企业战略新视点―并购

1、企业战略新视点一并购论文导读：并购一上世纪末还不动声色暗潮涌动。企业战略，企 业战略新视点一并购。关键词：企业战略，并购并购一上世纪末还不动声色暗潮涌动，本世纪初却频频浪花拍案，犹 如钱塘涨潮，从复星科技、万向集团等一大批依靠并购迅速崛起的 企业，到近年来海外并购，如联想和中海油，一轮一轮的并购狂潮中 总是催生出新的企业巨人，并购出现在每天的经济新闻头条，有学者 开始排列十大并购事件，经济学家又根据统计数字确凿无误的证明: 世界500强企业无一不是通过并购迅速扩大规模进入500强。论文检 测，企业战略。这一切无不让让任何一个雄心勃勃的企业家充满幻想, 当然有雄心是成为企业家的必要条件。然而在并

2、购中迅速膨胀起来的德隆系在一年前的顷刻间坍塌，在人们 的记忆中还没有消失，格林柯尔犹如空中楼阁轰然坠地并应声瓦解。 论文检测，企业战略。经济学家指出，统计数字表明，并购的成功率 大概只有20%,这一切又给在市场经济中刚刚成熟起来的中国企业家 心理投下了一道阴影。论文检测，企业战略。并购一是一把双刃剑, 怎样让它剑锋直指目标，而又不伤害到自己？如何利用并购在短时间 内扩大企业的规模，增强企业的实力，实现企业家做强做大的梦想呢, 作为一个企业家，我也可以并购吗？我怎么去并购？并购谁呢？1. 你的企业可以去并购吗？这个问题涉及你的并购目的和公司的能力，即你为什么要去并购，你 并购所能动用的资源是否足

3、够？美国战略管理学家迈克尔.希特认为：并购的目的主要是为了增强市 场力量，当一家企业有能力按照比竞争对手更高的价格出售产品和服 务，或者其经营活动的成本比竞争对手更低时，该企业就拥有了市场 力量，那么很多公司可能拥有核心竞争力，但却由于规模不够而无法 充分利用资源和能力，因此大多数并购行动都是通过在竞争对手、供 应商、分销商、或者与本产业高度相关的业务间的并购来达到获取更 强市场力量的目的，这些拥有了核心竞争力却缺乏足够的规模，因而 缺少市场力量的企业可以考虑采取战略并购。那些己经拥有了强大市 场力量的企业，并购行为则可能有垄断之嫌而不被当局批准或认可, 而那些尚不具备核心竞争力的企业，公司自

4、身经营都存在危机，无暇 顾及并购，也根本不具备并购的能力和资源。2. 适合考虑并购战略的公司增强市场能力型并购：市场领先地位的企业，为巩固自己的领先地位, 并购追随地位的小型企业；市场挑战者地位的企业，同样也可以并购 市场追随者地位的小型企业，提高自己的市场地位，向市场领先地位 挑战。通过并购可以扩大市场份额，增加顾客细分市场，丰富分销渠 道和营销网络，完善市场结构分布，经营规模的扩大可以降低营销成 木，增强市场地位，但应避免市场垄断嫌疑；追求内部化型并购；包 括上下游产业链上的并购，如，原材料供应商、分承包商的并购。可 控制原材料资源，保障稳定供应，对紧俏和供应波动幅度较大的资源 类应考虑并

5、购；对分销商的并购可以扩大企业控制市场的能力，提高 公司的盈利能力，掌握产品价值链上实现盈利最有价值的一环，因为 利润的40%甚至更多是在产品分销阶段实现的，通过并购企业还可以 更直接的贴近市场，及时地回应客户的要求；对下游客户的并购，相 对难度比较大一些，因为产业链向下延伸，企业的经营范围和运作模 式都发生了根本的变化，企业一般来讲缺乏对并购企业的控制能力, 难以发挥原有的企业资源和成熟的经验，当然如果企业资源充足、筹 备完善、资金雄厚，对下游企业的并购往往会产生惊人的效益。所有 这些沿上下游产业链的并购，都可以使企业减少交易成木，实现内部 化优势。企业不同发展阶段有不同的并购战略：创业期和

6、成长期前期，企业基 木上没有进入稳定的经营状态，公司战略未成型，企业处于发展和扩 张阶段，在资金、技术、人力资源等较缺乏，没有能力也不可能考虑 并购；进入成长期后期和成熟期的公司，形成了稳定的经营状态，有 较强的竞争能力，培养了自己的核心竞争力，此时公司称为现金牛, 有足够的资金、技术和人力资源、管理经验等资源，必须寻找新的投 资项目，给公司提供持续发展的能力，这时候，并购战略是最好的选 择，优于投资建设绿地项目，它可以使公司在较短的时间内，通过并 购迅速控制目标，及时抓往市场机会，而不是等待一个漫长的建设周 期。3. 去并购什么样的企业？这与公司的并购战略有关。一旦确定了并购战略，剩下的就是

7、寻找合 适的猎物。以下几类企业建议不去碰它们，以免并购变成陷阱。“死鱼:海尔快速做大的最主要的方法之一就是通过并购迅速扩大规 模，海尔收购“休克鱼一直是经典的案例，为什么是休克鱼，因为这 条鱼还是完整的生存能力，只是因为暂时的外界的原因使它休克，你 收购了他，给它注入活命因素，它便是一条活蹦乱跳的鱼。如果是死 鱼，任你再怎样投入，它仍是死的，只会消耗掉你的有效资源，而不 会为你创造价值。死鱼的鉴别方式：企业缺乏核心技术、历史负担沉 重、巨额债务、产权混乱、隐性债务、缺乏人力资源、企业进入衰竭 期等，总之，要通过慎密调查、综合分析和征求判断来确定它是死 鱼还是“休克鱼。缺乏互补性的企业：并购的目

8、的除了取得内部化优势外，还有一个重 要的目的是取得协同效应，协同效应来自并购双方的资产独特的互补 性通过联合和整合所产生的能力和核心竞争力，即并购那些拥有你缺 乏的而又十分必要的要素的企业。通过两个公司资源整合获得规模经 营效应和协同效果，从而占领行业的主导地位，争取竞争优势，增强 对市场的控制力。非相关企业：除非你有充分的多元化的资源和战略，否则多元化会变 成埋葬你的墓地，问题是很多企业在一开始实施并购战略时是很谨慎 的，必定是高度相关性的企业和业务，而一旦进入并购的兴奋期，便 头脑开始发热，认为自己的笔可以将所有顽石点化为金，就像超市购 物一样，往自己的筐里不断地扔那些物超所值的东西，结账

9、的时候才 发现超过了自己的支付能力。论文检测，企业战略。企业家在并购成 功的高潮期里往往有这种兴奋和冲动，到后来，多元化占用了过多的 企业资源，却无力控制，反被拖累。4. 怎样出价？当并购者以为捡到了一个便宜货，做了一笔很划算的交易时，也许被 并购企业正在偷着乐，买的永远没有卖的精，对于怎样出价永远都要 采取最谨慎的决策。做好尽职调查：全面调查被并购企业的真实状况，包括财务状况、经 营状况、人力资源状况等，也特别是企业面临的困境，可聘请投资银 行或专业机构来做，通过详尽的调查才能得到接近真实的评估结论和 评估价值，这是确定并购出价的基础。论文检测，企业战略。计算并购成本：除并购岀价外，还应包括

10、交易成木、如尽职调查的律 师、投资银行家的费用，并购后整合的资金投入，除此之外还应该包 括并购资金的机会成木。减少现金出价：以并购闻名并迅速扩大规模的企业很少使用现金并购, 多以换取完成，以保持公司的现金流量，不因为并购影响公司的正常 运行。控制风险：根据并购成本，给自己确定一个溢价幅度如5%,以避免 在并购竞价中冲昏头脑，为了与对手较劲而不断抬高岀价，致使超出 预算无法控制，这建立在对并购价值的确认基础上，要首先画出自己 的风险警戒线，对高额的溢价是否能带来预期的收益要有理智的评估。5. 并购后的整合麦肯锡公司于2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%,而失 败的比例却高达61%o而大

11、多数并购失败的原因是整合的失败。不同企业文化的整合：海尔队被并购企业派出的第一个工作小组就是 他的企业文化整合小组，这也是被认为并购中最困难的，如何让不同 的企业文化融合并发展成为对并购企业有益的环境，使并购企业必须 而对的困难之一。论文检测，企业战略。但我不赞成强迫被并购企业 有益的环境，使并购企业必须面对的困难之一。但我不赞成强迫被并 购企业接受一种文化，而应建立起一种共同的文化，问题的焦点不应 该放在两种文化有多大的差异上，而应该权衡长期保持这些差异的利 弊得失，成功的企业通常能够在文化整合和企业对一定自主权的需要 方而找到平衡，而过于急进但错误的文化整合会直接导致资产价值的 流失。人事整合：企业并购中，人们往往考虑得更多的是诸如资产、技术、 市场、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却经常被掩饰或忽略。 事实上，人事整合通常是关系并购成败的关键因素。资产、技术、市 场和客户的整合全靠人力资源去实施，要能妥善处理好双方高管和员 工的问题，保证被并购企业关键人力资源不发生流失，否则企业失去 竞争优势，导致并购失败。业务整合：在新产品研发、技术创新方而的业务整合使公司减少新产 品研发风险、降低开发成本，增强研发能力；对于产品销售、客户服 务等市场方而的业务范围重叠的部分进行选择性的整合，无论是哪种 情况，都要保证并购后的企业保持并增强竞争优势，并购虽然风险重 重，但仍