人力资源二级-第一章总结

1、1.1.企业集团的职能机构框图（1 1）依托型组织职能机构 （兼任）（2 2） 独立型组织职能机构 （专门职能机构）（3 3） 智囊机构及业务公司和专业中心 （智囊机构又称决策咨询 委员会、战略研究部或信息公司）任务有：1 1、搜集、整理、储存相关信息 2 2、 参与制定集团的经营战略规划3 3为集团高层提供备选方案，出谋划策。这些业务公司和专业中心一般是独立核算、自负盈亏、子求发展的法人 实体企业集团设立的专业中心主要有信息中心、人才培训中心、计量检测 中心、科研开发中心等；设立的业务公司主要与进出口贸易公司、 产品销售服务公司、物资供应公司、运输公司、财务公司等。多 选题（4 4）非常设机

2、构【能力要求】20092009年5 5月简答题1.1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1 1） 企业环境（2 2） 企业规模。（可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩 大而相应增长的）（3 3） 企业战略目标。（4 4） 信息沟通。2.2. 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的 部门。3.3. 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4.4. 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5.5.根据环境的变化不断调整组织结构。二、部门结构不同模式的选择部门结构模式主要有直线制、职能制、直线职能制、事业部 制、超事业部制（含有多个事业部）、矩阵制

3、等（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（小企业）直线制、直 线职能制、矩 阵结构（ 任务小组）等 模式这种结构模式的最大 有点是具有明确性和高度稳定性。（二）以成果为中心来设计部门结构 事业部制（大公司）和模拟分权制 模拟分权制结构不能完全拥有自治权 当一个 大型企业的 不同组成部分在生产 、技术 、经营业务方面 有机 密联系 时 ，模 拟 分 权 结 构 模 式 比 较 适 用 ，但 其 明 确 性 不 强 ，实 际 工 作 中 也 不 易 真 正做到以成果为中心。2（三）以关系为中心来设计部门结构（比如：跨国公司） 第二单 元 企业组 织结构 变革 企业战略与组织结构的关系（两者相匹配）

4、1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实 施的必要手段。 结论：组织结构服从战略。企业组织发展战略：1.1. 增大数量 战略（发 展阶段） 只需采用简单的结构或形式。2.2. 地区战 略3.3. 整合战略 。此时， 组织应 选择事 业部制 结构 。4.4. 经 营 战 略 成 熟 期 矩 阵 结 构 或 经 营 单 位 结 构 战略决定结构一、企业组织结构变革的程序（ 一） 组织结 构诊断1 1、组织结构调查工作岗 位说明书 组织体 系图2.2. 组织结构分析 （1 1） 内 外环境变化引起的企业经营战 略和 目标的改 变 （2 2） 哪些 是决 定企业 经营的 关键 性职能 （3 3）

5、 分析 各种职 能的性质及类别 即 ：产 生成果 的职能 支 援性职 能 附 属业 务 还有高层领导工作3.3. 组织决 策分析 在分 析决策 应当 放在哪个 层次 或部 门 时， 要考虑 的因 素有：a a、决策影响的时间b b、 决策对各职能的影响面c c、 决策者 所具备的能力 d d、 决策的性质4.4. 组织关系 分 析 分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服 务？它应对别的单位提供什么协作和服务？（二）实施结构变革1.1. 企业组织 结 构变 革的 征兆（1 1） 企业经营业绩下降，例 如市场 占有率 缩小、产 品质量下降、成 本 增加、顾客意见增多，缺少

6、新产品新战略等。（2 2） 组织结构本身病症的显露，如 决策迟缓、指挥不 灵、信 息不 畅、机构臃肿、管理 跨度过 大、“扯 皮”增 多、人 事纠 纷增加 等。（3 3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工 率、病假率、离职率增高等。2.2.企业 组织结 构变革的方式（1 1）. . 改良式变革。如局部 改变 某个科 室的职 能，新 设一 个职位 等，这 是企业中常用的 的方 式 局部变 革，阻 力较小。3（ 2 2 ）爆 破 式 变 革 。如 两 家 企 业 合 并 ，从 职 能 制 结 构 改 为 事 业 部 制 结 构 等 ， 容易造成员工丧失安全感、阻力增大等的后果，

7、（3 3）计划式变革。对 改革方案经 过系统 研究 ，制 定全 面规划，然 后有计 划分阶段地实施，如企业组织结构的整合3.3.排除 组织结 构变革的阻力 组织结构变革招致各方面的抵制和反对。 表现为1 1产经营情况恶化，工作效率下降， 要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反 对变革的理由等 。使 他们失去工作 安全感 因 循守 旧思想为保证变革顺利 进行 ，应事先研究并采取 如下相应措施：（20072007 年 1111 月份简 答）1.1. 让 员 工 参 加 组 织 变 革 的 调 查 、诊 断 和 计 划 ，使 他 们 充 分 认 识 变 革 的 必要性和变

8、革的责任感。2.2. 大力推行与组织变革相适应的 人员培训计划，使员工掌握新的业务 知识和技能，适应变革后的工作岗位。3.3. 大胆起用年富力强和具有开拓 创新精神的人才，从组织方面减少变 革 的 阻 力 。（ 重 点 ）二、企业组织结构的整合 组织结构整合使企业最常用的组织结构变革方式，使一种计划式 变革（一） 企业 结构整 合的 依据 结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间 协调的要求（选择题）通常，企业组织 结构 内部的不协调 会从以 下几 方面表 现出来 ：（ 20112011 年 5 5 月 简答）以及可以采取哪些组织结构整合的对策。1.1. 各 部门 间 经常出

9、现冲突。2.2. 存 在过 多 的委员 会，3.3. 高 层管 理 部门 屡屡 充 当下 属部 门 相互 间冲 突 时的 裁判 和调 节 者。4.4. 组 织结 构 本身失 去了相互 协 调 的机能 ，全靠某 个有特 殊 地 位的 人或权威来协调如果上 述现 象不是 十分明 显或 不很严 重 作局部 调整 ，重点 放在 协调措 施的改进上（ 四 ）， 企 业 结 构 整 合 的 过 程1.1. 拟 定目 标 阶段2.2. 规 划阶 段 。3.3. 互 动阶 段 。44.4. 控 制阶 段注意事项：1 1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，2 2、尽可能地先进行试点，再逐步推广3 3、除

10、了 要 在事 前做 好各 种准 备工 作 之 外，在 初步 完成 整合 之后 ， 还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 第二节 企 业人力资源规 划的基 本程序企业人力资源规划的内容人力资源规划有广义和狭义之分。（考）广 义的人力资源规划泛指各 种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。从时限 上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划以及按照年度编制的短期 计划，一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。（一） 狭义 的人力 资源规划狭义的人力资源规划，按照年度编制的计划主要有：1 1人员 配 备计 划2 2 人员补充计划 人员补 充计划 是和人 员晋 升计划

11、 相联系 的3 3人员 晋 升计 划人员晋升计划是企业根据企业目标、人 员需要和内部人员分布状况，制 定 的员工职务提升方案。人员晋升计划的最直接的作用就是激励员工。 晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成。（二） 广义 的人力 资源规划广义的人力资源规划，按 照年度编制的计划，除了上述三种人员计 划之外，还包括：1 1人员 培 训开 发计 划人员培训计划的具体内容包括：受 训人员的数量、培 训的目标、培 训的方 式方法、培训的内容、培训费用的预算等。2 2员工 薪酬 激励 计 划薪酬激励计划（考点）一方面是为了保证企业人工成本与企业经营 状况之间恰当的比例关系，另一方面是

12、为了充分发挥薪酬的激励功 能。企 业通过薪酬激励计划，可以在预测企业发展的基础上，对 未来 的 薪 酬 总 额 进 行 预 测 ，并 设 计 、制 定 、实 施 未 来 一 段 时 期 的 激 励 措 施 ， 如激励方式的选择，以充分调动员工的工作积极性。3 3员工 绩 效管 理计 划4 4其 他 计 划5其他计划包括劳动组织计划，员工援助计划，劳动卫生与安全生产计划、 员工职业生涯计划等。二、企业 人力资 源规划的作 用（多 选）（一 ）满足 企业 总体 战略 发展 的要 求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展

13、目标相一致三、企业 人员资 源规划的环 境（一） 外部 环境1 1 .经济环境 a a经济形势。b b劳动力市场的供求关系2 2 人口 环境社 会或 本地区 的人口 规模 ，劳动 力 队 伍的数 量、 结构和质量等特征3 3科技环境4 4 文化 法律等社会因素影响 人力 资 源活 动 的 法 律因素有： 政府有关的 劳动就业制 度、工 时制 度、最 低工资标准、职业卫 生、劳动保 护、安 全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等（二） 内部环境1 1企业的行业特征2 2企业的发展战略3 3企业文化4 4、 企业人员资源管理系统四、制定 企业人 员规划的 基 本原则 （多选）（一）确

14、保 人力 资源 需求 的原 则（二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则 能力 要求】（ 20082008 年 1111 月份 简答）狭义的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供 需综合平衡三项工作。企业各类人员规 划的 基本程序是：1 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种 信息。影响 企业战 略决策 的 信息 有：产 品结构、消 费者结构、企 业产 品的 市 场占有率 、生 产和销售状况 、技 术装备 的先进 程度 等企业 自身的 因素 ；经 营 环境、社会、政治、经济、法律环境等企业外部因素62 2根据企业或部门的实际情

15、况确定其人员规划 期限，了解企业现 有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3 3（对供给进行预测）在分析人力资源需求和供给的影响因素的 基 础 上 ，采 用 定 性 和 定 量 相 结 合 ，以 定 量 为 主 的 各 种 科 学 预 测 方 法 对 企业未来人力资源供求进行预测。4 4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划， 井 分 别 提 出 各 种具 体 的 调整 、供 大 于求 或 求 大 于供 的 政 策措 施 。人 力 资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，5 5 人员 规 划的 评价 与修 正。二、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划 人员配置计

16、划的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变 动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。（二）人员需求计划 预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分，（三）人员供给计划人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要包括人员招聘计划、 人员晋升计划和人员内部调动计划等。（ 四） 人员 培训计 划人员培 训计 划是作 为人 员供给 计划 的附属计划而存在的。（ 五） 人力资源费用计划 招聘费用 、调配 费用 、奖励 费用， 以及 其他非 员工直接待遇但是与人力资源开发利用有关的费用。（六）人力资源政策调整计划人力资 源政策调整 计划的 目的 ，是确保 人力资源管理工作主 动地适应

17、企 业发展的需要。（七）对风险进行评估并提出对策第三节 企 业人力 资源的 需求预测第一单 元 人力资源需求 预测 的基本程序（二）人力资源需求预测人 力 资 源 需 求 预 测 就 是 估 算 组 织 未 来 需 要 的（ 员 工 数 量 和 能 力 组 合 ）， 它 是 公 司 编 制 人 力 资 源 规 划 的 核 心 和 前 提 ， 预 测 的 基 本 原 理 是 根 据 过去（经验或经验 模型）推测 未来，预 测的基 本原 理是根 据过去 （经 验或经验模 型）推测未来， 人力资源的需求预测只是对企业组织内部对人力资源的需求而人力资源供给预测则需要研究组织内部的人力资源供给与组织外部

18、的 人力资源供给两个方面因素。（四）人力资源预测与人员规划的关系包括三方面的含义：1.1. 从 组 织 的 目 标 与 任 务 出 发 ， 要 求 企 业 人 力 资 源 的 质 量 、 数 量 和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；72 2在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 3 3保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的 部分，二、人力资源需求预测的内容（一）企业人力资源需求预测 企业人力资源需求预测是指数量和质量（二）企业人力资源存量与增量预测 企 业 人 力 资 源 结 构 预 测 企 业 特 种 人 力 资

19、 源 预 测特 种 人 力 资 源 是 指 企 业 需 要 的 特 殊 人 才 资 源 ，这 种 人 才 往 往 与 现 代 高 科 技 发展紧密相连，在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技 含量和竞争力方面起着决定性的作用。三、人力资源预测的作用 对 组 织 方 面 的 贡 献1满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。2提高组织的竞争力，因此进行人力资源预测有利于提高组织的环境适应能力，晚上组织的战略目标，提升组织的竞争力。3人力资源预测是人力资源部门与其他部门进行良好沟通的基 础。 对 人 力 资 源 管 理 的 贡 献1人 力 资 源 预 测 是 实 施 人 力 资 源

20、管 理 的 重 要 依 据 。2有 助 于 调 动 员 工 的 积 极 性 。 人 力 资 源 预 测 能 引 导 员 工 进 行 职 业 生 涯 设计和职业生涯发展，四、人力资源预测的局限性 环 境 的 不 确 定 性 企 业 内 部 的 抵 制 预 测 的 代 价 高 昂 知 识 水 平 的 限 制 它 要 求 预 测 者 具 有 高 度 的 想 象 力 、分 析 能 力 和 独 创性，五、影响人力资源需求预测的一般因素（多选）5 5内6 6外（5 5 内 ）1 1 生产需求（或者企业总产值）。2 2劳动生产率的变化趋势。3 3追加培训的需求。4 4每个工种员工的移动情况。5 5矿工趋向（

21、或出勤率）（6 6外）1顾客需求的变化（市场需求）2 2 劳动力成本趋势（ 工资状 况）3 3 政府的 方针政策的 影响。4 4 工作小时的变 化。5 5退休年龄的变化。6 6 社会 安全 福利 保障 。【能力要求】8人力资源需 求预测 包括现实人力资源预测、未来人力资源 需求 预测、 未来流失人力资源预测分析。不管是哪一种预测，其具体程序如下：一、准备阶段 构建人力资 源需 求预测系统企业 总体经 济发展预测 系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统 预测环 境与影 响 因素 分析 SWOTSWOT 分 析 法20122012 年 1111 月 份 简 答 （ 今 年

22、 不 考 ）2竞争五要素分析法简答在 这个模 型中 ，企业 要进 行以下 五 项分 析 ：对新加入竞争者的 分析、 对竞争策略的 分析、对自己产品替代品的 分析、对 顾客群的 分析、对 供应商的分析、二、预测阶段 根 据工 作岗位 分析的 结果确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资 格要求；3将上述统计结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果 （现在的人力资 源需 求量）；4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员（可以根据历史数据 得到 ）进行 统 计， 得 出 统计 结果 （为 未来 人员流 失状况 ）（ 预测 未来 流 失人 员 ）；

23、5根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的 工作 数量 ， 得 出 统 计结果（ 为未来 人力资源需 求量）；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。三、编制人员需求计划 确定计划期内员工的补充需求量。其平衡式如下： 计划期内员工补充需求量= =计划期内员 工总需求量- -报告期期末员 工 总 数 + + 计 划 期 内 自 然 减 员 员 工 总 数核算计划期内企业各部门人员的需求量，应 根据各部门的特点，按 照各类 人员的工作性质，分别采用不同的方法。比如，企业来的 生产性部门是根 据生产任务总

24、量和 劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确 定人员 的需求量；而企业的各只能部门的行政、服务人员 的计划，应根 据组织机构的 设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准 来制定。第二单 元 人力资 源需求 预测 的技术 路线和方法9人力资源需求预测的原理：1惯性原理。2.相关性原理。3.相似性原理三、人力资源需求预测的定性方法 经验预 测法经验预测法就是利用现有的情报和资料，根 据有关人员的经验，结 合本公 司的特点，对公司的人员需求加以预测。经验预测法可以采用“自下而上” 和“自上而下”两种方式 描 述法描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的 有关因素的

25、变化进行描述或假设。 德尔菲 法德尔菲法又叫 专家评估法；一般采 用问 卷调查的方式 这里 的专家可以 来自组织内部，也 可以来自组织外部；可 以是管理人员，也 可以是普通员工； 可以是基层管理人员，也可以是高层经理。这种方法既可用于企业整体人力 资源需求 量预测 ，也可用来 预测部 门人力 资源 需求 适合 于对人力需 求的长 期趋势预测四、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，这是一种适 合于短期需求预测的方法 需要指出的是， 转换比率法假定组 织的劳动生 产率是不变的。这种预测方法存在着两个缺陷：一是进行估计时需要对计划 期的业务增

26、长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是 这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的 差异。（二）人员比率法（三）趋势外推法趋势外推法又称为时间序列法，是 定时预测技术的一种。其 实质是根据人 力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理（四）回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋 势（五）经济计量模型法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间 的关系用数学模型的形式表示出来趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法，不同的是，趋势 外推法最简单，其自变量只有一个，即时间变量；回归

27、分析法也比较简单， 不考虑不同自变 量之 间的相互影响 ；而经济 计量 模型法则综合 考虑多 种因素， 且考虑各因素间的交互作用。（六）灰色预测模型法灰色预测模型 法的本质也是 经济计 量模 型法，不 同的是，经济 计量模型法 对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型能对既含有已知信息又含有 未知或非确定信息的系统者预测。（七）生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，10（八）马尔可夫分析法马尔可夫分析 法的主要思路 是通过 观察 历年企 业内部 人数的 变化 ，找出组 织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测 企业的人力资源需要，也可以预测企

28、业内部的人员供给情况。马尔可夫模型 法实际上是一种转移概率矩阵（九）定员定额分析法1.1.工 作 定 额 分 析 法N=W/qN=W/q （ 1+R1+R） 单选2.2.岗位 定员法3.3.设 备 看 管 定 额 定 员 法4.4.劳动 效率定 员法 劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一 种技术方法5.5.比例 定员法（十）计算机模拟法计算机模拟法是进行人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。1.1.影 响企 业专门技能人 员需求的参 数有： 企业 战略、 组织结 构、 销售收 入（利润 ）、产值 产量、 总资产 （净 资产）、总 成本 、追加投资、 人工 成本、

29、 劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。一、A A企业人员总量需求预测（一）趋势外推法 趋势外推法是利用惯性的原理，对企业人力资源需求总量进行预测。 （二）回归分析法 回归分析法是依据相关性原理对人力资源需求的总量进行预测。第四 单元 企 业 人力资源的 结构预 测一、 企 业转么 技能人 员 结构 预测对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同 工种的员工人数存在稳定的比例关系。第四节 企 业 人力资源供 给预测 与供求 平衡第一单 元 企业 人 力资源供给 分析知识要求一、 内部 供给预 测 企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。 企业

30、内部 人力 资源供 给量 必须考 虑下述 因素 ：企 业内部人员的 自然流失（ 伤残、退 休、死 亡等）、内 部流动（ 晋升、降 职、平 调等）、跳 槽 （ 辞 职 、 解 聘 等 ）。二、外部 供给预 测企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决1 1 影响企 业外部劳动 力供给的因素（1 1）地域性因素。主要包 括：企业所在 地的 人 力资源调整 现状、 所在 地对人才 的吸 引程度、 企业 薪酬 福利对 所在地 人才 的吸引 程度、 企业 本身对 人才的吸引程度等。11（2 2）人口政策及人口现状。（3 3）劳动力市场发育程度。（4 4）社会就业意识和择业心理偏好2 2 企业外 部人力资源 供给的主要渠道（1 1）大中专院校应届毕业