讲义：绩效提升方法的百年回顾(徐长甫)

1、北京市海淀区政府公共服务委员会 2013.92013.9 徐长甫徐长甫 一、管理百年：提升绩效的方法回顾一、管理百年：提升绩效的方法回顾 二、全球视野：公共服务考核的难题二、全球视野：公共服务考核的难题 四、绩效迷思：如何冲破现实的羁绊四、绩效迷思：如何冲破现实的羁绊 三、改革探索：公共委指标框架设计三、改革探索：公共委指标框架设计 20世纪以来，当管理成为一种科学，始终未曾离开过提高绩 效的视角。穿越管理百年历程，绩效管理始终只有恒久的问题 ，没有终结的答案。站在历史的新起点上，我们究竟应当如何 进一步提升机构的绩效水平？首先，我们不妨回顾一下历史， 看看百年来人们究竟是如何来提升绩效的。

2、管理的本质就是管理绩效，没有绩效的 企业是没有价值的企业，没有绩效的管 理则是一种毫无意义的折腾。 德鲁克德鲁克 科学管理起源于泰罗泰罗对他所管辖的工人的观察结果。他注意到，工 人们常常“磨洋工”（Soldiering）。毕竟，他们没有动力没有动力要工作的 更快或更有效率。泰罗不能忍受这样猖狂的无效率无效率现象现象存在，决定由 所行动。 问 题 他手持一个秒表，详细测量工作中每一个活动所需要的时间时间。制 定出更为准确的记件工资率，以实行可靠的奖励和惩罚措施。科学 管理促进了产量的提高，有效降低了成本，这就进一步增加了利润。 方 法 管理者在计划、管理和工具制造上投入了很高的技能但许多 工人并

3、不具备要求的技能，如果他们不学习，那么他们是没有价值的 。（亨利福特） 分工及流程管理。发明了生产流水线，将生产过程分解为84个步骤， 让工人之生产产品的一部分。向前运行的装配线把工作送到工人的面 前，而不是让工人到工作面前。 问 题 方 法 工业化发展建立了一个企业王国，但这是一个很难管理的王国。 管理职业化。出现“现代经理人”，着力研究组织运行方式， 提供了一个强有力的权力模式。 引进了一系列具有创造性的财务指 标和衡量系统，引入了“投资回报率”作为衡量组织绩效的标准（从时 间绩效到财务绩效） ，造就了一种新的高度职业化的经理阶层，他们在 可获得信息的基础上，而不总是依靠直觉，制定决策。

4、问 题 方 法 20世纪早期，企业家缺乏人文关怀，是普遍现象。企业引进大规模 生产和科学管理技术后，劳动者的士气通常会有所降低。 问 题 方 法 管理学思想开始关心人的方面，认为：人才是未来；而领导意味着 使被领导者得到自由。1937年开始创办的惠普公司，不仅是硅谷发源 地，也是更为分权（从分工到分权）、更加人性化管理的诞生地。 1935-1945，第二次世界大战。战争期间，美国战争部急切希望 尽可能提高生产效率，追求理论上的精确在实践中频频碰壁，出 现了生产质量滑坡问题。 问 题 方 法 物理学家谢沃尔特提出生产控制图的想法，认为追求生产中“变 化最小化”和“人和人直接合作的最大化”是向前发

5、展最有效的途径 。在谢沃尔特风格的质量控制下，军事工业发生了急剧变化。他们不 断取得成功，从而能快速地大量生产质量可靠地产品。 PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型。源于1930年休哈 特(Walter A. Shewhart) 的PDS循环（计划Plan-执行Do-检查See)构 想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加 以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程，即：计划Plan-执行 Do-检查Check-处理Act 。 20世纪50年代是富足的十年，曾经被迫上战场的男人们，如今 穿着在地毯上行走的拖鞋，闲适地抽着雪茄。美国中产阶级家庭 收入4418美元

6、，户均支出达9650美元。企业为了成功而努力向上 的拼搏不见了，取而代之的是慢吞吞的行动。 问 题 方 法 1956年通用电气公司CEO杰克.韦尔奇亲自给公司15000名管理人 员上了250节课。通过提高GE专业人士的商业敏感、领导能力和组织 效率来提升GE的全球竞争力，这是改变企业文化的重要工具。 20世纪50年代，商业的性质已经发生了变化。数量不再是强调 的重点，消费者满意成为关注的重心。公司不能再盲目地从产 品入手，然后试图找到市场，而要把消费者作为经营的起点。 哈佛商学院特德.列维特（Ted Levitt）主张，企业的核心问题 应该是满足消费者而不是简单地生产商品。管理者必须把自己 视

7、为为消费者创造价值满意的产品的人，而不应该认为自己只 是生产产品者。 与此同时，领先的学术派开始研究和质疑的问题却是激励。因为他们 意识到，在完全就业的情况下，提高工人的效率仍是提高行业业绩的 中心问题。 马斯洛需求层次理论。马斯洛需求层次理论。马斯洛发问道：“毫无疑问，如果没有面包， 人确实可以只为面包而活着。但是，如果人有了面包，肚子总是能填 得饱饱的，那么，他的欲望又会有什么变化呢？”（生理需求-安全 需求-爱和尊重的需求-自我实现的需求）马斯洛对人性持乐观和积极 的看法。他认为慷慨可以增加财富而不会减少财富。你赋予团队中某 个人的影响力和权力越大，你得到的就越多。 赫茨伯格：把工作的激

8、励因素分为两类：一类服务于人的动物需要（ 保健因素），另一类满足人的需要（激励因素）。 X理论是传统的“胡萝卜加大棒”式的思维方式，建立在“大众是平 庸的”假设基础上。该假设假定工人天生是懒惰的，需要被监督和激 励，把工作看作是为了挣钱而不得不做的坏事。 Y理论的基础是人希望且需要工作。如果是这样，那么组织就需要确 立每个人在工作中所承担的目标，放手让他们去实现目标。 一家企业如果围绕某一个个人的驱动力和力量而建立起来，那这家 企业的寿命将无法超过那个人的职业生涯。核心人物离开后，很快就 分裂了。在通常的公司里，收发室的服务生、总裁、副总裁和女速记 员都有三个相同点：他们都很驯服、无所事事、反

9、应迟钝。 问 题 方 法 杜拉克提出了目标管理（MBO）理论。他认为，管理者工作的基本 点就是完成任务以实现企业目标，指导和控制管理者行为的应该是绩 效目标而不是他的老板。管理者必须有高标准的绩效要求；不能原谅 糟糕或平庸的业绩表现；奖励必须以绩效为基础。此外，必须建立合 理、公正的升迁系统。 现代公司是满意于其规模的巨无霸，明茨伯格发现，管理者们没有时 间仔细考虑长期问题、重大的战略问题 ，一次转向、一个电话就可以牵 着他们的鼻子让他们从一项任务转向另一项任务。他们为情势所迫，在 一项又一项的任务间疲于奔命，心力交瘁且备感痛苦。1974年的一项研 究显示， 75%的工人不喜欢他们的工作。 问

10、 题 方 法 美国的管理模式第一次不得不向其他地方寻找灵感。改革的重点在于 使工人产生主人翁意识和理解团体工作的动力。英国杰出的思想家莱万 斯认为“一个成功的员工团队的最终力量不在于个别成员的杰出，而在 于集体能力的相得益彰。” 20世纪80年代早期，西方工业遭遇失败。西方工商业人士困惑地考 虑他们经营很差的企业和生产效率低下的劳动力。西方管理理论太过 着迷于管理工具，这些工具偏重于衡量和分析,不能真正地详尽阐明转 而依靠能生产出质量可靠的产品的员工的价值，明显忽视管理是个 艺术的事实。 问 题 方 法 1983年坎特出版变革大师美国企业中的创新和企业家精神， 她把变革大师定义为“一些擅长预测

11、需求和领导生产变革的人和组 织”，其整个思想的关键在于创新。她以社会学家的眼光研究企业， 通过对企业活动进行复杂的研究分析，描绘出一个更强调以人为本的 企业世界的可能的景象。而企业的发展无异于一场追求卓越的冒险。 新思想、新技巧作为提高生产率、降低成本或解决任何引起管理 层注意的问题的新方法得到广泛提倡。然而现实中，把聪明的想法转 化为可持续进行的实践非常非常困难；最后，只有很少一部分企业还 会继续利用这个方法。 问 题 方 法 知识的力量成为通往竞争优势的新途径。智力资本概念不可避免 地与知识工人和知识管理概念有着密切联系。过去，资本被看作是纯 粹的财务金融术语；现在，它必须逐步被看作是智力

12、术语。杜拉克在 他1992年出版的未来管理一书中提到：“从现在起，最关键的是 知识。世界正变得不是劳动密集、不是物质资料密集、不是能源密集， 而是知识密集。信息时代助长了知识工作。企业愈加认识到招聘、留 住有才能的人对提高企业竞争力的重要性。 进入21世纪的今天，科技发展一日千里，信息技术和互联网技术得到极大 普及，整个世界正在以前所未有的速度飞速前进。企业通过将软件应用于集成企业通过将软件应用于集成 工作，提高了工作的准确度，减少了生产时间，降低了生产成本的同时，工作，提高了工作的准确度，减少了生产时间，降低了生产成本的同时，全球 经济进入一体化时代，竞争更加激烈，单靠企业内部的努力来改善投资收益越 来越困难。 问 题 方 法 信息化给企业带来了新的竞争优势。利用计算机网络技术全面规划供应 链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等， 通过改善供应链管理来实现竞争力提高。在信息技术和互联网技术的推动下， 整合供应链的资源协同运作方式变得更加具有操作性。（彼得德鲁克提出 的“经济链”，后经由迈克尔波特发展成为“价值链”，最终演变