绩效考核管理制度

1、公司绩效考核管理办法（试行）（一） 总则第一条 指导思想以公司价值创造为核心，使业绩透明化和管理系统化，把经营业绩与公司、部门和个人的回报相结合，保证公司整体战略目标得以层层分解和贯彻，并指导员工不断发展。第二条 适用范围公司除经营层以外的所有员工均需参加考核。总经现由董事会负责考核 ，其他高层由总经理考核，不在本办法考核范围之内。、第三条 考核目的员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。、第四条 考核原则考核工作遵循以下原则：1、 以提高员工绩效为导向；2、 定性考核与定量考核相结合；3、 公平、公正4、 多角度考核。、第五条 考核用途

2、考核结果的用途主要体现在以下几个方面：1、 薪酬分配2、 职务升降3、 岗位调动4、 员工培训（二）考核组织管理第六条 考核管理委员会及其职责 考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源部部长、各部门负责人组成薪酬与考核管理委员会，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：1、 考核管理制度及相关制度修订审批；2、 最终处理部门、员工的考核申诉；3、 最终综合权衡调节整体考核结果；4、 参加阶段绩效考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议与意见第七条 公司考核岗位的职责考核岗位是部门考核工作的具体组织执行机构，承担以下职责：1、 参与编制公司部门绩效考核制度；2、

3、 对部门考核各项工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；3、 汇总经高层审批后的部门年度和月度计划，作为部门年度及月度考核的基础；4、 组织实施考核、收集考核数据，并传递到各个考核主体；5、 收集各部门的部门月度绩效考核表，统计汇总各个部门的评分结果；6、 对部门考核过程进行监督与检查；7、 通报部门月度、年度考核工作情况；8、 协调、处理部门考核申诉的具体工作9、 将部门考核相关结果通知各相关部门和人力资源部薪酬管理岗位。第八条 公司人力资源部门及其职责作为公司员工考核工作具体组织执行机构，主要负责：1、 修订员工考核管理制度；2、 对各项员工考核工作进行培训与指导；3、 在考核周期内全

4、程参与目标值的商定、变更和管理；4、 对各部门考核过程进行监督与检查，规范考核评分结果；5、 组织各考核主体对被考核人进行评分，汇总统计考核评分结果；6、 组织处理考核异议；7、 建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。第九条 各部门负责人的职责1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；2、 负责处理本部门关于考核工作的申诉；3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4、 负责帮助本部门员工制定年度（月）度工作计划和考核标准；5、 负责所属员工的考核评分；6、 负责本部门员工考核等级的综合评定7、 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

5、第十条 回避制度考核岗位的人员应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由总经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。 人力资源部部长应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由总经理负责完成，直接交给人力资源部薪酬管理。人力资源其他人员应当回避本人的考核结果和处理，其考核结果和处理建议由人力资源部部长负责完成，直接交给人力资源薪酬管理。第十一条 考核周期部门考核以月度考核为主，年度汇总为辅。各岗位人员考核以月度考核、季度考核和年度考核相结合，其中分支机构以年度考核为主。第十二条 考核维度考核维度是指对考核时的不同角度、不同方面。对部门仅就任务绩效进行考核。部室人员的考核包括绩

6、效维度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、 不同的测评指标。1、 绩效：衡量被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：（1） 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。（2） 周边绩效：体现对相关部门服务的结果。（3） 管理绩效：体现管理人员对下属工作管理的结果。2、 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为能力和专业技术能力。3、 态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第十三条 考核

7、程序1、 各考评主体对各部门正职进行考评评分，考核部门将统计汇总后形成考评报告，经各业务模块分管理领导审核后进行排序评级；2、 考核岗位将部门考评结果反馈到相关部门负责人；3、 部门正职及副职对下属进行评分，根据得分核定下属的综合评定等级，上报考核岗，考核岗将所有综合评定结果上报各业务板块分管领导审核；4、 审批后的考评结果反馈到各部门，由各部门正职将最终考评结果反馈给相关被考评人，并对工作成绩突出者表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向并帮助改进。5、 考核岗将考评结果整理归档，根据个人得分系数与部门得分总数计算员工的季度绩效工资、年度绩效工资。第十四条 申诉受理机构被考核人如对考核结果持

8、有异议，可以采取书面形式向考核部门申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。第十五条 提交申诉中层管理人员的申诉由公司薪酬与考核管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十六条 申诉受理人力资源部接到员工申诉后，应在3个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调整，然后与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬与考核管理委员

9、会处理。申诉处理答复：考评管理委员会应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；不能答复的，应在20个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过30个工作日，考核管理委员会的答复为最终答复。（三）部门考核第十七条 部门考核对象部门考核对象：公司各部室。第十八条 部门考核主体由部门主管副总和总经理等组成考核委员会对部门工作进行考核。第十九条 部门考核分为月度考核和年度考核汇总。第二十条 部门月度考核流程图1、公司在月度初启动考核工作。上月的考核评定和下月工作计划确定一起启动。2、公司和主管理领导确定各部门绩效目标。3、考核委员及相应部门负责人根据部门当期工作计划确定部门考核指

10、标、权重、考核标准；确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划调整，需经被考核部门负责人及其主管上级共同确定并重新填写相应的部门月度绩效考表，报总经理批准后方可生效。4、收集资料，统计汇总5、月度末，各部室提供考核期间业务、财务等方面的详细数据资料给考核岗，由考核岗将有关数据传递给各个考核主体，后者根据资料明确被考核部门各项指标实际完成情况，对比考核标准，计算各项指标得分，填写部门月度绩效考核表第二十一条 部门考核系数部门考核系数=部门综合得分/100第二十二条 审批考核结果考核岗将各部门的考核结果报考核管理委员会审核批准。第二十三条 考核结果反馈审批后

11、，考核部门将部门考核结果反馈给各部门负责人，并负责进行解答，如部门负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。第二十四条 部门年度考核流程1、 考核部门在考核年度结束次月十五日前汇总各个部门月度考核得分，计算部门年度综合得分，并确定部门年度考核系数。2、 考核部在考核年度结束次月三下日前把考核结果报考核管理委员会审查、批准，确定最考核结果，并做出奖惩决定。3、 考核岗将考核结果与奖惩决定反馈给被考核部门负责人，并就相关疑问进行解答。第二十五条 部门考核结果的用途部门考核结果直接影响部门内员工的考核结果。（四）部室管理人员（负责人）考核1季度考核第二十六条 考核对象考核对象包括各部门负责人、副职等人员。

12、试用期人员不再本考核范围，试用期考核办法另行规定。第二十七条 考核维度与权重表：部室管理人员季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%工作态度直接上级20%第二十八条 季度考核时间季度末次月1日-10日。第二十九条 季度考核流程（1） 启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（2） 确定绩效目标。直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准 等项内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计部室管理人员季度绩效考核表。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。计划

13、执行过程中，若出现重大计划调整，须变更相应的部室管理人员季度绩效考核表。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（3） 季末考核。季度结束后，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下季度目标、计划。直接上级对被考核人的工作能力根据）根据管理绩效考评指标定义表独立提出评价意见，在部室人员季度绩效考核表中填写。（4） 统计汇总考核得分。考核部门收集被考核人的评分资料，进行统计、汇叫。管理人员季度综合考核得分=任务绩效考核分数80%+工作态度考核分数20%。（5） 计算个人季度考核系数。部长（正、副职）季度考核系数=个人考核

14、分数/100（6） 计算人季度综合考核系数。个人季度综合考核系数=个人季度考核系数部门月度考核系数/3（7） 审批个人季度综合考核结果。考核部门汇总所有考核结果，报总经理审批后，按薪酬管理制度执行。（8） 个人季度综合考核结果反馈。直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩和不足，听取被考核人的意见并详细记录。第三十条 个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果直接影响季度绩效工资，间接影响年度考核结果。2年度考核第三十一条 个人年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力进行全面综合考核，对员工的长期发展和能力表现进行评价。第三十二条 年

15、度考核维度与权重符表：部室管理人员年度考核维度、权重表考核维度权重考核主体备注任务绩效60%直接上级季度得分的算术分均管理绩效15%直接下级周边绩效10%相关部门同级人员附表工作能力15%直接上级季度得分的算术平均第三十三条 个人年度考核流程（1）各考核主体在考核年度结束次月10日前综合考核被考核人。人力资源部在考核年度结束次月25日前汇总被考核人的评分。 管理人员年度综合考核得分=全年任务绩效考核分数均值60%+管理绩效考核分数15%+周边绩效考核分数10%+全年工作能力考核分数均值15%（2）计算个人年度考核系数。部长（正、副职）年度考核系数=个人年度考核分数/100（3）计算个人年度综合

16、考核分数。个人年度综合考核分数=个人年度考核系数部门年度考核分数（4）人力资源部在考核年度结束次月30日前把考核结果报薪酬与考核管理委员会审批后，按薪酬管理制度执行。（5）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。（6）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十四条 个人年度考核综合结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。（五）各部门一般工作人员考核第三十五条 考核对象考核对象包括各部门除管理人员以外的全部员工（包括部门工作岗位员工，试用期除外）。1月度考

17、核第三十六条 各部门员工的月度考核由各部门负责人或直接主管完成，公司考核岗负责统计汇总，作为季度考核和年度考核的依据一部分。表：部室一般人员月度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%工作态度直接上级20%第三十七条 月度考核时间上月度的考核在次月1日-5日内完成。第三十八条 月度考核流程启动考核：考核岗在季度初启动考核工作。上月度的考核评定和下月度工作计划确定一起启动。（1） 确定绩效目标各部门负责人根据公司经营计划和实际工作要求，就本月度主要工作任务、考核标准等项内容与各岗位被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计各部门一般人员月度绩效考核表。

18、确定后双方各持一份。作为本季度的工作指导和考核依据。（2） 月末，各部门负责人对各自下属进行考核评份，在次月3日前将考核结果报到考核岗。（3） 考核岗统计汇总考核得分一般人员当月综合考核得分=任务绩效考核分数80%+工作态度考核分数20%（4） 计算个人月度考核系数一般人员月度考核系数=个人季度考核分数/（本部门一般人员的分数/本部门一般人员总数）（5） 计算个人当月综合考核系数个人当月综合考核系数=个人当考核系数部门月度考核系数审批个人月度综合考核结果考核部门汇总所有考核结果，报总经理审批后，按薪酬管理制度执行。（6） 个人月季度综合考核结果反馈考核部将个人月度考核结果公布，各部门负责人将最

19、终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核 的成绩与不足，听取被考核人的意见详细记录2、季度考核第三十九条 考核维度与权重表：部室一般人员季度考核维度、权重表考核维度考核人季度考核权重任务绩效直接上级80%工作态度直接上级20%第四十条 季度考核时间季度末次月1日-15日。第四十一条 季度考核流程启动考核：人力资源部门在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。（1）确定绩效目标直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就本季度主要工作任务、考核标准等项内容与被考核人面谈，并就业绩指标、权重、考核标准等部分共同讨论，设计各部门一般人员季度绩效考

20、核表。确定后双方各持一份。作为本季度的工作指导和考核依据。计划执行过程中，若出现重大计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。（2）季末考核季度结束后，直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同总结上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下季度目标、计划）。直接上级对被考核人的工作能力独立提出评价意见，在部室管理员人季度绩效考核表中填写。（3）考核部门统计汇总考核得分一般人员季度综合考核得分=任务绩效考核分数80%+工作态度考核分数20%（4）计算个人季度考核系数一般人员季度考核系数=个人季度考核分数/（本部门一般人员的分数/本部门一般人员总数）（5）计算个人季度综合考核系数个人季度综合考核系

21、数=个人季度考核系数部门月度考核系数/3审批个人季度综合考核结果考核部门汇总所有考核结果，报总经理审批后，按薪酬管理制度执行。（6）个人季度综合考核结果反馈直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核 的成绩与不足，听取被考核人的意见详细记录第四十二条 个人季度综合考核结果的用途个人季度综合考核结果直接影响季度绩效工资，间接影响年度考核结果。3年度考核第四十三条 个人年度考核主要是对部门一般人员本年度的工作业绩、工作态度进行全面综合考核，对员工的长期发展和业绩表现进行评价。第四十四条 年度考核维度与权重表：一般人员年度考核维度、权重表考核内容权重考核主体备

22、注任务绩效70%直接上级季度得分的算术分均工作能力15%直接上级工作态度15%直接上级季度得分的算术平均第四十五条 个人年度考核流程（1）各考核主体在考核年度结束次月 日前综合考核被考核人。（2）部门部长收集本部门被考核人的评分资料，进行平衡、纠偏。纠偏的原则是副部长、室主任的直接下属的平均得分不能超过其本人的得分，如有超出应进行调整，方式可考虑返回重新评分或部长根据调查情况进行调整。部门调整之后报人力资源部。（3）考核部门在考核年度结束次月10日前汇总被考核人的评分一般人员年度综合考核得分=全年任务绩效考核分数均值70%+工作能力考核分数15%+全年工作态度考核分数均值15%（4）计算个人年

23、度考核系数一般人员年度考核系数=个人年度考核分数/（本部门一般人员的分数/本部门一般人员总数）（5）计算个人年度综合考核系数个人年度综合考核系数=个人年度考核系数部门年度考核系数（6）人力资源部在考核年度结束次月30个工作日内把考核结果报薪酬与考核管理委员会审批后，按薪酬管理制度执行。（7）直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人焉年度改进及接受培训计划，制定具体改进计划。（8）人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第四十六条 个人年度考核综合结果的用途个人年度综合考核结果主要作为员工岗级调整、晋升、淘汰、年终奖金发放等工作的依据。（六）附则第四十七

24、条：本管理办法为试行办法，自公布之日起执行第四十八条：本管理办法由考核委员会解释部门月度绩效考核表制表日期： 年 月 日执行部门部门负责人部门主管领导考核起止时间考核管理部门考核管理员任务指标权重工作任务考核标准分值工作任务权重工作任务得分该项指标得分指标1任务1任务2任务3指标2任务4任务5任务6指标3综合得分100%最后得分执行部门意见月初确认月终考核主管领导意见月初确认月终考核考核部门意见月初确认月终考核员工个人月度绩效考核表制表日期： 年 月 日被考核人部门岗位考核月份考核负责人考核管理员任务指标权重工作任务考核标准分值工作任务权重工作任务得分该项指标得分指标1任务1任务2任务3指标2

25、任务4任务5任务6指标3综合得分100%最后得分执行部门意见月初确认月终考核主管领导意见月初确认月终考核考核部门意见月初确认月终考核员工个人月度考核表制表日期： 年 月 日所在部门姓名岗位月份考核要素分类考核评分权重得分第1次第二次业绩工作质量当月计划是否完成，工作是否有过差错40%工作数量在规定时间里工作速度和工作量如何20%工作秩序工作时是否干净利索，不拖泥带水10%联系报告联系工作和汇报工作是否及时准确充分适宜10%工作态度工作纪律是否遵守考勤，有无违纪违规，对同事上级是否礼貌热情，5%积极性是否热情肯干，工作热情高5%责任感是否认真负责忠于职守等5%协作性是否听从指挥，并为群体的协作和

26、成绩做贡献5%合计评定附件1、员工态度考评指标定义表abcd超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性长期坚持学习业务知识，对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动协助同事出色地完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求，能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任

27、心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉 性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附表2：员工能力考评指标定义表1（中层以上管理人员）abcd超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力与人交往容易与他人建立可信赖的、积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不易与他人相处，自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的

28、优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能够关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有进能关心他人，体会他人的苦衷不大关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心能够根据公司的要求努力促进团队的协作和沟通，使工作

29、顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与他人协调说服力能够表述自己的主张，论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要坟，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处事刻板，适应性差影响能力能够积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的方行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力

30、领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下司心服口 服，并能使下属明确努力方向能较为合理地评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好地利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权务，有效传授 工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属的方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏指民员工的主法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动

31、地工作，用奖励和表彰待等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟能，给下属定立明确合理的工作目标和标准，并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属定立明确的期望目标和标准能够给下属定立工作标准和分配任务无法给员工建立期望。责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展，及时反馈和培训，不让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技七，

32、易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其辞，意图不明倾听能够很好地倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰，简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需要修改补充，比较准确地表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需做大修改判断和决策能力战略思考能够透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可

33、能出的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法，并有风险意识按部就班，很少提出新想法，新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题，找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，能够想办法解决，但有时抓不住关键遇到问题束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能做出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策

34、时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对因难事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益高工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次，效率低，经常

35、完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如地指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，做好保障工作制定计划和组织实放有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有 独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深

36、度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容，除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作操作规程本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资源证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务。员工能力考评指标定义表2（一般员工）abcd超出目标达

37、到目标接近目标远低于目标沟通理解能力表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅，能完全理解领导的意图，能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般，但工作中和领导及同事沟通没有问题，工作中能理解领导的意图、岗位的职责和分配任伤工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；基本能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难，不太能理解领导的意图、岗位的职责和分配的任务计划和执行能力个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作效率高，成果出色个人工作计划安排合理，上级安排任务及时完成，工作成果令人满意工作是由个人计划，上级安排任务基本能按时完成，但结果还有些不尽人意工作没计划，没条理

38、；上级安排任务经常拖欠，完成质量较差专业技能业务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错学习能力能够积极地学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断地积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并工工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成

39、绩较差，工作中员到问题不能虚心听取别人意见管理绩效考评指标定义表abcd超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下司沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配全理分配工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象，有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致下属严重不满意；基本不能指导下属工作下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出了改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为 （后面两个表格在本次考核前填写，算是考核前的演习，预期月末的考核结果）员工自我评价表 日期： 年 月 日姓名岗位部门学历进入本企业日期项目