工程项目的工期计划

1、工程项目的工期计划一个成功的项目管理，其必然也是成功的时间管理。而项目工期的拖延， 即便其质量优异、成本低廉，也可能由于时间的滞后而变得不再适宜。因 此，项目的时间管理（工期问题），一直被视为与质量、成本同等重要的 核心目标之一。美国着名的项目管理专家 Harold Kerzner 曾在他的名着项目管理 计划、进度和控制的系统方法（第七版）中明确指出，时间管理最主 要的问题就是让人们知道确实存在时间管理问题并存在解决之道。根据项目管理的理论，项目管理就是在规定的时间、费用和质量要求 之下进行的一系列有目的的相关活动的总和。项目管理的环境极为复杂， 总是有大量的会议、书面报告、冲突解决、持续的计

2、划、变更、再计划和 沟通管理、危机管理等组成，在这种情况下，关键之一就是进行有效的时 间管理。而要想进行有效的时间管理的前提，就是制定一个切实可行的进 度计划。工期计划制定也称为工期计划编制或工期计划开发，这个过程主要在 项目活动定义、项目活动排序和项目活动工期估算的基础上，综合各个项 目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源来确定项目 的总体工期计划。 项目工期计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。 项目工期计划制定的过程，如下图所示：项目网络图活动工期估计资源需求（CM 资源描述日历工期压缩（赶工，快速跟进）资源需求更新模拟资源平衡约束（SM工期计划制定的依据1）项目网络

3、图；2）项目活动工期的估算；3）项目的资源要求和资源描述；4）项目日历和资源日历；5）项目的各种约束和假设；6）项目活动的提前和滞后；7 ）项目风险管理计划；8）活动属性。一、项目工期（时间）管理的基本原理项目的时间管理，其基本原理 在于动态控制项目的时间管理，是指对项目实施个阶段的工作内容、工作程序、持 续时间和搭接关系根据总的时间目标（要求）及资源优化配置的原则编制 计划并加以实施，监控和调整，直至项目完工。对项目进行时间管理的目 的在于确保项目在规定的时间要求下交付使用或提前交付使用。项目在实 施过程中受到诸如自然、社会、经济环境、技术条件、资源供应、人力资 源、管理能力的各种主客观因素

4、的影响，而这些主客观条件的变化是绝对 的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永恒的，使得人们难以执行 原定的进度计划。为此，时间管理必须应用动态控制原理，二、工期计划制定的方法1、系统分析方法系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结 束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如：关键路 径法（CPM、图形评审技术（GERT和计划评审技术（PERT 。2、模拟法模拟法指根据一定的假设条件和这些条件发生的概率，运用蒙特卡罗 模拟、三角模拟等方法确定出每项项目活动的可能工期和整个项目可能工 期，然后使用这些数据编制出项目工期计划的一种方法。如下图所示：3、甘特图法美国学

5、者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种 比较简便的工期计划和进度安排工具。 最早由 Henry L Gantt 于 1917年 首次提出，具有简单、明了、直观、易于编制的特点，但其缺点也显而易 见：无法表达各工序间的逻辑关系，不能严谨的计算时间参数，计划调整 只能手工进行，难以适应大的项目管理。 如下图所示：4、项目管理软件法应该选择哪种方法，主要应考虑以下几种因素 ? 项目规模大小；项目 复杂程度；项目的紧急性；对项目细节的掌握程度；有无相应的技术力量 和设备。三、工期成本管理问题重重首先，有的项目经理工期成本管理意识不强，没有引起足够的重视， 项目施工前松后紧。所谓“工期成

6、本”是指为实现工期目标或合同工期而 采取相应措施所发生的一切费用。有些项目施工前期忽视工程进度，虽然 工程进度不紧凑，但并不意味着工程成本就少发生，前期施工设备进场没 有完成计划任务，造成机械设备的浪费及劳动力工作效率不高等情况，真 正等到业主要求工期的时候，又不得不出现大干的情况。后期由于受到业 主的硬性规定，又要采取特别措施赶工期，施工成本往往多于或倍于常规 施工成本。二是征地拆迁滞后， 影响工期目标。 目前因征地拆迁滞后而延误工期， 使企业付出更大成本，是项目管理中很突出的问题，也是急待解决的主要 问题之一。影响征地拆迁工作的原因主要有三点：地方不太配合，要价太 高，增加了征地拆迁的难度

7、；业主的资金不到位，影响了征地拆迁工作的 正常进行；有的项目经理认为征地拆迁主要是业主的事，没有积极主动与 地方政府及村委会联系，不敢投入，怕担责任，“等靠要”依赖思想严重， 征地拆迁的滞后，导致了工期成本的加大。三是选择外协队伍失误，增加工期成本。有的项目部在选择外协队伍 时，不慎选择了一个经济实力差、技术含量低、管理混乱的外协队伍，在 施工中不听项目部的指挥，进场后又麻烦不断，导致监理或业主要求部分 返工或全部返工，不仅增加了人工和材料成本，还延误了工期，受到业主 的批评和罚款，增加了工期成本。四是科学的施工组织措施、工期进度的计划、可靠性、针对性不强， 施工组织措施未能真正指导施工，流于

8、形式；工期、工序的影响分析不及 时，风险预案和控制不到位。有的项目部在工序的安排上衔接不紧，因而 满足不了业主合同的工期要求，造成抢工期，使项目成本加大。四、施工工期是以科学合理为原则，以合同工期为目标，要做好施工生产 中的组织、协调和控制。要加强工期成本管理，达到工期成本最低的目的， 需采取积极对策。强化工期意识，做好前期策划。在项目的成本管理中，首先要强化项目经理和项目班子成员的工期成 本管理意识。项目经理是第一责任人，必须抓住项目控制工程的主要矛盾, 针对项目责任成本目标，强化项目管理人员的工期意识；其次要组织专班 人员深入现场，调查研究，对新开项目进行前期策划工作。制定项目实 施指导手

9、册，明确项目的工期节点、责任成本、安全质量、效益等目标要求；项目经理应严格按照项目实施指导手册所确定的目标要求组织 实施，解决好工期与成本、与安全质量的关系。多方出击，抓好征地拆迁工作。俗话说“兵马未动，粮草先行”。项目要施工，征地拆迁工作必须提 前做好准备，征地拆迁的快慢是决定施工是否按期完成的先决条件。施工 的前期，一方面项目负责人与征地拆迁人员按照征地拆迁的合同约定，要 主动与业主、地方政府、村委会和司法单位负责人等加强沟通，与地方各 政府建立理解、信任、融洽的关系，取得他们的支持，为项目尽早开工创 造条件，也为施工生产创造良好的外部环境；另一方面要加强拆迁征地成 本的分析和适当投入，针

10、对征地拆迁中的难点，采取对策，适当投入，妥 善解决在征地拆迁中遇到的问题，这样多方出击，多想对策，使征地拆迁 工作顺利进行。严格审查，选择管理好外协队伍。外协队伍是施工企业的重要组成部分，外协队伍选择的好坏，不仅关 系到工程的安全、质量、企业信誉，而且还直接影响到工程的施工工期， 进而影响到工程成本效益。选择一些信誉好的、实力强的外协队伍，并加 强管理，需要把好八个关口：一是外协队伍必须是公司注册的；二是所有 进场队伍必须经过招（议）标选定的；三是先签合同，后进场，消除以后 的纠纷；四是有针对性地开展技术、安全质量、工期等方面的培训，提高 外协队伍的安全质量、工期意识；五是现场收方，搞好结算。

11、制定结算管 理制度，明确规定结算日，做好“四不结算”即：无施工合同、协议，不 结算，工程数量签认不齐全，不结算，材料机械等各部门的扣款清单不齐 全，不结算，不符合项目管理办法，不结算；六是维护农民工权益，督促 工资发放到位；七是过程控制，做好服务。以“双赢”的管理理念，把主 要精力用在外协队伍的服务上，努力为协作队伍创造良好的工作环境，帮 他们排忧解难，强化过程控制，帮助他们提高工作效率，促进他们加快施 工进度，使他们获得合理利润，从而实现项目部与外协队伍的“双赢”； 八是建立激励机制，吸纳骨干力量。对施工能力强，信誉好的外协队伍作 为长期的合作队伍，并考察吸纳有技术专长人员，公司将其作为正式

12、员工 纳入日常管理，以加强公司作业层施工力量，进一步激活公司科学发展的 活力。强化管理，抓好过程控制。管理就是一个过程，管理的“八字”方针就是计划、组织、控制、分 析，它是一个闭环（循环）管理过程，施工工期就是计划好工期网络，组 织好人、材、机、财，控制好工序节点，分析总结原因，制定措施，再计 划一组织一控制一分析项目的进度计划，工序安排往往环环相扣，各种影 响工期的因素需要提前考虑，最大限度减少影响工期的事情出现。每个节 点和关键工序是履行合同工期的保证， 施工组织工作中，要抓好过程控制, 按照制定的工期网络计划，从劳力、材料、设备、资金措施预案防范等方 面抓好落实，从而满足工序施工要求，这是施工生产组织的基础工作。一