《领导决策》制定决策方针的四大流程

1、 领导决策制定决策方针的四大流程以前大多数经营决策的依据通常是直觉、常识或专家经验，但是这样的时代已经远去。现今，快速而稳健的经营决策益形重要，如果能够具备严谨、稳健而一贯的决策流程，就会更有机会让你的决策快速又有效。在进行决策之前，你应该先停下来判断，自己要怎么作决策。进行快速的初步评估，就可以想出该怎么善用自己的时间和可用资源。可以透过下列问题进行初步评估，有助于思考眼前面临的更大课题：l 这项议题的关键在哪里?l 应该用什么方式进行这项决策？是由个人还是团队决定？是要理性分析还是凭直觉？l 应该寻求哪些人的协助?l 应该安排多少时间进行这项决策，又应该怎么分配这些时间?l 过去曾面临哪些

2、相关的决策和经验，可以使得决策更完善?l 自己有哪些长处和成见，会对决策流程造成影响，另外还有哪些观点会有帮助?l 经验更丰富的决策者面临这类决策时，会采取什么决策方式?理想上，完成上述初步阶段之后，应该至少可以找出进行决策的大方向。停下来思考自己应该怎么决定最佳的决策方向，可避免耗费过多时间及宝贵资源，走上根本错误的方向。明确来看，要订定合适的经营决策方针，其流程应该遵循下列四个流程：l 建立正确的思考架构l 搜集情报l 做成结论l 学习过去经验一、 建立正确的思考架构采取什么思考架构看待问题，会大大影响决策者考虑实行哪些解决方案，以及最终决定实行哪项方案。因此，要制订出完善的决策，第一步就

3、是要停下来思考，自己的思考架构会不会扭曲自己的决策。如何知道自己拥有正确的思考架构呢？ 了解自己目前的架构我们的思考架构会过滤我们见到的各种事物，也会蒙蔽了复杂的层面。当人开始高估自己思考的完整程度时往往就会产生问题。实际上来说，架构经常会使我们搜集、诠释信息的方式失之偏颇。想更清楚了解自己日常运用(或许是在潜意识中运用)的思考架构，可以思考在公司或所在的产业之中，有哪些事是自己认为理所当然的?l 其它人是不是也抱持相同看法?l 自己通常会用什么标准来评量成功与否?l 自己通常用什么事物来比喻成功?l 自己曾经尝试运用哪些方法，让自己能够从顾客的观点和组织互动，而自己对公司的看法，因为上述方法

4、造成什么改变?l 在自己所在的产业或职业之中，有哪些新兴架构愈来愈盛行？例如：n 全年无休的营业时间vs传统朝九晚五的营业时间n 平衡计分卡vs强调获利成绩n 知识管理vs不定期交换心得n 虚拟组织vs实体组织每个人都会用自己的架构来理解复杂的问题，然而我们会自然而然认定，自己的心智架构已经相当完整。因此，我们在不经意间让自己看事情的角度与现实有巨大落差，也因为误以为思考架构就只有自己这一种。要承认其它架构确实存在，或许有些困难，因为大多数人都不喜欢改变。但是，用什么架构看待问题，会大大影响所选择的解决方案。 评估现有架构是否恰当了解到现有架构的局限之后，接下来就必须判断，面对眼前的问题，现有

5、架构恰不恰当。要确切判断，可以透过下列问题： 有没有任何征兆显示，现有的架构并不恰当?n 绩效不彰n 结果不如预期n 观察结果与现实不符n 难以和他人沟通 假设跟自己完全相反的架构才是正确的，考虑各种可能会发生的状况。这么做有没有带出新的构想? 挑战自己架构中认定理所当然的事项。这些事项是否仍然适当又切合实际，还是实际环境已经有所转变? 质疑自己惯用的界限、标准及参考点。如果政变任何一项，会不会提升绩效? 询问别人对自己的想法有什么意见，最好有人愿意挑战所有自己视为不可侵犯的想法。 透过角色扮演，从不同观点思考，例如竞争对手、员工、主管机关、供货商或稽核人员等。在不同角色的架构之中，有哪些要素

6、可能是自己的架构所没有的？从这些角色的观点，能不能看出自己有必要改变的地方? 把目前的现实情况和过去的状况相互比较。在自己固守相同架构的同时，外在情况有哪些改变? 仔细自我检讨，问自己目前面临的挑战，到底是执行的问题，还是使用过时或不恰当的架构造成的?面临各种状况，都必须像这样判断自己的架构恰不恰当。 找出或建构更完善的架构如果最后发现，自己的架构在目前的情况下并不恰当，那么就应该采取行动，规划出更完善、更恰当的架构。 寻找其它可用架构n 取法他人的架构，并且根据自己的情况加以调整。n 引进外部人士，把他们的观点整合进自己的架构之中。n 指派两组人员各自研究，再把两组人员的构想，整合成一个架构

7、。n 用不同产业的经验来类此，藉此发想出原创的新思维。n 决定同时采用两种架构，并且持续替换运用，让任何潜藏的盲点都会浮上台面，使自己能够做出更完善的决策。 修正他人以往用的架构n 加入新的重要元素，或是新的成功评量标准，加强既有架构。n 调整标准与参考点，促使组织成员运用不同方式思考。 建构合理的原创架构n 沿用原有架构中依然适用的要素，再加进可行的全新观点，建立起新的架构。简单来说，最主要的目标就是要找到扎实架构，让我们能够掌握全局。这一点通常不容易做到，因为人在情感上会心系自己偏好的架构。然而长期来说，愈能妥善管理自己的思考架构，决策质量就愈好。二、 搜集情报在目前网络环境中，任何议题都

8、能够找到成堆信息。真正的挑战在于，要怎么把信息转化为有价值的资料和见解。 议搜集情报的流程 提出最关键的问题 找到问题的答案，适当诠释答案 判断到什么程度代表已经获得足够信息，不必再搜集情报把信息转化为见解时要注意： 客观评量已知的事实 尽可能正确解析未知事项 去掉各种偏差，例如太过乐观或偏重简单数据判断出的信息实际我们会遇到很多陷阱，使我们搜集、诠释信息的方式产生偏差。因此做决策时最主要的挑战就是设法去除这些常见的偏差。 设法消除常见的偏见 偏差1：太过乐观 偏差2：过于自负 偏差3：只看得到能证明自己想法的信息 偏差4：偏好简单或随手可得的情报搜集方法 偏差5：误以为愈容易取得的信息，关联

9、性愈高 偏差6：曲解基准点优秀的决策者绝对不会盲目接受信息，反而会养成习惯寻找反证，反驳自己的想法，实际作法有下列几项： 提出质疑藉以找出与一般认定想法相左的事实 要先广泛接纳各种想法并一一加以检验，不要太早认定哪种想法是标准答案 进行反面分析，思考有哪些原因，可能会使自己认定的想法显得不正确基准点就是讨论的起点，也就是脑海中最初浮现的数字。人都是先从这些数值着手，然后再上下修正。优秀的决策者为了避免这种偏差，会采取下列作法： 先从可能的数值范围开始，再判断应该调高或调低数值范围 不要只从一个基准点思考，应该广泛从多个点发展，例如同时考虑最好和最坏的情况 不要只想到渐进式的解决方案，应该要考虑

10、新的突破性发展，可能达成哪些成就 对新的信息、数据、可行方案或架构，都应该抱持开放的态度去除上述几项常见的偏差，可以提升决策者情报搜集的成效。不过，数据经常会要在高度不确定的情况下搜集。在面临不确定状况时，决策者可以利用不同情报搜集工具减低不确定状况造成的影响。 设法消除不确定状况 工具1提出数值范围与信赖水平：不要做单一预测，应该提出数值范围，另外还要提出信赖水平，显示数据有多少机会，会落在数值范围之内。接下来就要考虑，掌握更多信息是否有助于缩小范围，提高信心水平。 工具2尽快提出意见，这样成员才能修正搜寻方向 工具3运用正反推论，使观点力求公正：列出某项方案可能成功的原因，然后再列出所有可

11、能失败的原因。对于所有可行方案都要进行上述分析，从中选出成功原因高于失败原因的方案 工具4运用可能产生的后见之明，启发不同见解：假设一年之后，自己推动的项目非常成功，列出所有成功的原因。然后，假设这项项目一败涂地，列出惨败的原因。比较成功和失败的原因，看看有哪些新的要素可能到现在才考虑到，或是过去没有凸显出来 工具5用树形图分析来发现可能的问题：树形图是用图表的型式，显现各种可能导致错误或问题的原因。树状图可以详细呈现各种可能导致作法失败的原因，帮助决策者设想遭遇某项困难的可能性有多高 工具6建构情境设想多种可能的未来：情境规划对于决策非常有帮助，因为情境强调各种因素交迭影响下的整体效应。这样

12、，如果其中一项因素政变，可以预测出对整个体系造成的后续效应，并且量化不确定的程度。 建构情境必须要做的事 先界定分析范围：要分析哪些产品、市场、地区和科技 找出主要的利害关系人：这些人会对最终结果有高度兴趣 找出有哪些基本趋势，会影响分析范围中牵涉的议题 找出主要的不确定因素：最终发展结果还不清楚，但是会影响到上述议题 根据2项最主要的不确定因素，建构出至少2种情境。想出每项不确定因素在这2种情境下，产生哪2种不同结果 快速检视实际情况：了解最初建构的情境是否合理并符合现况？如果不是，就要稍微修正情境 再以策略面为主轴，建构2到4种情境 找出有哪些面向必须进一步研究，才能让情境更详尽。不要忘记

13、要寻求从第一线人员的意见，因为第一线人员负责处理各项日常细节 设计统计模型，量化评估各种趋势与不确定因素可能造成的影响 归纳出2到4种完全不同的情境，用来测试策略并搜集新构想。决策者必须判断，信息搜集到什么程度就算是足够。过多的信息反而可能造成混淆，无助于合适决策 决策过程一定还会遭遇各种不确定因素，因此优秀的决策者必须学会适应各种不确定因素，并且要能有效管理。三、 做成结论杰出决策者反而会运用以下4项基本方法作决策： 直觉：这种决策方式是根据直觉或本能反应，没有经过冗长的分析 经验法则：这种决策方式是遵循公认的商业观念或法则，不再花心力加以质疑。唯一的问题在于，决策者往往盲目遵循已经过时或不

14、再适用的法则，即使绩效逐步下滑 决策权衡：这个方法是，针对各项因素都要赋予权数，反映这项因素的重要性高低。重要性最高的因素，占的权数就要最大，对于决策结果的影响程度也就最高。也可以借助外部专家的判断来决定权数；这种权数的评量效果，会比个人判断好得多 价值分析：这种方法是依据决策者认知的真正价值，把各项因素和主要目标连结起来，进一步补决策权衡法之不足。另外，这种方法还能看出误差，因为加重任何一项因素的权数，不必然能够为整体决策增加等比例的价值。这种分析法通常用在重大的经营决策，例如应该在哪个国家设厂、应该在哪里盖机场，或是公司优先要务是什么等。那么该怎么判断，在哪种状况下应该运用哪个决策方法才最

15、恰当： 尽可能选择最简单的方法：前提是不要降低自己认为合适的可靠度标准 确定决策的重要性以及决策不当所造成的代价 检视决策的复杂程度,据此选择相符的方法 考虑决策会在组织内衍生的各种状况 实际运用4种方法累积经验 检查自己完全凭直觉作决策的决策成效,看看如果运用其它比较合适的决策流程，会不会产生更好的成效 检视组织目前应用的经验法则,了解这些经验法则有没有必要调整、更新或是修正 鼓励成员尝试实行经过较详尽分析的决策流程 和同侪及同事讨论,权衡各种决策方法的利弊得失，从别人的作法中吸取实务经验四、 学习过去经验人都会累积经验，却不一定就能记取经验。记取经验的意思则是去了解发生状况的原因，这样在未

16、来才可以避免类似状况，或是可以复制成功经验。要能记取经验，就必须用心、慎重地努力，有系统分析各项经验，找出哪些作法正确，哪些不恰当。 鼓励成员不要只重结果，还要注意决策过程:清楚区分过程与结果，往往能够让成员比较不会想要隐藏错误 把定期清除过时的老观念，变成例行工作:积极鼓励成员抛弃不再适用的观念 不要因为部分数据好像无关紧要，就忽视这些数据:应该使用各种可用来分析的信息 尝试以外部人士的角度思考:想想看如果是竞争对手、供货商、或合作伙伴研究自己的组织，这些对象能够获得什么经验 区别事实与推论:而且永远要选择事实 在项目开始推动之前，明确订出标准评量执行成败,然后要详细评量各项成果，判断是哪些

17、原因使得项目能够成功 对于结果负起个人应负的责任:理性分析当初可以采取哪些作法会更理想、哪些问题没有处理好，又有哪些地方应该加以改进 向与计划无关的人员请益，请他们从各种分析角度检讨项目成果 建立决策日志:记录自己目前的决策，以及根据哪些理由做出这些决策，然后定期把实际结果和当时期望的结果相比较 经过一段时间之后，应该能增进自己预测的准确程度 定期而且有方法地记下自己记取了哪些经验，供自己在未来参考 进行年度学习成果总体检：和主管或部属一起坐下来，用书面纪录的方式记下过去一年中记取了哪些经验 理性分析决策流程，也就是找出自己实际把时间运用在哪些面向上，以及过去怎么应用这项流程，然后以分析结果为基础，让决策流程能够有所改进 定期规划新的情境，套用新记取的经验并且发挥新技能上述几项作法之中，有许多项对个人来说是相当容易做到的，但是组织的学习却是全然不同的挑战。要建立学习型组织促进组织中的学习，可以透过以下方法达成： 建立新的意见征询机制以实时提供信息，让决策者了解决策结果 设法追踪遗珠目前的状况一例如操作虚拟投资组合，追踪当初没有投资的标的，目前市值高低 进行统计实验或虚拟实验，让重要决策者可以记取新的经验 改变为自己决策辩护的习惯，用坦诚的文化取代 探求组织内部的最佳实务范例，和成员分享自己从中记取的经验