大连某实业公司绩效考核设计方案

1、大连铁龙实业股份有限公司大连铁龙实业股份有限公司 绩效考核设计报告绩效考核设计报告 第第2 2页页 导读导读 &考核体系设计 F绩效管理体系综述 F考核指标的设定 F绩效考核的组织 F绩效考核的内容和形式 第第3 3页页 公司高效运作的关键要素公司高效运作的关键要素 组织高组织高 效运作效运作 一、管理运营模式一、管理运营模式 二、部门、岗位设置二、部门、岗位设置 四、外部协作四、外部协作 三、管理制度、流程三、管理制度、流程 职责定义清晰 管理层次清晰 业务运作模式明确 部门设计合理 岗位设计合理 员工配置到位 流程和方法确定 绩效考核体系确立绩效考核体系确立 监控管理制度健全 跨组织的配合

2、 高层决策效率 第第4 4页页 绩效管理是公司战略管理的重要组成部分绩效管理是公司战略管理的重要组成部分 使命使命 环境参数环境参数 战略战略 组织组织 战略目标战略目标 SBUSBU目标目标 KPIKPI 部门目标、部门目标、KPIKPI指标指标 岗位职责、岗位职责、KPIKPI指标指标 公司目标最终被分解到每个岗位上面，公公司目标最终被分解到每个岗位上面，公 司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持 的，因此，的，因此， q 公司需要将目标有效地分解至每个岗位；公司需要将目标有效地分解至每个岗位； q 公司需要管理战略目标达成过程中各环节上的工公司需要管理战

3、略目标达成过程中各环节上的工 作情况，发现障碍及时克服；作情况，发现障碍及时克服； q 公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完公司需要得到最有效的人力资源，以便高效地完 成目标，包括人力安排、培训等成目标，包括人力安排、培训等 q 管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工管理者可以明确表达对员工的期望与要求，员工 可以了解个人状况和差距。可以了解个人状况和差距。 第第5 5页页 高效的绩效管理体系是实现公司战略目标的重要工具高效的绩效管理体系是实现公司战略目标的重要工具 帮助公司实现战略目标帮助公司实现战略目标 q能把公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 q要求经理们对战略达成共识，

4、帮助经理们在组织中沟 通战略 q进行业务规划，使公司经营管理目标层层得到落实， 将员工的行为与公司战略目标相联系的系统方法把员 工的工作职责和公司的目标相连接 q能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 q能为有根据的决策提供支持信息 q能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 q对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因 q对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 q能评估流程改进的有效性 q能鼓励团队和协作精神 q能代表一个公司怎样评价它的员工 q能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具 绩效管理体系绩效管理体系是是： 一个对目标及如何 去实现目标形成共 识的过程；一种通 过对人的管理

5、去提 高成功的概率的思 路或方法 第第6 6页页 企业战略对绩效考核的影响企业战略对绩效考核的影响 战略目标战略目标 驱动驱动 终极客户终极客户 ) 愿景愿景使命使命价值观价值观 管理控制与绩效评价管理控制与绩效评价 战略定位战略定位 管理结构管理结构 与流程与流程 管理网络管理网络 与规章制与规章制 度度 第第7 7页页 企业战略对绩效考核的影响（续）企业战略对绩效考核的影响（续） 前景描述前景描述我们未来的前景我们未来的前景 是什么是什么 对股东对股东对顾客对顾客管理运作管理运作创新学习创新学习如何实现前景如何实现前景 关键成功要素关键成功要素 关键指标关键指标 指标标准指标标准 财务层面

6、客户层面内部营运层面 学习与成长层面 财务层面客户层面内部营运层面 学习与成长层面 第第8 8页页 高效的绩效管理体系对员工个人发展也具有非常重要的意义高效的绩效管理体系对员工个人发展也具有非常重要的意义 提供客观、公正衡量个 人贡献的标准 通过强化、分解战略， 明确个人使命 通过个人职业生涯规划 与业绩指导帮助个人进步 绩效管理体系 与薪酬等人力资 源相连，塑造积 极向上的公司文 化和端正的价值 观，实现对人的 激励 赋予员工明确的方 向感和与战略使命 相连接的责任 推动个人在组 织中的成长及 其价值的实现 第第9 9页页 换一种方式表达换一种方式表达 我们要达成什么目标？ ( (绩效指标制

7、定绩效指标制定) ) 我们做得怎样了？ ( (绩效评估绩效评估) ) 支持支持 评估评估 目标目标 结果结果 下一步? ( (不断激励和提升才有发展不断激励和提升才有发展) 我们需要什么样的技能? ( (技能审计技能审计) ) 我们如何去提高技能? ( (个人与集体的发展计划个人与集体的发展计划) ) 第第1010页页 完整的绩效管理循环主要包括完整的绩效管理循环主要包括 组织目标分解 工作单元职责 活动活动：与员工一起确定绩效目 标、发展目标和行动计划 时间时间：新绩效期间的开始 活动活动：客观公正地评价员工绩 效表现 时间时间：绩效区间结束 活动：活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时

8、间：时间：绩效区间结束 活动：活动：观察、记录和总结 绩效，提供反馈，就问题 与员工探讨，提供指导和 建议 时间：时间：整个绩效区间 绩效管理循环绩效管理循环 前前 期期 中中 期期 后后 期期 员工发展计划人事决策培训组织问题解决 第第1111页页 铁龙的业绩管理体系特点铁龙的业绩管理体系特点 q 指标体系基于实现公司战略的层层分解，注重培养核心竞争 力的指标体系和目标设定 q 确保调动全员积极性，发挥各岗位优势，提高个人绩效和公 司业绩的实现 q 考核载体通过业绩合同和业绩考核表等形式确保评价过程有 根有据 q 注重过程中的上、下级沟通，双方共同努力，提高绩效 q 建立合理的评估和业绩奖励

9、体系，确保公平 第第1212页页 导读导读 &考核体系设计 F绩效管理体系综述 F考核指标的设定 F绩效考核的组织 F绩效考核的内容和形式 第第1313页页 考核指标应能够牵引公司培养核心竞争能力、获取关键成功考核指标应能够牵引公司培养核心竞争能力、获取关键成功 因素，实现公司整体战略因素，实现公司整体战略 员工个人能力成长员工业绩的提高 部门业绩能力 的提高 部门间配合与 合作的水平提高 公司整体业绩 能力的提高 公司 战略实现 个人能力能力考 核牵引 部门 业绩业绩考核牵引 部门周边绩周边绩 效效考核牵引 个人业绩考业绩考 核核牵引 高层 业绩考核业绩考核牵引 高层 能力考核能力考核牵引

10、第第1414页页 因而确定铁龙考核指标体系为：因而确定铁龙考核指标体系为： 考核指标 业绩能力 关键业绩指标 工作目标设定 对于不同层次、不同工作性质的员工，考核维度应有所侧重 KPI GS 判断和决策能力 计划和执行能力 沟通能力 知识与技能 影响力 领导能力 人际交往能力 周边绩效 第第1515页页 绩效管理指标体系分解绩效管理指标体系分解 公司战略公司战略 部门职责部门职责 战略目标战略目标 公司使命公司使命 公司月例会公司月例会 岗位职责岗位职责 部门周例会部门周例会 个人工作个人工作 计划指标计划指标 岗位考核指标岗位考核指标 个人工作计划个人工作计划 部门工作计划部门工作计划 公司

11、工作计划公司工作计划 能力指标能力指标 周边绩周边绩 效指标效指标 业绩业绩KPI 工作计划工作计划 指标指标 任务任务 业绩指业绩指 标标 部门考核部门考核 指标指标 q 季度考核季度考核 q 年度考核年度考核 注：KPI（Key performance indicator)，关键业绩指标；GS（Goal setting),工作目标设定 第第1616页页 铁龙公司的战略目标要求铁龙公司迅速改变公司内部的非市场化运作及执铁龙公司的战略目标要求铁龙公司迅速改变公司内部的非市场化运作及执 行力不强的问题，这就需要在业绩类指标中，铁龙公司不仅强调财务类指行力不强的问题，这就需要在业绩类指标中，铁龙公

12、司不仅强调财务类指 标更应强化过程类指标，因此项目组引入标更应强化过程类指标，因此项目组引入“平衡计分卡平衡计分卡”的概念的概念 BSC：平衡计分卡（：平衡计分卡（The balanced scorecard） 财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 营运营运 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 远远 景景 与与 战战 略略 价价 值值 创创 造造 第第1717页页 平衡计分卡通过对平衡计分卡通过对关键成功因素关键成功因素的分解的分解,推导出推导出关键绩关键绩 效指标效指标 建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素

13、 在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素 的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述 公司战略公司战略 公司公司 愿景愿景 战略目标战略目标 关键成功因素关键成功因素 财务财务市场与顾客市场与顾客 内部运营内部运营 员工学习与成长员工学习与成长 财务财务市场与顾客市场与顾客 内部运营内部运营员工学习与成长员工学习与成长 我们期望的未来景象我们期望的未来景象 与众不同的行动与众不同的行动 为了实现战略必需做好什么为了实现战略必需做好什么 做好这些工作需要哪些资源和能力做好这些工作需要哪些资源和能力 公司的使命和价值观公司的使

14、命和价值观 第第1818页页 平衡计分卡的业绩指标之间存在着紧密的因果关系，层层递平衡计分卡的业绩指标之间存在着紧密的因果关系，层层递 进，以促进企业实现发展目标和战略进，以促进企业实现发展目标和战略 销售利润 运作成本 客户满意 客户数量 品牌价值 回应速度部门协调 流程优化 员工士气员工建议 员工技能 财务财务 客户客户 内部营运内部营运 学习与发展学习与发展 公司战略目标 得以实现 第第1919页页 铁龙的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要铁龙的发展战略要求企业具备下列各个领域中的关键成功要 素素 4.1 提高整体劳动生产 率 4.2 持续提高员工技能 水平 4.3 创建持续

15、创新、勇 于变革、富有弹性 的企业文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应 用水平 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力， 以市场引导业绩 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善流程和 制度 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高最终客户满 意度 2.3 建立良好的企业 和品牌形象 2.4 提高市场盈利 1.1提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结 构 绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领绩效管理体系的建立从企业发

16、展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领 域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标。 财务客户内部营运学习与成长1 12 23 34 4 业绩业绩 部门周边绩部门周边绩 效效 员工个人能员工个人能 力力 第第2020页页 铁龙战略实施所需资源和能力对业绩指标的设定提出了客观铁龙战略实施所需资源和能力对业绩指标的设定提出了客观 的要求的要求 分解层面分解层面关键成功因素关键成功因素所需资源和能力所需资源和能力 财务层面 提高业务收入 降低成本 增加销售单位 提高销售价格 降低直接成本 降低管理

17、费用 降低财务费用 增加利润 提高业务细分市场份额 提高区域市场份额 发现客户潜在需求 及时响应客户 提高产品品质和服务质量 提高内部运营效率 提高职能服务水平 减少非增值环节 加强信息化管理水平 提高风险控制能力 提高组织适应性 增加客户价值 和盈利水平 提高市场份额 提高品牌形象 提高客户满意度 提高员工的技能水平积极创建企业文化提高员工满意度 企业文化创建能力 资金实力及资源整合能力 项目决策能力 投资决策管理能力 信息管理能力 销售工作管理能力 售后服务管理能力 品牌管理能力 融资能力及资金管理能力 区域市场开拓能力 内部客户服务能力 人力资源管理能力 财务管理水平 流程的优化能力和执

18、行力 供应链管理能力 风险控制能力 组织适应能力 员工自我提升能力 产品研发能力 营销管理能力 客户层面 内部营运 层面 学习与成长 层面 第第2121页页 财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图 提高净资产收益率 关键成功因素 净资产收益率 业绩指标关键成功因素业绩指标 增加销售收 入 降低各项成 本费用 控制合理的财 务结构 当期销售 收入 当期成本 费用 流动比率 资产负债率 1.11.1 1 1 主要负责部门 各分子公司 投资发展部、财 务部、证券事务 部 公司各部门 财务部 财务部 提高投资收 益率 1.21.2 提高企业盈利 水平

19、息税前利润 1.1.11.1.1 1.1.21.1.2 1.1.31.1.3 关键成功因素业绩指标 投资收益 率 核心指标 一般指标 现金流量 财务部 第第2222页页 财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续）财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续） 增加销售收入主营业务收入 1.1.11.1.1 关键成功因素业绩指标关键成功因素业绩指标主要负责部门 增加现有业务的销售收 入 新业务销售收入 新业务收入份额增长比 率 现有业务销售收入 经营管理一、二 部和分子公司 增加来自新业务的销售 收入 核心指标 一般指标 经营管理一、二 部和分子公司 现有业务收入份额增长 比率 经营

20、管理一、二 部和分子公司 经营管理一、二 部和分子公司 第第2323页页 财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续）财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续） 提高投资收益率 1.1.21.1.2 关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门 提高新业务投资收益率 提高现有业务资产收益率 新业务投资收益率 现有业务资产收益率 经营管理部门 、分子公司 投资发展部、经 营管理部门、分 子公司 核心指标 一般指标 提高产业投资收益率 提高资本市场投资收益率 产业投资收益率 资本投资收益率 投资发展部 投资发展部 第第2424页页 财务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续）财

21、务方面的关键成功因素与业绩指标的因果关系图（续） 降低成本费用当期成本费用 1.1.31.1.3 关键成功因素业绩指标关键成功因素业绩指标主要负责部门 降低职能部门管理费用 加强预算管理 管理费用 资金成本 预算制定、调整按时开 展和完成率 成本费用与预算的差异 率 各职能部门 财务部、投资发 展部、证券事务 部 公司各部门 各分子公司 控制与降低生产环节的成 本费用 降低资金成本 核心指标 一般指标 材料数量差异 制造费用预算达成率 实际单位成本 主营业务成本占主营业 务收入的比率 第第2525页页 客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 增加客

22、户价值和盈利水平 提高市场份额 提高客户满意度 建立良好的企业和 品牌形象 市场份额 客户满意度 品牌认知度 2 2 2.12.1 2.22.2 2.32.3 关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门 产品认知度 经营管理一部、 经营管理二部、 投资发展部 各分子公司、经 营管理一部、经 营管理二部 投资发展部、证 券事务部和各分 子公司 核心指标 一般指标 第第2626页页 客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续） 提高市场份额 提高业务细分 场的市场份额 2.12.1 辅业市场市场份额 客运、物流市场市场份 额 提高区域市场 市场

23、份额 全国市场份额增长率 战略目标市场份额增长 率 保留老客户 发展新客户 回头率 目标客户开发成 功率 2.1.12.1.1 2.1.22.1.2 2.1.1.12.1.1.1 2.1.1.22.1.1.2 关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门关键成功因素业绩指标 经营管理一、二 部、各分子公司 投资发展部、经 营管理一、二部 、各分子公司 核心指标 一般指标 第第2727页页 客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续） 提高客户满意 度 2.22.2 客户满意度 向客户提供高质 量的产品和服务 2.2.12.2.1 2.2.22

24、.2.2 关键成功因素业绩指标主要负责部门关键成功因素业绩指标 核心指标 一般指标 及时反馈客户提 出的意见 制定并维护合理 的市场价格 提供市场所需要 的产品 提高客户满意度 调研水平 提高大客户满意 度 2.2.32.2.3 2.2.42.2.4 2.2.52.2.5 2.2.62.2.6 最终客户对产品评分的平均值 投资发展部、各 分子公司 产品推向市场后的成功率 大客户满意度 对客户意见进行反馈的达成率 投资发展部、各分 子公司 投资发展部、经营 管理一、二部、各 分子公司 产品价格发生变化的平均周期 产品价格发生变化的平均幅度 经营管理一、二部 最终客户满意度调研次数 客户满意度问卷

25、质量评定级别 投资发展部、经营 管理一、二部、各 分子公司 投资发展部、各 分子公司 第第2828页页 客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）客户方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续） 建立良好的企 业和品牌形象 2.32.3 品牌认知度 提高市场活动计 划的执行率 提高市场活动的 质量 企业在行业中信誉 级别 2.3.12.3.1 2.3.22.3.2 关键成功因素业绩指标主要负责部门关键成功因素业绩指标 投资发展部、证 券事务部、各分 子公司 产品认知度 市场活动计划执行 率 投资发展部、证 券事务部、各分 子公司 核心指标 一般指标 公共活动的次数 市场活动的质量评 定级

26、别 第第2929页页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 提高内部营运效率 提高客户关系管理水平 提高新业务的创新水平 建立并持续改善公司的 流程和制度 提高职能管理水平 3 3 3.13.1 3.23.2 3.33.3 3.43.4 关键成功因素关键成功因素主要负责部门 提高项目管理水平 3.53.5 3.63.6 提高风险控制水平 3.73.7 投资发展部/各 分子公司 办公室 各职能管理部门 技术工程部、投 资发展部、证券 事务部、财务部 经营管理一、二部 、各分子公司 投资发展部、经营 管理一、二部 提高对市场的洞察力， 以市场

27、引导业绩 3.83.8 提高企业战略研究水平 投资发展部、经 营管理一、二部 投资发展部部 核心指标 一般指标 第第3030页页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续） 关键成功因素业绩指标主要负责部门关键成功因素 提高对市场的洞察力， 以市场引导业绩 3.13.1 市场调研计划完成率 市场调研质量 提高市场调研和细分水 平 投资发展部 3.1.13.1.1 投资发展部对其它业务部 门信息提供的满意度 投资发展部 投资发展部 核心指标 一般指标 提高客户关系管理水 平 3.23.2 3.2.13.2.1 维护完备的客户信息和 市

28、场信息 提高新业务的创新水 平 3.33.3 提高新业务的市场业绩情 况 提高新业务实施的质量 3.3.13.3.1 3.3.23.3.2 客户档案的数量 客户档案的质量 各分子公司/经 营管理一、二部 各分子公司/经 营管理一、二部 新业务实施的数量 新业务实施后的销售状况 ，质量等级 投资发展部/经 营管理一、二部 投资发展部/经 营管理一、二部 第第3131页页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续） 关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门 建立并持续改善公司 的流程和制度 3.43.4 严格执行现有流程和制度 持续

29、改进流程和制度中不 增值环节 3.4.13.4.1 3.4.23.4.2 办公室 办公室 核心指标 一般指标 流程和制度改进情况 经认定的违反流程和制 度的次数 3.53.5 3.5.13.5.1 3.5.23.5.2 3.5.33.5.3 项目按时完成率 提高项目调研初期的按时 完成率 提高项目运作质量项目完成情况评定 提高客户满意度客户满意度调查 提高项目管理水平 投资发展部 投资发展部/ 经营管理一、 二部 投资发展部/ 经营管理一、 二部 提高项目运作效率 3.5.43.5.4 提高项目正式实施后的成 功率 3.5.53.5.5 项目运作周期 项目实施后的业绩增长 率 投资发展部/ 经

30、营管理一、 二部 经营管理一、 二部 第第3232页页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续） 提高职能管理水 平 3.63.6 关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门 提高职能服务的内部客户满意 度 重要档案的管理工作 及时、有效地开展人力资源活 动 3.6.13.6.1 3.6.23.6.2 3.6.33.6.3 档案归档及时性 招聘工作质量 考核工作开展情况 薪酬体系运转情况 人事行政工作完成质量 提高财务报表的准确性和及时 性 3.6.43.6.4 财务报表正确率 财务报表及时提交率 财务部 人力资源服务满意度 行

31、政服务满意度 财务职能服务满意度 人力资源部 办公室 财务部 办公室 档案管理质量 人力资源部 B B 核心指标 一般指标 工程技术支持服务满意度 技术工程 部、 工程预算部 第第3333页页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续） 提高职能管理水 平 3.6 关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门 加强公司固定资产管理 3.6.73.6.7 有效开展内审工作，提高内审 质量 3.6.83.6.8 审计调整分录的数量 会计事务处理差错次数 固定资产台帐建立质量 B B 提高会计核算的准确性 3.6.53.6.5 固定资产帐

32、实相符率 内部审计报告的质量评定级 别 内部审计按照计划及时开展 的比率 业务决算工作完成情况 决算工作完成及时性 决算工作差错次数 固定资产完好率 3.6.63.6.6 财务部 财务部 财务部、技术 工程部、分子 公司负责人及 财务经理 审计部 内部审计的及时性 核心指标 一般指标B B 第第3434页页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续） 提高职能管理水平 3.6 关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门 工程项目按期完工率 重大事故发生次数 B B 提高工程管理水平 3.6.9 技术工程部、 工程预算部、 工程项目

33、组 技术工程部、 工程预算部、 工程项目组 核心指标 一般指标 工程预算的准确率 工程预算部 项目投资可行性分析报告质 量 增强项目投资分析，减少 项目投资风险 投资发展部 第第3535页页 内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）内部营运方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续） 提高风险控制水平 3.73.7 关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门 降低重大突发事件发生概率 提高重大突发事件 应急处理能力 重大突发事件/事故次数 重大突发事件/事故处理效 率 重大突发事件/事故处理质 量 3.7.13.7.1 3.7.23.7.2 投资发展部、 财务部、证券 事务部、技

34、术 工程部 提高企业战略研究水平 3.83.8 提高战略研究能力 3.8.13.8.1 企业把握战略发展机会的能 力 投资发展部 发现的违反操作规程的次数 核心指标 一般指标 投资发展部、 财务部、证券 事务部、技术 工程部 战略信息收集的数量和质量 战略分析报告的数量和质量 第第3636页页 学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 提高员工技能和 满意度 持续提高员工技 能水平 积极创建企业文 化 提高员工满意度 员工技能提升率 企业文化评分 员工满意度 4 4 4.14.1 4.24.2 4.34.3 关键成功因素关键成功因素业绩指

35、标主要负责部门 人力资源部/各 部门 办公室 人力资源部 核心指标 一般指标 第第3737页页 学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图 关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门 持续提高员工技 能水平 业绩指标 员工技能提升 率 核心指标 一般指标 开发合理有效的培 训计划 确保员工参加适当 的培训 组织有效的培训 合理控制培训费用 培训计划制订的及时 性和质量 每个员工每年的平 均培训时间 员工培训参加率 培训满意度 管理人员企业管理培 训的平均时间 培训费用占销售额的 比例 人力资源部 人力资源部 人力资源部/各 部门 人力资源

36、部 人力资源部 人力资源部 4.14.1 4.1.14.1.1 4.1.24.1.2 4.1.34.1.3 4.1.44.1.4 第第3838页页 学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续）学习和成长方面的关键成功因素和业绩指标因果关系图（续） 积极创建企业文化 提出流程和制度合理化 建议并被采纳的数量 企业文化评分 创建良好的意见和建议反馈体 系 提高企业文化认同度 4.24.2 4.2.14.2.1 4.2.24.2.2 关键成功因素关键成功因素业绩指标主要负责部门 提高员工满意度 员工流失率减少员工流失，留住优秀员工 重视员工的意见和建议 4.34.3 4.3.14.3.1

37、4.3.24.3.2 意见和建议反馈率 办公室 办公室 人力资源部 人力资源部 战略人才储备工作完成情况 4.3.34.3.3 缺岗补充及时性人力资源部 核心指标 一般指标 第第3939页页 由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立体系，要求铁龙各分子公司必须体系，要求铁龙各分子公司必须 建立起自己的绩效指标体系建立起自己的绩效指标体系 总经理总经理 各职能部门各职能部门 分子公司分子公司 企业目标企业目标 关键成功因素关键成功因素/ / 指标指标 关键成功因素关键成功因素/ / 指标指标 关键成功因素关键成功因素/ / 指标指标 关键成功因素关键成功因素/ / 指标指标 关键成功因素关键

38、成功因素/ / 指标指标 关键成功因素关键成功因素/ / 指标指标 财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标 分子公司职能管理部门分子公司职能管理部门 股东报酬股东报酬最大值最大值 (如：企业盈利、 股市表现等) 提升对股东提升对股东的的 附加附加价值价值 (如:经营管理部门的 财务指标与人力资源 部门的服务满意度) 先行先行指标指标完成率完成率 (如:生产、营销、 成本等指标) 先行先行指标指标完成率完成率 (如，依计划完成 培训任务，如期完 成财务报表) 关键关键 成功成功 因素因素 / /指指 标标 关键关键 成功成功 因素因素 / /指指 标标 关键关键 成功成功 因素因素 / /

39、指指 标标 关键关键 成功成功 因素因素 / /指指 标标 关键关键 成功成功 因素因素 / /指指 标标 关键关键 成功成功 因素因素 / /指指 标标 关键关键 成功成功 因素因素 / /指指 标标 关键关键 成功成功 因素因素 / /指指 标标 第第4040页页 营口实业公司营口实业公司 结果性指标结果性指标 财务面财务面 过程性指标过程性指标 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 铁龙铁龙 传统传统 绩效绩效 指标指标 新增新增 绩效绩效 指标指标 增加客户价值 和盈利水平 提高市场份额 提高客户满意度客户满意度 提高内部营运 效率 提高职能管理 水平 持续改进

40、流程 和制度 提高供应链管 理水平 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 提高整体劳动 生产率 人均销售收入增 长率 员工技能提升率 新的改进流程 和制度落实率 加快物流运输速度， 减少物流过程中损失 提高主营业务 收入 运输收入 净利润 货场管理收入 降低成本费用 当期成本费用 提高利润 经营性收入增长率 提高经营性销 售收入 开发新客户的数量 货场周转量 大客户的比例 提高营销管理能力 货品出入库操作的 出错率 运输工程中的产品 损坏率 存储产品损坏率 货源营销完成程度 核心指标 一般指标 第第4141页页 客运公司客运公司 结果性指标结果性指标 财务面财务面 过程性指标过程

41、性指标 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 铁龙铁龙 传统传统 绩效绩效 指标指标 新增新增 绩效绩效 指标指标 提高客运收入客运收入 净利润 降低成本费用管理费用 提高利润 增加客户价值 和盈利水平 内部关系处理 与路局及铁道公 司的关系水平 提高内部营运 效率 提高内部信息 传递效率 提高职能管理 能力 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 员工管理资源 能力提升率 公司资产完好 状况 内部信息传递 水平 回款及时准确性 核心指标 一般指标 第第4242页页 房地产公司房地产公司 结果性指标结果性指标 财务面财务面 过程性指标过程性指标 客户面客户面

42、 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 铁龙铁龙 传统传统 绩效绩效 指标指标 新增新增 绩效绩效 指标指标 提高净利润 提高收益房地产收入 净利润 增加客户价值 和盈利水平 提高市场份额 提高客户满意度 建立良好的企业 品牌形象 细分市场份额增长率 客户投诉次数 品牌和产品认 知度 提高内部营运 效率 提高新材料新 技术的应用水平 提高对市场的 洞察力 提高项目管理 水平 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工技 能水平 员工技能提升 市场调研质量 新材料新技术 应用个数 项目按时完成率 降低成本费用当期成本费用 控制合理的投资 结构 现金流入 投资周转期 区域市场份额增长率 客

43、户投诉反馈数 项目、工程管理 质量评定 核心指标 一般指标 提高投资收益投资收益率 第第4343页页 混凝土公司混凝土公司 结果性指标结果性指标 财务面财务面 过程性指标过程性指标 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 铁龙铁龙 传统传统 绩效绩效 指标指标 新增新增 绩效绩效 指标指标 提高销售收入 销售方量 净利润 当期成本费用 降低成本费用 销售单价 提高销售利润 增加客户价值 和盈利水平 提高市场份额 建立良好的企业 和品牌形象 市场份额增长率 在行业中企业 信誉级别 提高内部营运 效率 提高客户关系 管理水平 持续改进流程 和制度 提高技术创新 水平 提高员工

44、技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 提高整体劳动生 产率 人均销售收入 员工技能提升率 新的改进流程和 制度落实率 客户的投诉解 决率 新技术新产品开 发和应用数量 提高投资收益投资收益率 核心指标 一般指标 第第4444页页 日月潭大酒店、日月酒店日月潭大酒店、日月酒店 结果性指标结果性指标 财务面财务面 过程性指标过程性指标 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 铁龙铁龙 传统传统 绩效绩效 指标指标 新增新增 绩效绩效 指标指标 提高销售收入 控制合理的财 务结构 营业额增长额 净资产回报率 现金流 降低成本费用 成本费用率 提高净资产回 报率 增加客户价

45、值 和盈利水平 提高客户满意度 建立良好的企业 和品牌形象 客户回头率 品牌认知度 提高内部营运 效率 提高客户关系 管理水平 持续改进流程 和制度 提高职能管理 水平 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 员工技能提升 率 内部信息传递 水平 酒店内部运营 水平 客户的投诉解 决率 客户投诉率 流动比率 核心指标 一般指标 第第4545页页 龙泽大厦龙泽大厦 结果性指标结果性指标 财务面财务面 过程性指标过程性指标 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 铁龙铁龙 传统传统 绩效绩效 指标指标 新增新增 绩效绩效 指标指标 提高租赁收入 控制合理的财 务结

46、构 租赁收入 净资产回报率 降低成本费用 当期成本费用 提高净资产回 报率 增加客户价值 和盈利水平 提高市场份额 提高市场盈利 建立良好的企业 和品牌形象 长期租户的比率 公司对大客户的 平均利润水平 品牌在行业市场 中的位置 提高内部营运 效率 提高客户关系 管理水平 持续改进流程 和制度 提高对市场的 洞察力 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 提高整体劳动 生产率 员工技能服务 提升率 人均销售收入 新的改进流程 和制度落实率 市场调研、公司 市场定位质量 客户的投诉解 决率 现金流 流动比率 核心指标 一般指标 第第4646页页 燃料公司、瓦房店分公司燃料公司、瓦房店

47、分公司 结果性指标结果性指标 财务面财务面 过程性指标过程性指标 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 铁龙铁龙 传统传统 绩效绩效 指标指标 新增新增 绩效绩效 指标指标 提高销售收入 控制合理的财 务结构 燃料销售数量 净资产回报率 降低成本费用 销售利润率 提高净资产回 报率 增加客户价值 和盈利水平 提高市场份额 提高市场盈利 建立良好的企业 和品牌形象 新客户的增长比 率 公司对客户的平 均利润水平 品牌在行业市场 中的位置 提高内部营运 效率 提高客户关系 管理水平 提高职能管理 水平 提高对市场的 洞察力 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平

48、 提高整体劳动 生产率 人均销售收入 员工技能服务 提升率 固定资产完好 率 市场分析质量 客户的投诉解 决率 现金流管理水平 流动比率 燃料销售单价 核心指标 一般指标 第第4747页页 瓦房店保龙液化气站瓦房店保龙液化气站 结果性指标结果性指标 财务面财务面 过程性指标过程性指标 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 铁龙铁龙 传统传统 绩效绩效 指标指标 新增新增 绩效绩效 指标指标 提高销售收入 控制合理的财 务结构 净资产回报率 降低成本费用 成本费用 提高净资产回 报率 增加客户价值 和盈利水平 提高市场份额 提高市场盈利 建立良好的企业 和品牌形象 新客户

49、的增长比 率 公司对直接客户 的平均利润水平 品牌在行业市场 中的位置 提高内部营运 效率 提高客户关系 管理水平 持续改进流程 和制度 提高对市场的 洞察力 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 提高整体劳动 生产率 人均销售收入 员工技能服务 提升率 新的改进流程 和制度落实率 市场调研质量 客户的投诉解 决率 现金流 流动比率 销售数量 销售单价 核心指标 一般指标 第第4848页页 沈阳华榕出租汽车公司沈阳华榕出租汽车公司 结果性指标结果性指标 财务面财务面 过程性指标过程性指标 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 铁龙铁龙 传统传统 绩效绩效

50、指标指标 新增新增 绩效绩效 指标指标 提高出租车管 理收费 控制合理的财 务结构 出租车管理费用 收入 净资产回报率 降低成本费用 成本费用 提高净资产回 报率 增加客户价值 和盈利水平 提高市场份额 提高市场盈利 建立良好的企业 和品牌形象 长期租户的比率 公司对客户的平 均利润水平 品牌在行业市场 中的位置 提高内部营运 效率 提高客户关系 管理水平 持续改进流程 和制度 提高职能管理 水平 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 提高整体劳动 生产率 人均销售收入 员工技能服务 提升率 新的改进流程 和制度落实率 固定资产管理 水平 客户的投诉解 决率 现金流 核心指标 一

51、般指标 第第4949页页 物业公司物业公司 结果性指标结果性指标 财务面财务面 过程性指标过程性指标 客户面客户面 内部营运面内部营运面 学习与成长面学习与成长面 铁龙铁龙 传统传统 绩效绩效 指标指标 新增新增 绩效绩效 指标指标 提高营业收入销售收入增长 净利润 降低成本费用 成本费用率 提高利润 增加客户价值 和盈利水平 提高客户满意 度 建立良好的企业 和品牌形象 业主满意度 品牌在行业市场 中的认知度 提高内部营运 效率 提高客户关系 管理水平 持续改进流程 和制度 提高员工技能 和劳动生产率 持续提高员工 技能水平 员工技能服务 提升率 内部信息传递 水平 客户的投诉数 核心指标

52、一般指标 第第5050页页 当公司的绩效指标体系建立后，对于具体设置岗位考核指标时，应遵当公司的绩效指标体系建立后，对于具体设置岗位考核指标时，应遵 循以下原则循以下原则 （一）可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能 影响或改变的； （二）关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标； （三）挑战性：目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手 的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核 人经过努力可以达到； （四）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级 目标为基准； （五）民主性：所有考核目标的制定均应由考核

53、对象与其直接上级共同商定。 第第5151页页 关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI） 用来衡量某位工作人员或部门工作业绩表现的具体量化量化 指标，是对工作效果最直接的衡量方式 业绩考核指标分为关键业绩指标（业绩考核指标分为关键业绩指标（KPI）和工作目标设定效）和工作目标设定效 果评价（果评价（GS） q 来自于对企业总体战 略目标的分解 q 使经营管理者将精力 集中在对业绩有最大 驱动力的经营行动上 工作目标设定（工作目标设定（GS)GS)效果评价效果评价 由主管领导与员工共同商议确定，员工在考核期内应完 成的主要工作及其效果，考核期结束由主管领导根据所 设定的目标打分打分确定GS效果。

54、GS是对工作职责范围内的 一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工 作任务完成情况的考核方法 业绩考核指标业绩考核指标 第第5252页页 不同点不同点 GSGSKPIKPI 关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）与工作目标设定（）与工作目标设定（GS）效果评价的关）效果评价的关 系系 q 定量衡量经营活动 量化结果 q 由客观计算公式得 出 q 侧重考察当期业绩 q 侧重考察最终结果 q 侧重考察对经营成 果有直接控制力的 工作 q 定量衡量主要工作 不易量化的效果 q 由主管经理评分得 出 q 可以考察长期性工 作 q 可以考察工作的过 程 q 可以考察对经营成 果无直接控制力的 工作

55、 相同点相同点 q主管领导对公司价值关键 驱动活动的清晰了解 q主管领导对经营中存在问 题的及时发现 q各层各类人员对各职位使 命与工作重点的明确认识 q业绩管理的客观基础与全 面衡量标准 q 针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 q 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动 因素 q 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 q 由主管设定，并经员工认同 KPIKPI与与GSGS相互结合，实现相互结合，实现 第第5353页页 GS指标的设定方式指标的设定方式 方向性目标方向性目标 (Objectives) 测量内容测量内容 (Measures) 具体进度具体进度 (Targets) 行动方

56、案行动方案 (Initiatives) 客户、内部运营、学习成长维度客户、内部运营、学习成长维度 绩效目标的实现绩效目标的实现 结果目标KPI 行为目标GS 结果目标 (What) 行为目标 (How) 绩效 第第5555页页 导读导读 &考核体系设计 F绩效管理体系综述 F考核指标的设定 F绩效考核的组织 F绩效考核的内容和形式 第第5656页页 铁龙公司薪酬考核工作的组织保障铁龙公司薪酬考核工作的组织保障 薪酬考核会议 考核领导小组 人力资源部 薪酬考核会议是公司考核的最高决策机构，由公司中 高层管理人员组成。 该会议负责审定公司考核管理制度、确定公司整体绩 效目标以及监督考核管理制度的执

57、行。 考核领导小组是总经理办公会领导下的非常设机构， 由公司总经理、公司高层管理人员和人力资源部经理 组成，组织领导公司的考核工作 公司考核工作具体组织执行机构 部门内部考核工作的具体责任人 部门及分子公司负 责人 第第5757页页 导读导读 &考核体系设计 F绩效管理体系综述 F考核指标的设定 F绩效考核的组织 F绩效考核的内容和形式 第第5858页页 铁龙公司的考核周期为季度绩效考核以及年度总体考核铁龙公司的考核周期为季度绩效考核以及年度总体考核 阶段阶段 123456789 10 11 12 第一季度第二季度第三季度第四季度 KPI评估 GS考核 周边绩效考核 能力考核 第第5959页页

58、 铁龙公司根据发展战略的要求分三个维度对员工进行考核铁龙公司根据发展战略的要求分三个维度对员工进行考核 对员工/部门业绩表现的管理 对员工能力的管理 对部门间协调配合效果的管理 业绩合同 （公司高层和部门、分子公司负责 人） 业绩考核表 （一般员工） 周边绩效考核表 能力考核表 第第6060页页 业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，对应实现的工作 业绩所订立的合同业绩所订立的合同 以非常明确的、正式书面的以非常明确的、正式书面的 文字确定应实现的业绩文字确定应实现的业绩 业绩合同的内容可以是单纯的关键业绩指标（业绩合同的内容可以是单纯的关键

59、业绩指标（KPIKPI） 或关键业绩指标（或关键业绩指标（KPIKPI） 工作目标设定（工作目标设定（GSGS）评）评 价价 第第6161页页 KPI得分的计算得分的计算 为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项完成分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩奖金综合 业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以 30%的办法进行修正。当KPIi业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0130分 之间，按实际分值计算 第第6262页页 GS评分评分 第第6363页页 周边绩效考核指标的定义（局部）周边绩效考核指标的定义（局部）

60、 周边绩效指标周边绩效指标定义定义 工作配合效果 支持、配合公司其它部门工作，完成所需配合的工作情况，包括工作 结果和相应的工作质量等 工作配合态度配合公司其它部门的工作、沟通和协调情况 响应速度对公司其它部门的工作要求、请求，是否快速、及时、主动给予响应 q主要考核公司职能部门 q由相关部门的负责人在季度述职会议上打分确定 第第6464页页 周边绩效考核表举例周边绩效考核表举例 第第6565页页 周边绩效评价标准周边绩效评价标准 评价等级 ABCD 超出目标达到目标低于目标远低于目标 分值区间111130901107089069 主动性经常主动去其他 部门询问，是否 有工作协作需要 有时去其