应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析

1、应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中， 某民营集团下属核心产品工厂 F 厂长又一次只获 得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩 效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责 核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z 总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了 F厂长的绩效 问题。 F 厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划， 二是培养基层主管效果差。 其实，第一季度绩效考评后， 针对 F 厂长的绩效问题， 集团从第二季度起已有意 识安排F厂长参加了生

2、产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为 塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了 5 万元文化建设经 费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团 Z 总还亲任导 师开展相关企业文化建设培训。 然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步 改善，反而还有恶化趋势。 五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借 敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩， 确保了市场快速扩张的供货需求， 年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘 F 厂长。然而，如果不解聘 F 厂长， 那么如何看待 F 厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题 ? 此外，在向

3、集团 2 总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须 思考另一个问题：公司为帮助 F 厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微 ? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉 ?类似的 情景，您是否也屡见不鲜： 销售经理为促进销售人员间分享信息， 想加强销售人 员队伍的团队合作意识， 请您提供相关培训课程； 生产经理针对频频发生生产事 故的现象，提出要力口强生产安全意识培训，请您尽快给予安排 以上管理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。 由此，其逻辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。 传统的培训模式关注的是“人们必须学什么

4、” ，然后对学习需求做出响应， 给出相应的培训方案， 正如案例中所描述的做法。 可以看出， 传统培训模式的有 效性依赖于一个假设前提，即培训活动：绩效提高。培训活动 （T） 成为影响绩效 函数（P）的惟一因素，其表达式为P=f（T）。进一步地分析表明，这一假设前提又 至少包括两个命题： 一是绩效问题百分之百是因为知识、 技能与态度， 二是培训 能百分之百学以致用转化为员工绩效。 然而，传统的培训模式不能完全解决问题。 传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度， 正如案例中集团领导 所关注的那样， 看不到培训因素以外的非培训因素， 比如：为什么一年前能完成 而现在不能按时完成生产计划 ?是

5、不是销售接单大大超过工厂产能 ?生产流程有 问题吗 ?采购流程是否存在供货延误 ?生产设备是否老化导致生产效率降低 ?对一 线员工的激励机制是否已落后，导致员工生产积极性降低影响了生产率 ?等等。 三、案例分析 1 分析工具 针对类似的管理情景， 要将关注点转移到 “人们必须做什么” 绩效咨询模式 下，培训活动（T）也是影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素（E，又分为 内部环境因素Ei，外部环境因素E0一起共同影响绩效函数（P），即P=f（E，T） 或 P=f（Ei ， EO， T）。 因此，要解决案例中 F 厂长的绩效问题，也要分别针对培训与工作环境 （或 非培训因素 ） 进行分析，然后

6、才能提出行之有效的解决方案。这就需要绩效咨询 模型（如表 1所示）及其诊断技术。 襄1绩效咨询关系模型 业务S求（说叨：必可戎业务準托.喪我.址咸能的绞萤目麻） I-期里远护扎梨 （庖施达刮的） （iit/S:公 S 的比 和运n Ml祐） 4实际运，岸匪U （宾阳达到的） （悅明：观产 i当就的运曇蛆K） 冈黑罠乐 王定那向位域临 .（总泯iii到的 说明：住備吹鬟星菱为席i 低讥工洪观目标而提出的 闪矍灵眾 5.观疇诃n绩就 （现运做刊的） （说明：勺应亦的站效帕比覺 用古的圭前的绩政） 外邯环境网累 （就明：非准域人命師舵拄制 的+佗又匙肆ft绮锻与运営H 黨之间足距的腕4】） 王射响工

7、作餐现的环境索 内部坏堆冈昔 （逍明i在上較甩页的摊制范IS,-t 内.创.是-匚作祝现与迟营结鸵 込刪屋距的棟闯） 4 2 .确认业务需求、 运营结果 面对绩效问题， 案例所描述的那样， 更深层次的需求一- 题，揭示绩效问题的症结。 主管们极易“就事论事”，首先唤起“培训需求”。然而，如 绩效问题并未得到解决。其实，主管们的首要任务是要探寻 绩效需求与业务需求，此举旨在从更高层次来分析绩效问 绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。因 此，绝不能将客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。正确的做法是对不能 容忍的绩效问题与高层管理者做深入访谈， 旨在从实现公司目标的角度

8、来认识绩 效问题，有效的操作技巧是反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题？”然后，追 问：“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成阻碍 ？”“造成什么样的阻碍？” “该方面的业务成功还取决于哪些方面的努力与资源配合 ？”等等。结合案例， 我们分别与集团领导、F厂长进行了 1个多小时的访谈。现将其中关于“不能按 时完成生产计划”这一绩效问题进行的访谈归纳如表2。 通过访谈，我们已经将解决“不能按时完成生产计划”的需求由“提供生产 组织计划技能” 的培训需求转化成了满足 “维护客户关系”、“确保市场扩张战略 实施”的业务需求 (尽管还不够明确，属于“隐性需求” ) ，并进而探寻到了解决 该绩效问题的

9、环境因素。 3 确认理想绩效与现实绩效及其差距 绩效咨询模型的假设是： 存在能满足业务目标的理想绩效行为， 即要实现业 务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。 关键的问题是如何确认出理想 岗位绩效。 岗位绩效的结构性描述由四个因子构成， 即绩效效果、 最佳绩效实践或胜任 能力、质量标准与工作环境因素。目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述 实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述， 另一种是从技能、 知识及态度的 角度来说明实现运营成果的预期的胜任力能力模型。 显然，理想岗位绩效模型的 信息主要是通过访问、 观察杰出任职者的工作表现来获取。 在咨询实务中， 我们 一方面访谈了 F厂长的

10、直接主管，另一方面还访谈、观察了集团内部其他产品生 产工厂的厂长， 并应用胜任能力模型来描述岗位绩效。 现将与压缩生产周期相关 的部分简略列示如表 3。 4 培训因素分析 完成以上操作，我们的成果之一是确认出： (1) 实现绩效效果所需的工作实 践或胜任能力的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档； (2) 在职员工的现有技能水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。 由此，以绩效模型胜任能力与现有技能水平为维度， 我们就可得到一个确定培训 需求的分析矩阵，如表 4 所示。在提供培训服务前，必须先确定知识、技能及态 度的差距，做到“缺什么补什么，何人缺何人补” 。显然，并

11、不是所有较低的技 能水平都要通过培训加以提高或改善， 只有该技能水平在实现绩效效果中为关键 要求或基本要求才需进入培训程序。 结合案例， 我们发现， 生产组织计划能力是 厂长岗位的关键要求，但F厂长在这方面的现有技能水平已处于中等偏上，不是 限制 F 厂长绩效提高的主要阻碍， 不属于培训提高的重点对象； 反而是流程设计 能力，F厂长的技能水平属于最低水平，需要尽快提高；在领导能力、沟通技巧 方面，人力资源部经理的技能水平虽处于中等，但该技能属于基本要求，因此， 并不是培训的重点项目。 丧2确认业务需求、运结果访谈表 目的 结构性问H示范 结合案例的实务性提问 访谈结果 判斷解决播效何 博的求若

12、面的 动力戎理山 为什么这是不能容 忠的|败问題？ 为什么不能按叶完成生产计划是 不能霖恵的嬪效问题？ 1 影响客户关系 2够响公司实施审场扩报 战略 1交货建课 2降低公可优展生产裔的 市场彫象 定所期2的 敷的具体令义败 土券目标 “不能容总的原因” 在公司经管中的含 义具体指什么？ L不能4时尢成生产计划是知何 够响客户关系的？ 2 公司対文負期牠制有何a标？ Mtffl于达成业 务冃标的各种範 4 为达成业务目标. 公司可来取哪些举 掛？ 为鏑保98%的文貨决现丰.公司 有哪些策略可供选择？ 亲购片的哪些方面紗响了土产 周期？是怎样影响的？ 1 压编采购周期 2压蜿生产周期 J与客户谈

13、判沟通 判斷彰响绪效问 解决的坏境W f 妙响业务H标的实 现W素有哪些枳 枫的戎消极的内 邹的戎外部的？ |集因亢接揑制采购部门. 申购手续繁杂，审杖費时， 拖时$至5夭 2合同评审序对支货时 限牠创不力 胜任能力梭型描述的岗位绩效 壇效效果 （必到的） *大眼度地压 tt生产周期條 丈：幣合生产 # 工序資 4.満足订单 求 岗位要求的胜任能力 质标准 环境因* 1流崔设计与再遗技能：改进流 杜以合理配X資源 2. 生产组眾计划能力：生产扌*单 合用消侏停工侍料、生产线不 必妥切犊 3. 领导能力：及叶与线上负工沟 通激励前工完成生产计划 4. 現场解决同题的能力：及时发 现、解决生产线运

14、仟问題.并能 采取有败扌*施龍仿 1. 主4+采购购期压缩至3 夭 2. 因生产44单不当迪咸 的设备用X半他于5% 3. 设备故障推冷很时30 分外 阻碍因索： 1. UttU单请合同评审税 序未能尢分考虑生产产能 2. 采购A接受投于集厨， 请购#续彳d时过$，仅考 虑采购就董节约成本 促进因索： 3. 集团转达出了侵勲的信 息，圳ft土产供货是公耳 窝现市场扩张战略的思咄 衰4熔训需求分析ft阵：厂长 HWAARAL F 低1*求 墓本要求 关ttC求 力 ft取中年41能水丰 碩丫總力i沟通礼巧 iimiimt 力 ： A屮 W *今力上找H 5 .绩效咨询结果小结 而不 从以上操作过

15、程可知，绩效咨询的难点是确保客户看到的是所有原因， 是影响业务和商业需求的一两个明显的原因，并据此提出“一揽子”解决方案。 因此，其核心步骤包括：弓I导客户将所谓的“培训需求”转化为绩效需求、业务 需求，探寻达成业务目标的商业策略；分析业务目标的实现情况，揭示影响目标 实现的促进或阻碍因素；从企业中搜集杰出绩效行为者的资料，描述能达成业务 目标的理想岗位绩效；分析理想绩效与现实绩效的差距，确认提高现实绩效的努 力方向；提出包括针对环境因素、培训因素在内的绩效问题解决方案。 结合案例 及表2、3、4所示的项目，我们试给出解决方案（节选）如表5。从表5可见，原 来的绩效问题能用培训来解决的仅剩下流

16、程再造技巧，而不是案例中所列的生产 组织计划、沟通技巧、授权艺术等。 四、启示 第一，传统培训人员要尽快转换角色成为绩效咨询顾问。传统培训人员认为 “我只管有关培训的事”，根据岗位描述与工作规范直接给出培训方案，满足客 户提出的培训需求，更多的只是对培训的“输入”负责，而对“输出”即培训转 化为实际绩效则显得责任不明了。 A5绩蛟咨询结果汇总裘1节ai 缰效何：不能按时完成生产计划*完歲率仅为65% 秒构囘I r KF 1 .斗遗直曲施W 烷瓷对Ji禺t V无 味览因素艮利卓炸於问津审U呼 工杯k产能决菽冈f 合詞if审硏冷中的祖f -V农丈此境13 ti窑” n ir-有峠舟钿? 気外M M3 丄虽丹电羟再迪诲询蹟）M外包 第二，绩效咨询顾问是传统，人力资源管理转向战略性人力资源管理的一个 有效切入点。人力资源开发或培训管理者可借由绩效咨询角色转换成为更高层管 理者在提高绩效，实现业务