业结构 公司公司美国罐美国罐大陆灌大陆灌国家罐国家罐CC&S集中度集中度 市场占市场占 有率有率 18.416.68.78.352 高的集中度

20、表明行业巨头的地位， 行业的垄 断程度，竞争的激烈程度，以及他们对行业稳定 性的影响。美国-CR4。中国-CR3。 瓶盖与制罐行业的集中度(concentration Ratio) 2021-7-1541 瓶盖与铁罐行业结构 vHerfindahl 指数。 用来测量企业规模均衡状 态的指标。帮助政府部门分析是否允许大企 业继续兼并。反映了行业竞争的激烈程度。 HI = 10, 000 Si2 v Si 是指行业中大公司的市场份额.如果HI 超过 1,8001,800, 行业将竞争对手在减少. 将更 容易达成共识。如果HI在这个水平以上，则 意味着新入行者将受到阻力。 2021-7-1542 瓶

21、盖与铁罐行业结构 瓶盖与铁罐行业的HI: HI = 10,000(0.1842 +0.1662 +0.0872 + 0.0832 + 96 (0.0052 ) ) = 882 1,800 v 这意味着金属行业对手较多、竞争仍然激烈。 2021-7-1543 瓶盖与铁罐行业结构 进入和退出障碍，资产的专用性 型号基本设备价格亏损 三片罐$3.5 millionS175,000- $200,000 $3.3 million 二片罐$18.5 million 固定资产的专用性程度越高，企业就越要坚持在原行业。 因 为这些资产的机会成本非常低。 由此造成非常激烈的竞争。 2021-7-1544 瓶盖与

22、铁罐行业结构 v昂贵的设备和价格战。因为大量生产的需要（因为 设备太昂贵）和不愿意进行转产，结果大多数企业 为了大量订货商提供折扣。从1968年到1975年，工 业领域销售利润下降了44。 v企业很难形成价格同盟。小公司不能维持固定成本， 对他们而言，把价格提高到行业平均价格之上是很 危险的。大陆公司在1963年尝试过提价，但因没有 其他公司跟进，而丢掉大量的市场份额。 2021-7-1545 瓶盖与铁罐行业结构 产品 72-7373-74% 总量 1972 %总量 1973 %总量 1974 软饮料罐+12.5%+ 2.4% 三片+ 11%- 1.2%91.289.986.7 两片+ 28.

23、6%+ 34.98.810.113.3 产品72-7373-74% 总量 1972 %总量 1973 %总量 1974 啤酒罐+10.7%+ 8.1% 三片-2.6%- 7.8%67.659.550.8 两片+ 38.5%+ 34.932.440.549.2 2021-7-1546 瓶盖与铁罐行业结构 v大的钢铁公司是唯一的供应商。铁罐公司它们的第 四大顾客。在60和70年代，铝材料，纤维和塑料开 始进入市场。 v需求的不稳定性加剧竞争。带来更多的管理和战略 成本。需求高时公司会加大生产，需求低落公司会 为弥补固定成本而加大生产。 v大公司的领导地位十分脆弱。 v在这种情况下，对技术多样性的企

24、业来说 就来了竞 争机会。尤其是小的公司可以以自己灵活性优势与 大企业竞争。因此，小公司往往首先降价。 2021-7-1547 瓶盖与铁罐行业结构 v竞争激烈和需求的波动会增加企业的多元化， 多元化又会使公司间的协调变得越发困难。 v在金属行业，三家最大的公司Continental Group, American Can 和 National Can都实行了 多元化。 2021-7-1548 瓶盖与铁罐行业结构 v行业属于夕阳行业，但有利可图。 v行业中公司过多。 v供给和需求不太稳定。 v固定资产专用程度高。 v大部分的大公司都开始向国外转移固定资产 v或者实行业务多元化。 v公司间的同质性

25、低，彼此很难达成共识。 v竞争非常激烈。 2021-7-1549 皇冠瓶盖和铁罐公司的专业化战略 v核心竞争力：自38年以来最擅长金属结构成 型。Connelly最擅长的领域是 马口铁罐和铁 盖。 v制造战略：工厂分散到客户附近。 v技术战略：只做追随者。 v财务战略：去掉优先股，集中投资，谋求长 远，扩张规模，兼并其他三大公司。 v市场与服务：快速反应得到顾客。 2021-7-1550 皇冠瓶盖和铁罐公司的专业化战略 集中化 分散制造 市场与服务 财务集中 技术追随 国际化扩张 业务战略 功能战略 规模化 公司战略 2021-7-1551 皇冠公司面临的挑战与战略选择 v保护臭氧层。 v难以

26、回收。 v政府限制使用。 v支付较高的回收费。 2021-7-1552 不同的竞争理论 v行业导向的竞争理论：发现和获得独特的资 源，进入有力的行业。 v资源能力导向的竞争理论：环境与企业之间 是双行道。有能力的企业可以适应环境，甚 至改变环境。 为什么好行业中的企业可以亏损，差行 业中的企业可以赢利？ 2021-7-1553 、 概念 v可持续的竞争优势可持续的竞争优势是指当某企业实施了一种 创造价值的战略，且其他企业无法模仿或是 模仿的代价太大时，可持续的竞争优势便产 生了。 v超额利润超额利润是指一项投资的利润超出从其他具 有同样的投资项目上中获取的利益的部分。 v风险风险是一项投资可能

27、得到的利润或损失的不 确定性。 2021-7-1554 概念： v平均利润平均利润指一项投资所能产生的利润和其他 具有同样风险的投资产生的利润相等。 2021-7-1555 获取超额利润的行业组织模型 v20世纪60年代-80年代，人们始终认为外部环境 是公司获取成功战略的主要决定因素。 v行业组织（行业组织（I/OI/O）模型）模型揭示了外部环境对公司战略 行动的决定性影响。一家公司所在的行业比管理 者做出的组织内部决定对公司的影响更大。 v公司的业绩主要决定于所在行业的特性，包括规 模经济、市场进入障碍、多元性、产品差异化以 及公司集中度。 2021-7-1556 行业组织模型的四个前提条

28、件行业组织模型的四个前提条件 v首先，首先，外部环境的压力和决定了获取超额利润的 战略选择； v其次，其次，大多数公司在某一行业或某一领域内互相 竞争，因此它们掌握着类似的相关战略资源，并 因此而采取相似的战略； v第三，第三，战略实施所需的资源可以自由在公司间流 动，因此，任何公司间的资源差异都不会太久； 否认核心竞争力。 v最后，最后，组织的决策者是理性的，并致力于为公司 谋取最大利益，追求利润最大化。 获取超额利润的行业组织模型获取超额利润的行业组织模型 2021-7-1557 v行业组织模型要求公司必须选择最具吸引力的行业 去进入。因为大多数公司拥有类似的战略资源，而 且这些资源流动性

29、又极强，所以只有当公司找到潜 在利润最高的行业，并学会如何根据行业的结构特 点来利用这些资源实施其战略时，公司才会获得竞 争力。 v竞争的五种力量模型可以帮助公司分析这一问题。 获取超额利润的行业组织模型获取超额利润的行业组织模型 2021-7-1558 v行业组织模型指出行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整 体环境或行业、竞争环境的战略后都能获得超额 利润。那些练就内功的企业，方能使用适应外部 环境的战略，从而获得成功，反之，则会招致失 败。因此，超额利润是由外部环境特点所决定的， 而不是公司独特的内部资源或能力。 获取超额利润的行业组织模型获取超额利润的行业组织模型 2021-7-1

30、559 v最近的研究支持了行业组织模型的解释。 v研究表明，公司20%的利润是由所在行业所 决定的。然而，36%的利润变动是由公司特 点和业务活动所产生的。 v环境因素和公司特点共同决定了公司利润率 的水平。因此，环境和公司战略是相互作用 的，这种关系也影响了公司业绩。 获取超额利润的行业组织模型获取超额利润的行业组织模型 2021-7-1560 外部环境：总体环境，行业环境，外部环境：总体环境，行业环境， 竞争环境竞争环境 有吸引力的行业：行业的结构特点预有吸引力的行业：行业的结构特点预 示，着超额利润示，着超额利润 战略设计：选择在某一特定行业中，战略设计：选择在某一特定行业中， 可获取超

31、额利润的战略可获取超额利润的战略 资产或技能：实施所选战略所需的资资产或技能：实施所选战略所需的资 产或技能产或技能 战略实施：选择战略行动以有效实战略实施：选择战略行动以有效实 施所选战略施所选战略 超额利润：赚取超额利润超额利润：赚取超额利润 1.1.研究外部环境，尤其是行业环境研究外部环境，尤其是行业环境 2.2.选择超额利润潜力巨大的行业选择超额利润潜力巨大的行业 3.3.找出引行业赚取超额利润所需的战找出引行业赚取超额利润所需的战 略略 4. 4. 培养或购买实施战略所需的资产培养或购买实施战略所需的资产 或技能或技能 5. 5. 利用公司的优势（培养或购买的资利用公司的优势（培养或

32、购买的资 产和技能）实施战略产和技能）实施战略 超额利润的行业组织模型超额利润的行业组织模型 2021-7-1561 v资源基础模型资源基础模型认为，任何一家组织都是资源 与能力的独特组合，这些资源和能力是组织 战略的基础，也是利润的重要来源。 v在21世纪的竞争格局下，一个公司是不断变 化的能力的整合体，它通过动态的管理来获 取超额利润。因此，根据这一模型，公司不 同时期表现的差异是由它们独特的资源和能 力的组合所引起的，并非行业的结构特征所 致。 超额利润的资源基础模型超额利润的资源基础模型 2021-7-1562 v这个模型认为，公司可以不断获取不同的 资源，发展独特的能力。因此，同一行

33、业 的企业并非都会拥有同样的战略资源和能 力。 v资源不一定会在公司间自由流动。资源的 差异性带来了不同的竞争优势。 超额利润的资源基础模型超额利润的资源基础模型 2021-7-1563 概念介绍 v资源资源是指公司生产过程的投入部分，如资本设备、 员工技能、专利技术、融资以及有才干的管理人 员。总的来说，公司的资源可以分为三类：实物 资源、人力资源和组织资本。 v从本质上来看，资源有有形和无形之分。 v单个的资源可能无法创造竞争优势。比如说，一 个复杂的生产设备只有在有效公司其他运营活动 （如市场营销和员工劳动）相结合的时候都能成 为战略资源。总的来说，资源的相互配合都会产 生战略优势。 超

34、额利润的资源基础模型超额利润的资源基础模型 2021-7-1564 概念介绍 v能力能力是指将众多资源结合运用来完成一项任务 或活动的才能，由于不断的使用，能力会变得 越来越强，并使竞争者难以理解和模仿。 v作为竞争优势的来源之一，一项能力“既不能 简单得被人模仿，也不能复杂得内部难以把握 和控制。” 超额利润的资源基础模型超额利润的资源基础模型 2021-7-1565 v与行业组织模型相反，资源基础资源基础观念认为，在决定 战略行动时，公司的内部环境，如资源和能力，比 外部环境更重要。这一观点同时指出，公司无需因 外部环境条件的限制而积累必需的资源，公司本身 的资源和能力就已经提供了战略基础

35、。战略的选择 应帮助公司抓住外部环境的机遇，最有效利用它的 核心竞争力。 超额利润的资源基础模型超额利润的资源基础模型 2021-7-1566 资源：企业生产过程的投入资源：企业生产过程的投入 能力：将众多资源结合运用来完能力：将众多资源结合运用来完 成一项任务或活动的才能成一项任务或活动的才能 竞争优势：战胜竞争对手的能力竞争优势：战胜竞争对手的能力 有吸引力的行业：利用公司资源和有吸引力的行业：利用公司资源和 能力，发展有机会的行业能力，发展有机会的行业 战略设计和实施：采取能够获取超战略设计和实施：采取能够获取超 额利润的战略行动额利润的战略行动 超额利润：超额利润的赚取超额利润：超额利

36、润的赚取 1.找出公司资源，研究其相对找出公司资源，研究其相对 于竞争者而言的优势与劣势于竞争者而言的优势与劣势 2.研究公司的能力，何种能力研究公司的能力，何种能力 可以使公司战胜竞争对手可以使公司战胜竞争对手 3.从竞争优势的角度，研究公从竞争优势的角度，研究公 司的资源与能力潜力司的资源与能力潜力 4.选择有吸引力的行业选择有吸引力的行业 5.选择能使公司最大限度地选择能使公司最大限度地 利用其资源和能力来发掘外利用其资源和能力来发掘外 部环境的机会战略部环境的机会战略 超额利润的资源基础模型超额利润的资源基础模型 2021-7-1567 v并非所有公司的资源和能力都可以转化为竞争 优势

37、。只有当这种资源和能力是有价值的、稀 缺的、难以模仿、无法替代的时候，它才有可 能成为竞争优势。 v当公司可以借助某种资源或能力挖掘外部机会 或避免威胁的时候，它便是稀有的稀有的；当其他公 司无法获取这种资源或能力，或是需要付出多 得多的成本才能得到时，它便是难以模仿的难以模仿的； 而当没有与其相类似的资源或能力时，这便是 无法替代的无法替代的了。 v当资源和能力达到以上四个标准后，它们便成 为核心竞争力。 超额利润的资源基础模型超额利润的资源基础模型 2021-7-1568 v正如研究结所示，要想在21世纪竞争格局下获得 成功，公司必须积累自己独到的资源和能力，而 这又必须适应不断变化的行业

38、环境。由此，公司 被视为市场行为组合和资源的组合。 v利用行业组织模型，我们可以理解市场行为；而 通过资源基础模型，我们则可理解公司如何发展 并有效利用资源、能力和竞争力。有效地利用这 两种模型可以帮助公司提高利润率，以创造战略 竞争性和赚取超额利润。 两种竞争模型的综合两种竞争模型的综合 2021-7-1569 Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors 竞争战略竞争战略(1980) The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Su

39、perior Performance 竞争优势竞争优势(1985) The Competitive Advantage of Nations 国家竞争国家竞争 优势优势(1990) 波特三部曲 2021-7-1570 业 务 范 围 业务演化发展 点、多点或单线、多线甚至网状 横向整合 同心多元 整合 相关多元 无关多元 多元 集约 进入：购并、自创、结盟 退出：出售、转让、关闭 调整：整顿、紧缩、重构 业 务 组 合 纵向整合：前向、后向 2021-7-1571 专业化（集约） v专业化经营的原因： 历史传承； 获得规模经济； 区域性的分工与协作机制； 资金、人才的限制而不得不专业化； 马克

40、吐温：“把所有鸡蛋都装进一个篮子 里，然后看好那个篮子”。 2021-7-1572 一体化 （整合） v后向一体化 摩托销售向摩托生产发展 洗衣机厂生产控制电路板 v前向一体化 扬声器部件生产商向扬声器发展 传呼机生产公司向传呼业务发展 服装面料生产商向服装生产发展 2021-7-1573 纵向一体化拓展的战略考虑 v纵向市场结构 v买卖交易频率 v同行竞争力量 v产业发展状况 v管理操作可能 2021-7-1574 多元化战略 v主要的多元化战略包括： 相关多元化：公司所进入的新业务与现有业务 存在的联系； 非相关多元化：公司所进入的新业务与现有业 务没有明显的联系； 资产剥离、清盘 经营转向、业务收缩、业务重组 跨国多角化（DMNC） 2021-7-1575 多元化战略成功