资源投入、学习与控制okppt

1、资源投入、学习与控制以达能系合资企业为例问题的提出 作为当今战略联盟发展的重要组织形式，国际合资企业（IJV）被视为母公司进行战略布局、学习伙伴知识与能力，并最终赢得竞争优势的重要工具 。 我国不同行业企业与跨国公司合资的无数实践案例 宝洁：广州洁花、高富力、北京熊猫、上海白猫、活力28 联合利华：上海的“中华”、“美加净”两个牙膏品牌 可口可乐等承诺，收购汇源后保留汇源品牌，同时充分利用可口可乐的国际市场营销、产品研发等资源，使汇源品牌继续发展壮大。问题的提出 最近国务院研究发展中心的一份调查显示，中国在已开放的产业中，每个产业排名前5的几乎都被外资控制。28个主要产业中，有21个产业外资拥

2、有多数资产控制权。 在付了昂贵的学费后，重新思考以下问题变得非常必要：IJV内控制权的来源是什么？什么是导致控制权发生变化的关键因素？ 理论观点 IJV参与方之权力（指控制权）既来源于广为接受的基于合约的股权投入，也来源于合资中对战略性资源的投入与进入权。 IJV内的控制权配置有一个动态演进过程，而学习正是合资过程中改写初始控制权的关键，因为它们是获取对新的关键资源进入权的主要途径。控制 控制是企业实现最终收益权的主要手段，IJV也不例外。对于IJV的合作伙伴来说，控制是个贯穿合资始终的永恒主题。 控制是通过权力、权威、较多层级、文化与信息机制的运用，反映一个实体对另一实体的行为与产出不同程度

3、的影响过程。 IJV内有两种控制 战略控制，即对组织整体行为所采用的方式与方法的控制，包括对资本的使用，战略优先权的决定和对高层的任命； 运营控制，即对于组织内生产过程的控制，以决定组织内的雇员如何完成工作12，它集中于生产与相关活动，如购买、销售、分销和质量管理等。案例研究：达能中国系IJV的资源投入、学习与控制 总部设立于法国巴黎 位列世界500强世界著名的食品和饮料集团之一 全球拥有近9万员工，业务遍及全世界120多个国家 主要业务包括鲜乳制品、饼干和饮料，在全球市场销量排名均名列前茅。 自上世纪80年代末进入中国市场以来，达能集团开始在中国与多家企业合资，广泛开展其在中国的生产和业务。

4、 与中国本土企业合资，基本情况详见表1。资源初始投入状况 达能选取的中方合资伙伴： 一般都是相关行业内的领先者 已有颇具市场影响的品牌 较为成熟的市场渠道及对本土消费者的知识（市场资源） 与政府及上下游合作伙伴的关系良好（关系资源）。 而达能吸引中方合资伙伴的地方在于：雄厚的资本资源、先进的产业技术资源、跨国公司先进的管理资源。控股状况 从表1可以看出，达能倾向于在其IJV中掌握控股权，即使一开始持股不多，也始终寻找各种机会增持。比如对娃哈哈、益力、光明、汇源等，达能都尽可能地增大股权份额、增强组织控制、从而获取对IJV战略控制的机会。 尽管达能为此付出了不少努力，但结果是有的达成目的（但实际

5、业绩不佳）、有的因控制无望而被迫退出、有的因控制权已不同于初始状态而产生争议、悬而未决。乐百氏和益力 现已成为达能绝对控股或者独资的企业 合资初始时，达能投入资本资源，中方投入市场、品牌、渠道等资源 达能控制董事会拥有了管理和运作控制权，表现在对IJV内高层任免、对乐百氏与益力的市场策略控制等各方面，并最终取得了对整个IJV的绝对控制。 中方初始时就将控股权和盘让出，在合资过程中，随着控制权的弱化与丧失，要么已不再有学习的动力，要么由于缺乏对信息的了解与控制，已不再拥有学习的能力。 同时，原创业团队的管理和关系资源并不为达能看重，从而中方逐渐失去了可以逆转在IJV中控制权的谈判力，最终只能选择

6、出局。乐百氏1989年租用乐百氏商标创业1992年北大征名组建今日集团1994年千万元购买马俊仁“生命核能”配方并于同年拍卖产品经销权1997年收购广州乐百氏由商标租用者变为拥有者1998年巨资聘请麦肯锡作企业高级管理战略咨询并引进全球最先进的管理信息系统1999年入选哈佛大学教学案例，同年今日集团更名为乐百氏集团，当时乐百氏集团公司是中国饮料工业十强企业之一。2000年与法国达能合资乐百氏与法国达能正式签订协议，共同投资组建“乐百氏（广东）食品饮料有限公司”。 正广和 双方股权目前仍是50：50 达能在合资协议中采取了渐进加强的管理控制，使得其对IJV事实上的控制已大于正广和。 2001年达

7、能收购上海正广和饮用水公司50%股权的条件之一，就是上海梅林正广和（集团）公司必须将“正广和”商标使用权转让给合资公司。此前，正广和一直在向集团公司支付商标使用费，而在商标转让后，集团内的其他企业则要每年向合资公司支付商标使用费。 合资协议约定，IJV前两年由中方管理，以后由外方管理，2004年达能全面接手正广和的管理之后，将合资公司董事会由6名变更为由7名董事组成，从此达能在IJV中比上海梅林多了一名董事，同时将总经理的推荐权从合资公司成立最初两年由上海梅林推荐，变更为其后一直由达能推荐。 这些组织控制手段及相应的管理资源投入，使得达能对IJV的控制力已经超过了初始控制。娃哈哈 自主研发和营

8、销有着一套自己的经验 引进先进技术人才、注重技术吸收、筹建科研中心、对人员进行相关培训。 积极进行新产品开发、新市场开拓，如1998年的“非常可乐”、2005年的“营养快线”、2006年的“咖啡可乐”等，还有不断推出的新产品“思慕C”、“爽歪歪”、“激活”等，都为娃哈哈成为中国饮料行业的佼佼者做出了重大贡献。 根据娃哈哈集团提供的数据显示，从2004年开始，集团每年销售额保持在40%以上的复合增长率，2006年的销售额达到180亿元。仅“营养快线”这种2004年推向市场的新产品，2006年已经创造了30亿元的销售收入，而且由于产量限制至今供不应求。娃哈哈销售体系中所采用的ERP管理系统，也是目

9、前中国饮料行业最为先进的。娃哈哈 管理控制与运作控制 在合资之初坚持娃哈哈品牌为集团公司所有，IJV只能有偿使用集团品牌； 坚持娃哈哈全权经营，董事长位置不变； 坚持合资企业中无论在职或退休员工不丢弃一个人，全盘接收。 宗庆后担任IJV的董事长，高度集权，不设副总经理。娃哈哈 双方学习上的差异导致了双方在IJV中控制力的变化 达娃之争，2007年4月，达能欲以40亿元收购娃哈哈遭到强烈抵制，双方冲突不断升级，上诉到国内甚至国际法庭 谈判力上升 不依赖外方 努力通过学习与创新，打破非控股地位的限制 逐渐加强了对IJV的控制光明达能几度增持光明乳业股份2001年，达能开始授权光明使用达能的技术生产

10、达能酸奶，并使用达能的品牌。光明一直坚守“保留继续独自生产销售酸奶和保鲜牛奶权力”这条底线坚持自主与学习，其中包括迅速提升光明技术中心酸奶科研水平和产品开发能力、调整区域市场战略布局、充实市场渠道及人才资源配置等各项准备和铺垫。率先从与达能的合作中学习到了冷链技术，成为国内最早涉足酸奶领域的乳品企业，这一块的利润远超鲜奶。绩效：2005年4月达能将子品牌“碧悠”委托给光明经营后，2006年销售收入就约达2亿元，同比增长约700%。在达能因无望控股光明转而与蒙牛结盟后，光明迅速面对市场推出一款功能性高端酸奶品牌“畅优”品种来回应达能将“碧悠”品牌交给蒙牛可能带来的损失，结果市场反映良好。光明 从

11、达能学习先进的技术与管理经验 同时也注意保持独立自主的学习能力和相应的控制权，使得达能最终因无望达到控股地位而提前撤出（也包含国有股权重组形成大光明集团的原因） 而光明在达能撤出IJV后仍然能够保持业绩的稳定增长，在没有牺牲自身品牌的情况下获得了相应的资本与技术，基本上达到了合资初始目的。小结达能的并购基因达能仍欠缺在中国市场上的经营与运作能力 比如，当达能迫使乐百氏原创业团队离开后，乐百氏的经营每况愈下，从05年开始就出现了总额为20791万元的亏损，2006年亏损进一步扩大到一亿多元人民币，07年达能也公开承认自己在乐百氏经营上的失误。 达能在其与上海光明、深圳益力等IJV的业绩上也乏善可

12、陈，其试图整合乐百氏与益力的纯净水业务的收效并不容乐观。 达能在不得不重新开始思考在中国的发展模式问题，2007年10月，达能集团全球CEO弗兰克里布对外称，受娃哈哈事件的影响，达能调整了对新兴市场的态度，达能在奶制品方面已足够强大，可以独立地进入新兴市场，不见得非要通过IJV方式介入，11月，里布明确表示将在中国采取独资发展的模式。一定程度上可以看出，其合资战略未能达到预期目标达能没有很好地利用这些学习机会，而仅仅试图通过资本投入与运作来掌控IJV，一定程度上患了IJV中常见的傲慢和近视症。所以，达能失去了与其控股地位相称的一定的话语权，在华合资战略上陷入被动，与其疏于向合作伙伴学习是分不开的。总结与讨论 面对同一个跨国公司达能，不同企业在与其合资过程中的表现却大相径庭 从这些不同案例中可以看出，IJV中双方对关键资源进入权的不同决定了控制力对比的不同。而控制演变是一个动态过程，即使初始控制掌握在跨国公司手中，本土企业依然可以通过学习来赢得自身在IJV中的控制，光明、娃哈哈在这方面都给