实用文库汇编之十种战略模型

1、作者:座殿角*作品编号 48877446331144215458创作日期：2020年12月20日实用文库汇编之10个常用管理中的经典分析模型（完整版）1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在 任何行业中，无论是国内还是国际，无论是捉供产品还是捉供服务，竞争的规则 都包括在五种竞争力量内。这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进 入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力 虽决定了企业的盈利能力和水平。浜特的五种竞争力量分析模型U竞争对手企业间的竞争是五种力虽中最主要的种。只有那些比竞争对手的战略更具 优势的战

2、略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功 能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期 性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争 者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。 新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应 的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、 资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。 购买者当用户分布集中、规模较大或人批量购货时，他们

3、的议价能力将成为影响产 业竞争强度的-个主要因素。决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的 数虽、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克 服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利 润、决策者的激励。 替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。 替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这上限时，用户将转 向其他替代产品。决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格衣现、转换成本、客户对替代品 的使用倾向。 供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较

4、高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替 代品投入的现状、供方的集中程度、批量人小对供方的重要性、与产业总购买虽 的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的 威胁等。2、SWOT分析模型SWOT是 Strength Weakness、Opportunity、Threat 四个英文单词的缩 写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来 概括企业内外部研究结果的一种方法。S-优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方而相对于其他竞争对手 的优势：*

5、一劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手 的劣势：0机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T-挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。SWOT分析模型.优势一 s，弱点一 W，机会一 0“so战略2wo战賂“发出优势、利用机会厂利用机会、克服弱点威胁一口ST战略“WT战略利用优势、回避威胁减小弱点、回避威胁Q这种方法的主观性比较强。SWOT分析所涉及的结果是人的认识和理解。如果 人们的理解和认识根植于事实，那么SWOT分析就是种非常有效的分析工具，它 可以用来对各种群体进行相应的分析，并且将分析进行比较。但是在很多情况 下，人们的认识和理解

6、可能不完全是事实。因此在使用SWOT的模型过程中应该比 较谨慎。在使用过程中可以利用多人打分和设立权重的办法来全面分析企业的内 外状况。3、战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix,简称SPACE矩阵主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组 合。SPACE矩阵有四个象限分别农示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略 模式。这个矩阵的两个数轴分别代农了企业的两个内部因素财务优势（FS 和竞争优势（CA：两个外部因素一一环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这 四个因素对于企业的总体战略地位是

7、最为重要的。+4q进取保守+2心+2亠+3a+4心十5屮防御竞争-4-p战略地位与行动评价矩阵建立SPACE矩阵的步骤如下:1）选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优 势（IS）的一组变量:2）对构成FS和IS的各变量给予从+1 （最差）到+6 （最好）的评分值。而对 构成ES和CA的轴的各变虽从-1 （最好）到-6 （最差）的评分值：3）将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出 FS、CA、IS和ES各自的平均分数:4）将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上；5）将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴是；将Y轴的两个分数相

8、加，将 结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点；6）H SPACE矩阵原点到X、Y数值的交叉点画条向量，这条向量就农示 企业可以采取的战略类型。SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能参的事实信息。 根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代农多种不同的变量。如，投资收 益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。SPACE矩阵的ttl线可以代表多种不同的变凰卩内部战略处理0外部战略处理d财务优势，环境憩定性，段资收益一一技术变化一一杠杆比舉一一通货膨腓偿债能力-k爲求变化性流动贲金.一一竞争产品的价格范围.，一一退岀市场的方便性“市场进入堡垒J一一业务风险竞争压力

9、V一一价格需求弾性J竞争优勢产业优隽市场份額.-増长潜力产品质量.盈刑能力2一一产品生命周期一一财务稳定性“一一用户忠诚度专有技术知识一一竞争能力利用率一一资源利用-专有技术知识.资本密集性一一对供应商和经销商的控制卩一一进入市场的便利性丿一一生产效率和生产能力利用率向量出现在SPACE矩阵的进取象限时，说明该企业正处于种绝佳的地位， 即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场 开发、产品开发、后向体化、前向体化、横向-体化、混合式多元化经营 等。向量出现在保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不妥过分冒险，保 守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化

10、经营等。5、战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的种工具，这种模型为企业的管理人 员和咨询顾问捉供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买 时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。环 附加值低+价格离战络钟-战略钟模型将产品/服务价格和产品/服务附加值综合在起考虑，企业实际 上沿着以下8种途径中的种来完成企业经营行为。其中些的路线可能是成功 的路线，而另外一些则可能导致企业的失败。低价低值战略：采用途径1的企业关注的是对价格非常敏感的

11、细分市场的情 况。企业采用这种战略是在降低产品或服务的附加值的同时降低产品或服务的价 格。低价战略：采用途径2的企业是建立企业竞争优势的典型途径，即在降低产 品或服务的价格的同时，包装产品或服务的质量。但是这种竞争策略容易被竞争 对手模仿，也降低价格。在这种情况下，如果个企业不能将价格降低到竞争对 手的价格以下，或者顾客由于低价格难以对产品或服务的质量水平做出准确的判 断，那么采用低价策略可能是得不偿失的。妥想通过这途径获得成功，企业必 须取得成本领先地位。因此，这个途径实质上是成本领先战略。差别化战略：采用途径3的企业以相同和略高于竞争对手的价格向顾客提供 可感受的附加值，其目的是通过捉供更

12、好的产品和服务来获得更多的市场份额， 或者通过稍高的价格捉高收入。企业可以通过采取有形差异化战略，如产品在外 观、质虽、功能等方面的独特性：也可以采取无形差异化战略，如服务质虽、客 户服务、品牌文化等来获得竞争优势。混合战略：采用途径4的企业在为顾客提供可感知的附加值同时保持低价 格。而这种高品质低价格的策略能否成功，既取决于企业理解和满足客户需求的 能力，又取决于是否有保持低价格策略的成本基础，并且难以被模仿。集中差别化战略：采用途径5的企业可以采用高品质高价格策略在行业中竞 争，即以特别高的价格为用户捉供更高的产品和服务的附加值。但是采用这样的 竞争策略意味着企业只能在特定的细分市场中参与

13、经营和竞争。高价撇脂战略：采用途径6、7、8的企业般都是处在垄断经营地位，完全 不考虑产品的成本和产品或服务队附加值。企业采用这种经营战略的前握是市场 中没有竞争对手捉供类似的产品和服务。否则，竞争对手很容易夺得市场份额， 并很快削翦釆用这策略的企业的地位。6、波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波七顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合=明星”0问题十0o咖O低卩咼“市场份颔低*波士顿矩阵。在矩阵坐标轴是的两个变虽分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的 市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式 加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。

14、金牛：在低增长市场上具有相对崗的市场份额的业务将产生健康的现金流， 它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使 用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要人量的现金以维持增 长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡 状态。问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要人量的现金流 入，以便为增长筹措资金。波士顿矩阵有助于对各公司的业务组合投资组合捉供-些解释，如果同其他 分析方法起使用会产生非常有益的效果。通过波七顿矩阵可以检查企业各个业

15、务单元的经营情况，通过挤“现金牛”的奶来资助“企业的明星”，检查有问题 的孩子，并确定是否卖掉“瘦狗”。但是这个矩阵的假设基础是经验曲线在市场中起作用，并且具有最人的市场 份额的公司将是成本最低的生产者。这个矩阵模型过于简单，企业实际的经营情 况要复杂得多。7、GE行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分 别衣示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。-个特定的业务单位处于矩阵 中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量 进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取 的策略。市场吸引力屮弱 口d Q立持

16、出建保退GE行业吸引力矩阵心对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敬感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相 对价格地位等。持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很人的不 同，那么就应该进行加权，从而得到个更为平均的分数。1 选择性/收益2一一重组/收割2一一有风险/退出2 再投资/领导地位5投资/增长6一一

17、目标增长通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是：1）投资建立地位；2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位；3）放弃并退出市场。企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展 中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在致性来平衡业务。8、三四矩阵市场份壹知三四矩阵P三四矩阵是由波士顿咨询集团捉曲的。这个模型用于分析个成熟市场中企 业的竞争地位。作者：座殿角作品编号 48877446331144215458创作日期：2020年12月20 S在个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者般是指市场占有率

18、在15%以上，可以对市场变化产生 重大影响的企业，如在价格、产量等方面：参与者般是指市场占有率介于5% 15%之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重人的影响，但是它们是市场竞 争的有效参与者：生存者般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非 常低，通常小于5%。在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业 之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下 面两个条件决定的：1）在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是个均衡点。在这个均 衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿 失。这是一个通过观察的出动经验性结论

19、。2）市场份额小于最人竞争者的1/2,就不可能有效参与竞争。这也是经验性 结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额 都是紧随其后的竞争者的1. 5倍，而最小的竞争者的市场份额不会小于最人者的 1/4 =“三四规则”只是从经脸中得岀的种假设，它并没有经过严格的证明。但 是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的 函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能捉高相对市场份 额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到 的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到

20、的好处却反而少了。然 而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下 的生存者。这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变 化。在长虹第次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占 有率最人的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再 靠价格因素来扩人市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。9、价值链模型价值链模型最早是由波特捉出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设 计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，这些 括动中的每种都对企业的相对成本地位有所贡献，并奠定了企业竞争优势的基 础。价值

21、链模型将-个企业的行为分解为战略性相关的许多活动。企业正是通过 比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来贏得竞争优势的。价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的 物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产 品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。价值汹动分为两人类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创 造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助展本活动，并通 过扌是供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范圉的职能支持基本活动。设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：内部后勤：与接收、存储

22、和分配相关联的各种洁动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种洁动，如机械加工、包 装、组装、设备维护、检测等。外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种濟动，如产成品库 存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活 动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与捉供服务以增加或保持产品价值有关的各种汹动，如安装、维修、 培训、零部件供应等。在任何产业内所涉及的各种辅助价值活动可以彼分为四种基本类型：采购：指购买用于企业价值链各种投入的酒动，釆购既包括企业生产原料

23、的 采购，也包括辅助沾动相关的购买行为，如研发设备的购买等。技术开发：每项价值洁动都包含着技术充分，无论是技术诀窍、程序，还是 在工艺设备中所体现出来的技术C人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、廉佣、培训、开发和报 酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和辅助活动起到辅助作用，而且支撑着 整个价值链。基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以捉高客户 价值或降低生产成本。对于任意个价值增加行为，关键问题在于：1）是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；2）是否可以在提高价值的同时保持成本不变；3）是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；：4）更为重要的是，企业能否可以同时实现1、2、3条。价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序，以理解成本 行为和差异来源。通过分析每道匸序系统的