生产计划实施中的风险因素分析

1、企业普遍面临的状况企业普遍面临的状况 产品单价低产品单价低,市场求价廉市场求价廉物美的产品物美的产品. 多种少量多种少量的订货方式的订货方式. 品质要求品质要求提高与售后提高与售后服务的加强服务的加强. 交期缩短交期缩短. 国际化国际化的竞争的竞争业业 务务 面对诸多问题我们该如何应对? 最有效的办法就是- 1. 制订一套流畅清晰符制订一套流畅清晰符合实际的生产计划合实际的生产计划! 2.严格把控生产计划实严格把控生产计划实施的风险点施的风险点! *生产计划的制定因生产方式生产计划的制定因生产方式订单生产或订单生产或计划生产计划生产及产品制造流程及产品制造流程行业别行业别之之不同而相异不同而相

2、异,即便是相同或类似的产品制造即便是相同或类似的产品制造,也会因企业的企业文化也会因企业的企业文化,管理制度管理制度,管理能力管理能力等之不同而有所差异等之不同而有所差异,所以常有人说所以常有人说“生生产管理是最没有管理的管理产管理是最没有管理的管理”； *其实只要是能达成生产管理的目标其实只要是能达成生产管理的目标,就是一就是一个良好的生产管理制度与做法个良好的生产管理制度与做法,我们不应也我们不应也不必受制于别人的经验或书本的理论架构不必受制于别人的经验或书本的理论架构, 其实也是一种经验的呈现而已其实也是一种经验的呈现而已; 一、生产计划的定义 二、生产计划完成的工作目标 三、生产计划系

3、统的结构构成 四、生产计划系统的指标构成 五、生产管理与生产管制 六、生产计划实施风险点分析 七、生产计划实施中的风险控制措施 八、多种少量订单生产实例分析 1.生产计划是指关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排； 2.它反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是指导企业计划期生产活动的纲领性方案； 3.生产计划作为生产管理部门非常主要的工作之一，它将指导底下生产部门的生产工作，好的生产计划能让生产的各个部门有条不紊的

4、进行生产。 4.生产计划一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”;另一方面又使企业获得适当利益而策划，同时，对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配也在策划之内。 5.一个优化的生产计划必须具备以下三个特征： 1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； 2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化； 3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。 1.明确生产任务； 2.平衡生产能力； 3.掌握生产进度； 4.提高生产绩效。划分种类划分种类对象对象期间期间期别期别大日程（长期）长期生产计划产品群2-3年季年度生产计划产品群1年月中日程（中期）中日程（中

5、期） 产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别周日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、 零件别日小时 1.品种指标； 2.质量指标； 3.产量指标； 4.产值指标。 生产管理：生产管理： 系指一切与生产作业有关系指一切与生产作业有关事务之计划、执行与管制工作之统称事务之计划、执行与管制工作之统称,就是就是“广义的生管广义的生管”,亦即一切与生产亦即一切与生产有关的管理活动均是有关的管理活动均是,包括生产管制、包括生产管制、物料管理、品质管制、作业改善、成本物料管理、品质管制、作业改善、成本管制等相关作业管制等相关作业.五、生产管理与生产管制五、生产管理与生产管制目

6、标目标: 满足客户的需求满足客户的需求企业生产管理的目标企业生产管理的目标价格价格服务服务品质品质交期交期需求需求价格价格服务服务品质品质交期交期需求需求创新创新潮流潮流生产管制生产管制生生产产管管制制生产计划生产计划生产控制生产控制组织化组织化控控 制制途程安排途程安排日程安排日程安排大日程大日程事前事前派工派工制程大纲设计制程大纲设计制程详细设计制程详细设计中日程中日程小日程小日程狭义的生管狭义的生管事中事中进度控制进度控制特别关注：特别关注：生产管制的工作生产管制的工作,必需掌握物料必需掌握物料,人员人员,设备等设备等状况状况,其中尤以物料的供应状况之掌握最为其中尤以物料的供应状况之掌握

7、最为重要重要,因此为发挥生产管制的功能因此为发挥生产管制的功能,实宜将物实宜将物管单位并入生管单位内管单位并入生管单位内,以确保有较佳的工以确保有较佳的工作绩效作绩效. 1.生产计划制订的九大要素：生产计划制订的九大要素： 1.1产品制作标准要求及特性；产品制作标准要求及特性； 1.2产品生产数量；产品生产数量； 1.3合同纳期；合同纳期； 1.4设备使用状态；设备使用状态； 1.5人员配备情况（操作、检验）；人员配备情况（操作、检验）； 1.6检检/监测设备的使用状态；监测设备的使用状态； 1.7物料的准备情况；物料的准备情况； 1.8同期内的生产情况；同期内的生产情况； 1.9库位。库位。

8、 见附表3 2.注意到下单之前的生产碰头会开了吗？ 2.1主要讲什么内容？ 2.2就是听领导布置任务？ 2.3有了不同意见怎么办？ 2.4领导在碰头会中担任什么角色？ 3.生产计划多长时间下达最合适？ 3.1有人说每周五？每周一？每天？随时？ -因产品生产性质而定，不能一概而论； -长线稳定产品建议每周末下达下周的计划； -临时订单要重点关注“随时”的问题。 4.关注角度不同导致效果不同： 4.1很多管理者关注-生产控制； 4.2其实应该更关注-风险控制。监督监督技术技术区区领导领导艺术艺术区区H H型上升型上升通道通道管管理理方方向向由技能型向管理型转变技技术术方方向向由经验型向知识型转变

9、一家机械制造企业，产品工艺流程为： 原材料入厂-下料-机加工-焊接-组装-调试-性能检测-入库交付。 A、关注的是生产订单的实现； B、关注的是每道工序的风险点控制。 区别：A是生产型；B是管理型。 5.实施中要分析哪些风险因素 5.1先把生产现场准备好 人、机、料、法、环、测。 5.2看是新产品还是老产品； 举例： 新产品的首件制作过程风险监控点 5.3产品制作各环节的风险因素 举例： 原材料入厂-下料-机加工-焊接-组装-调试-性能检测-入库交付。生产环节生产环节风险点分析风险点分析控制措施控制措施检查结果检查结果原材料入厂原材料入厂到货期到货期与采购库房核对与采购库房核对材料核验结果材料

10、核验结果品管部的检验单品管部的检验单下料下料图纸的确认图纸的确认受控印章受控印章精度及数量精度及数量复检复检/抽检抽检机加工机加工图纸的确认图纸的确认受控印章受控印章精度及数量精度及数量复检复检/抽检抽检焊接焊接气体状态气体状态现场查看现场查看操作人员确认操作人员确认现场查看现场查看焊条领用焊条领用领用记录领用记录操作说明书操作说明书现场受控印章现场受控印章组装组装图纸的确认图纸的确认受控印章受控印章组件的现场摆放组件的现场摆放现场现场5S管理管理调试调试技术文件技术文件受控印章受控印章参数记录参数记录记录记录性能检测性能检测检测仪器检测仪器校准报告校准报告检测结果检测结果检测报告检测报告 入

11、库入库入库数量、时间入库数量、时间入库单入库单存放情况存放情况现场查看现场查看现物现物原则原则原理原理现实现实遵循科学规律遵循科学规律活用活用3 3大技术分析问题成因大技术分析问题成因- -工艺技术工艺技术- -产品技术产品技术- -管理技术管理技术直面事实直面事实不掩耳盗铃，自欺欺人不掩耳盗铃，自欺欺人做事情讲原则、讲方法做事情讲原则、讲方法避免歪门邪道避免歪门邪道l确认实物确认实物l眼见为实，耳听为虚眼见为实，耳听为虚 5 G 现场现场深入现场深入现场发现问题在现场，分析问题在发现问题在现场，分析问题在现场，解决问题在现场现场，解决问题在现场目视管理目视管理管理看板管理看板作业标准化作业标

12、准化基准化基准化管理基础管理基础透明化透明化降低难度降低难度看板化看板化增加精度增加精度加强现场管理的优点：加强现场管理的优点： 透明化、显现化、立即化透明化、显现化、立即化 1.生产计划过程监控生产计划过程监控生产计划生产计划P(计划计划)D(实施实施) 现场管理现场管理C(查核查核) 异常管理异常管理A(改善改善) 生产绩效分析生产绩效分析1.生产计划生产计划(大中日程大中日程)2.途程安排途程安排3.小日程小日程工作分派工作分派进度跟催进度跟催原因原因对策对策插单插单挪单挪单 工作的标准化及标准作业工作工作标准化标准化 业务经营的业务经营的标准化标准化 作业的标准化作业的标准化 技术管理

13、的技术管理的标准化标准化质量管理的标准化质量管理的标准化 设备管理的设备管理的标准化标准化 其它的其它的标准化标准化 管理工程图管理工程图检查规格等检查规格等 u工作教导的工作教导的3 3阶段阶段u作业要件一览表作业要件一览表u安全基准书等安全基准书等 标准作业书标准作业书工程作业表工程作业表标准工时等标准工时等 设备处理基准书设备处理基准书检查基准书等检查基准书等 ESES技术标准规格技术标准规格EMEM技术基准书技术基准书MSMS制造规格书制造规格书等等 业务处理基准书等业务处理基准书等 改善改善标准标准作业作业彻底彻底执行执行发现发现问题问题追查追查要因要因 实际的生产活动中，将标实际的

14、生产活动中，将标准作业使全员彻底执行。准作业使全员彻底执行。 仔细观察作业，针对没有仔细观察作业，针对没有遵守作业标准的人确实实遵守作业标准的人确实实施指导和训导。施指导和训导。 如果有无法遵守作业标准如果有无法遵守作业标准之因素，应立即寻找真正之因素，应立即寻找真正的原因并立项对策。的原因并立项对策。 如果作业条件有所变更，如果作业条件有所变更，或找出更好的作业方式时，或找出更好的作业方式时，应适时修订现状之作业标应适时修订现状之作业标准。准。实践出真知实践出真知最具价值的最具价值的监督者监督者行为行为PDACPDACPDACPDAC现实目标设定设定标准标准作业作业标准化标准化视觉化视觉化透

15、明化透明化3原则原则 哲学促进促进走动管理的效果的效果 目的塑造塑造一目了然的工作场所的工作场所 管理者当力行走动管理之际，可藉助目视管理管理者当力行走动管理之际，可藉助目视管理的工具，以发挥认知力、感受力、发现力、处理力的工具，以发挥认知力、感受力、发现力、处理力四种能力四种能力 管理对象透过看板、标示、实物、灯号、颜透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化工具，以界定色、图表等视觉化工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等，针对现场进行管理、改等，针对现场进行管理、改善活动。善活动。Business ObjectivesScrapJan. Apr. Jul. Dec.U

16、ptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal企业信息中心企业信息中心Jan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec.TOOLS目视管理快速换线色标系统和模子以解决标识问题确定换线小组，提高“紧迫意识”全员生产维护采用标识展示设备检查点在量具上做标记，方便显示不合格情况6S采用颜色和标牌，明确标示操作部位运用图表公布6S 检查结果解决问题利用问题板追踪项目进程张贴帕累托图来展示存在的最大问题标准操作流程采用示意图明确标准流程张贴操作规范，以便全体人员都能看到 管理看板是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状况众人皆知的管理方法。 管理

17、看板是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及在企业内部营造管理氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。 管理看板是管理可视化的一种表现形式，管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板现况板/图表图表/电子屏等把文件上、脑子里或电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，都可以及时掌握管

18、理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。从而能够快速制定并实施应对措施。8. 多种少量订单生产实例分析多种少量订单生产实例分析8.1生产方式特点生产方式特点 A(1) 订单型态订单型态: 交期短交期短数量变更频繁数量变更频繁规格变更频繁规格变更频繁紧急订单多紧急订单多生产方式的特点生产方式的特点 B(2) 管制方式管制方式: 换线次数多换线次数多产能负荷调整困难产能负荷调整困难进度掌握困难进度掌握困难外包频繁外包频繁外包转厂多外包转厂多,责任归属争议责任归属争议加班多加班多生产异常多生产异常多生产方式的特点生产方式的特点 C(3) 物料管理物料管理: 产品库存计划甚难建立产品库存计

19、划甚难建立造成零组件造成零组件,半成品大量库存半成品大量库存料件编码及管控（料件编码及管控（MRP-）困难困难统一采购困难统一采购困难生产方式的特点生产方式的特点 D（4）管理重点）管理重点(改善重点改善重点)在于在于: 产销协调（看板管理）产销协调（看板管理） 缩短生产准备时间（缩短生产准备时间（JIT） 外包管制外包管制 物料计划的配合（物料计划的配合（MRP-） 减少异常（走动管理）减少异常（走动管理） 降低成本（零库存）降低成本（零库存） 弹性及精益生产（主动供料）弹性及精益生产（主动供料）8.2多种少量订单式生产体制的建立多种少量订单式生产体制的建立 建立低成本建立低成本,高效率的经

20、高效率的经营体制营体制建立多种少量建立多种少量,短交期的短交期的生产管理体制生产管理体制建立全面品质保证的产销建立全面品质保证的产销管理体制管理体制产销供应链的改变与弹性产销供应链的改变与弹性应变力应变力8.2.1 目标目标(1) 企业的工作型态是分工合作的企业的工作型态是分工合作的,所有所有的工作必须在全员的同心协力下完成的工作必须在全员的同心协力下完成,因此管理功能的有效发挥因此管理功能的有效发挥,就不能将就不能将之分割独立来进行之分割独立来进行,例如例如: 品质管制品质管制的工作又岂是品管单位的职责而已的工作又岂是品管单位的职责而已?所有业务、工程、生管、物管、采购、所有业务、工程、生管

21、、物管、采购、仓储与现场各相关单位的配合仓储与现场各相关单位的配合,才能才能发挥整体的力量发挥整体的力量,这也就是所谓制度这也就是所谓制度面的整合面的整合,达到分工后的合作达到分工后的合作.8.2.2 应有的认识应有的认识(观念观念)客客 户户工程工程 / 开发开发业业 务务生生 管管物物 管管采采 购购现现 场场仓仓 储储外协厂外协厂(2) 经营体质的改善经营体质的改善 任何一制造业不外两种体系任何一制造业不外两种体系,即生产即生产(产产)与行销与行销(销销),而产销平衡的问题而产销平衡的问题,重重点在点在“产能是否充分发挥产能是否充分发挥(运用运用)?”所所以应先针对生产体系进行合理化以应

22、先针对生产体系进行合理化(产与产与销先行分开处理销先行分开处理),在合理化过程中在合理化过程中,同同时改善品质时改善品质,提高效率与降低成本提高效率与降低成本,从而从而建立或调整成新的管理体制建立或调整成新的管理体制,合理化之合理化之后再寻求产销协调后再寻求产销协调,于是经营体质方能于是经营体质方能称为改善完成称为改善完成-企业坚强的体质是明企业坚强的体质是明日竞争的基本条件日竞争的基本条件.行销行销 ( 销销 )生产生产 ( 产产 ) 产销协调产销协调PDCA8.3多种少量订单式生产管理的重点多种少量订单式生产管理的重点 8.3.1业务业务 生产管理始于营业生产管理始于营业,因此营业管理的因

23、此营业管理的好坏必影响生产管理的好坏好坏必影响生产管理的好坏.v 市场的掌握市场的掌握 销售预测销售预测v 客户的管理客户的管理 对客户不要一视同仁对客户不要一视同仁(资源分配问题资源分配问题)重点在争取重点在争取A级客户级客户,稳住稳住B级客户级客户,淘汰淘汰C级客户级客户.v 业务资料统计分布业务资料统计分布 例如例如: 下单方式下单方式(紧急订单之次数多寡紧急订单之次数多寡),订购数量交货订购数量交货方式与次数方式与次数,单价单价等等.在业务单位做好上列事项后在业务单位做好上列事项后,便应寻便应寻求建立产销协调的作业模式求建立产销协调的作业模式.8.3.2生管生管 / 物管物管v 生管组织的调整生管组织的调整: 生管、物管与外包生管、物管与外包管制应于同一单位管制应于同一单位(例例:资材处资材处),统合统合管理管理.v 生产控制方式的调整生产控制方式的调整: 原则上应给予原则上应给予制造现场较大的自主权制造现场较大的自主权.v 料况的掌控与进度的配合料况的掌控与