烟草公司班组精细化管理经验材料

1、资料来源：来自本人网络整理！祝您工作顺利！烟草公司班组精细化管理经验材料 烟草公司班组精细化管理阅历材料 烟草工业公司工会办公室从党群局部离出来，始终围绕分厂以消费管理为中心和创立优秀卷烟工厂两项首要任务开展工作。科室一干人等在部门负责人的正确带着下以“维护权益、搭建桥梁为工作纲领，仔细履行工会维护、建立、参加、训练四大职能，充分发挥了工会组织的桥梁纽带作用。 一、精细化管理施行背景 1、班组是企业的细胞、消费的前沿，班组文化是企业文化的重要组成局部。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此浩大的基层班组，如何充分、有效地管理好班

2、组里面每一个成员使其发挥最大的“能量也就成为了不容无视的课题。 2、分厂党政主要指导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建立，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为制造实体。这充分说明分厂指导班子把基层班组建立等工作上升到了肯定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺当推行营造了良好的气氛，也为培育一批综合协调力量强、技能程度高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。 3、上级部门把班组建立相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开屡次专题会，就创立班组精细化建立工作进展预备和讨论并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理

3、人员中广泛宣扬，把公司开展活动的根本思想预先告知，为此项工作的顺当开展打下了较好的根底。 因此，分厂工会办公室打算建立和施行班组精细化建立，不断进步基层班组长的综合素养，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理穿插、掩盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创立“示范工厂的要求。 二、对精细化管理的调研与分析 分厂传统的班组建立实行的是“条款制，每月由工会办公室组织相关考核人员根据死条硬款逐条核对、打分并进展推优评先。现经科室屡次专题争论和看法征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性： 1、基层班组长独包独揽班组建立工作。通过长期的考核发觉不少班组成员对班组建立存在着“

4、一片空白的现象，这足以说明基层班组建立所涉及到的资料及根底工作在班组长层面存在着严峻的“贪污现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标的良好气氛，严峻的制约了分厂班组建立的进展。 2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组根底资料完好程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象常常出现，考核结果也存在着“轮番坐庄的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习主动性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮的良好气氛，严峻制约着职工队伍整体素养的提升。 3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建立形式由于采纳车间指定推优评先手段，在选拔上表达不

5、出公正、公正的竞争原那么，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在局部职工当中产生误会和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建立工作带来肯定负面影响。 三、精细化管理的建立与施行 在3月份开头建立施行，经过近一年时间的理论运用，已逐步标准完善、日趋成熟。特殊是重庆烟草工业公司班组精细化评价体系的制定出台，对车间班组建立实行了制度化、标准化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位推举先进班组时完全依托班组精细化评价体系的最终评价结果进展上报，有效的减弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争的良好气氛。 1、班组精细化评价体系的

6、建立 在分厂年终召开的一次班组长座谈沟通会上，大局部班组长对分厂每年推优评先推举形式提出了异议，纷纷要求得到合理公正的竞争时机。分厂班组建立考核小组管理层在把握这一信息后，通过对传统行政指定、推举用推优评先机制存在的弊端进展深化分析后，打算适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建立考核小组指导层反复酝酿酌商，打算分三步搭建车间班组精细化评价体系的根本框架。 第一步：可行性论证。分厂班组建立指导小组管理层打算引入车间班组纵、横竞争机制后，就开头着手进展可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组进步行争论论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、实行何种方式

7、推行等问题进展酌商。 其次步：主要思路确定。通过广泛的争论和看法征询后，分厂工会确定了以公司精细化建立为依托的主要思路：一是对分厂三个车间班组实行“同岗位同评价方式代替了原先的“一条线考核方式，二是把以班组精细化评价小组现场评价为最终结果取消了车间内部考核机制从而减弱车间管 烟草公司班组精细化管理阅历材料第2页 理人员的行政干预力；三是班组精细化评价体系坚持“公正、公正、公开、择优选用原那么，全过程承受全厂职工监视；四是重庆烟草工业公司党群部牵头，分厂执笔形成了重庆烟草工业公司班组精细化评价体系使其更加制度化、标准化和程序化。 2、班组精细化评价体系的施行 一资格审查。3月，分厂工会办公室组成

8、立以部门负责人为组长的班组精细化评价指导小组，对车间对上报班组个数及各班组所属成员资格条件进展严格审核把关，并通过oa系统进展公示。 二下发班组精细化评价体系文件，并确定评价内容。4月，分厂班组精细化评价指导小组利用oa系统向各资格审查合格的基层班组下发班组精细化评价体系文件，其内容主要涉及班组根底建立、员工队伍建立、班组消费建立、班组专题活动、班组创新力量建立、班组精细化管理方法六个方面。 三以季度现场评价为载体，实行年终累计得分制。 厂工会班组精细化评价指导小组以每季度为单位，实行“不定时、不预约、不定人三不政策深化车间一线进展现场评价，重点对班组精细化评价体系所涉及到的六个方面内容进展评

9、价打分，并将评价结果当场累加并公示。 四、施行效果 1、班组精细化建立制定了分厂班组的建立目的，且目的紧紧围绕公司精细化管理的要求，可以很好确实保班组精细化建立工作得到有效开展。 2、班组精细化建立建立且落实了车间各班组的各项规章制度，并且依据每个班组的自身特点制定一系列的规章制度，如工作标准，责任考核制度，培训制度，但是缺乏奖罚制度等。 3、班组精细化建立进步了组员对班组建立重要性的认识，调动了大家的主动性。企业离不开班组，而一个好的班组更离不开下面优秀的组员，在权利明确的状况下进一步增加了职工的主人翁意识、责任意识。 4、班组精细化评价体系上所涉及到的班组建立工作总结，有利于车间依据班组实

10、际工作状况，来分析车间员工思想动态等新问题，有效的结合了车间的方针目的制定新的工作方案，到达了班组带动车间前进的“小车拉大车效应。 5、各车间班组都以班组精细化建立为契机，争创“标准动作不走样，自选动作有特色的优秀班组，也为分厂基层班组间互相班组沟通、学习搭建了一个长期沟通的平台。 6、班组精细化建立为厂工会发觉典型，助推先进供应了一个有利的平台。如：制丝车间消费甲班在班组精细化评价体系中总分累积全厂第一，经综合评价、oa公示完毕，由分厂工会办公室向上级部门推举并荣获“重庆市工人先锋号“全国工人先锋号等称号。 7、通过开展班组精细化建立使得各基层班组成员的岗位履职责任心得到加强，从而进一步确保了车间各项工作目的的顺当完成，全厂三大车间实现了“质量、本钱、效率三项关键指标的稳步提升。 五、精细化管理的后续进展方向 基层班组永久是推动企业进展的原动力，良性的竞争机制是班组凝聚力、执行力稳步提升的重要保障。理论证明，公正、公正、公开的班组精细化评价机制有利于促进企业整体素养和竞争力的提升，有利于开发员工潜能，增加团队凝聚力，发挥正面鼓励导向作用。 黔江分厂在下一阶段，将连续以班组精细化评价体系为载体开展基层班组建立活动，但凡车间班组