薪酬管理的重点

1、薪酬管理的重点第一章 薪酬与薪酬管理的概述一：名词解释薪酬：是企业对员工为企业所作出的贡献（包括员工付出的脑力,时间,技术,创新以及实现的绩效）,所给付的相应的报酬或答谢。薪水：是劳动者付出劳动以后,以货币形式得到的劳动报酬。报酬：是员工从企业那里获得的,作为个人贡献回报货币性报酬和非货币性报酬薪水：又称薪金,一般劳心者的收入为薪金,劳动者的收入为薪水。基本薪酬：是指组织根据员工所承担的工作或员工所具备的完成工作的能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。可变薪酬：是薪酬体系中宇绩效直接挂钩的经济性报酬,有时也被称为评为薪酬或奖金。薪酬管理：指企业在经验战略和发展规划的指导下,综合考虑内外部各影

2、响因素,确定自身的薪酬水平,薪酬结构和薪酬形成,并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。二：填空薪酬体系主要由 外在薪酬和内在薪酬 两部分构成。三；简答题1：薪酬的构成： ：经济性报酬和非经济性报酬 ：物质薪酬和非物质报酬 ：内在薪酬和外资薪酬 ：全面薪酬2：薪酬的结构： ：基本薪酬 ：可变薪酬 ：间按薪酬和福利与服务3：薪酬管理的地位与作用： ：薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现 ：薪酬管理战略是企业的基本战略之一 ：薪酬管理影响着企业的盈利能力4：薪酬的影响因素A:企业外部因素 ：国家法律法规 ：当地的经济发展情况以及物价水平 ：劳动者市场的供给情况 其他企业的薪酬情况B：企业内部因素 ：

3、企业的经营战略和企业文化 ：企业的发展阶段 ：企业的财务状况C：员工的个人因素 ：员工所处的行业职位 ：员工的绩效表现 ：员工的工作年限5：薪酬管理的目标 ：薪酬的外部公平性或外部竞争性 ：薪酬的内部性公平性或内部一致性 ：绩效报酬的公平性 ：薪酬管理过程的公平性6：薪酬管理的原则： ：公平性原则 ：有效性原则 ：合法性7：薪酬管理体系设计的步骤：薪酬制度设计的要点：在于建立一套“对内具有公平性,对外具有竞争力”的薪酬体系： ：职位分析和评价 ：薪酬调查分析 ：设计,确定薪酬结构 ：确定新手水平 ：薪酬体系的实施和修正第二章 薪酬战略一：名词解释薪酬战略：是关于组织对于整合组织资源,决定资源的

4、投资方向与投资项目,达到引导组织期望行为与强化组织价值的决策框架。成本领先战略：它实际上就是低成本战略,即在产品本身的质量大体相同的情况下,企业可以低于竞争对手的价格向客户提供产品。差异化战略：是企业通过采用特定的技术和方法,使产品和服务与众不同,它是指企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品和服务,创造与众不同的东西。专一化战略：是指企业保持单一产品或服务,或者讲产品或服务指向特定的地理区域,特定的顾客群。稳定发展战略：是指企业保持现有的产品和市场,在防御外来环境威胁的同时保持俊均匀的小幅度的增长速度。收缩战略：是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时主动放弃某些产品或市场,以维持其生存能力

5、的战略。二：填空企业的战略态势可命名为： 稳定发展 快速发展 收缩 三种发展趋势。三：简答1：薪酬战略的内容（构成要素）：包括薪酬战略要素和薪酬政策最核心的薪酬战略要素有五个方面：1）：薪酬基础2):薪酬水平3）：薪酬结构4）：薪酬文化5）：薪酬管理2：薪酬战略的特征：1):薪酬战略是与组织总体发展相匹配的薪酬决策2):薪酬战略是一种具有总体性,长期性的薪酬决策与薪酬管理3):薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用3：薪酬战略的作用：1）：有利于培养和增强企业的核心竞争力2）：可以帮助企业很好的控制劳动成本,保持成本优势3）：有利于企业合理配置和协调资源,使各项活动与企业战略相匹配第三章

6、薪酬理论一：名词解释：边际生产力：最后追加的生产要素,单位的生产率称为边际生产力（或边际生产率）边际收益递减：在生产的两个要素中,如果其中一要素不变,另一个要素的投入不断增加,那么,在达到一定的生产规模后,所带来的收益是不断减少的。效率薪水：是企业支付给员工比市场保留薪水高得多的薪水,促使员工努力工作的一种激励和薪酬制度激励：是激励人的动机,诱导人的行为,便其发挥内在潜力,为实现既定目标而努力的过程。激励因素：就是能影响个人行为的某种东西,它对一个人是否愿意做什么事情有重大影响。保健因素：即工作本身之处的环境条件属于不满意因素称为保健因素。二：填空1：生存薪水理论基本内容要点：从长远看,在工业

7、化社会中工人的薪水等于他最低生活费用。2：双因素理论：激励因素（满意）、保健因素（不满意）。是美国心理学家弗雷德里克-赫茨伯格提出的。3：期望理论：M=V*E。三：简答1：薪水基金理论的基本内容（要点）：1）：薪水不是由生产资料决定的,而是由资本决定的2）：在薪水基金确定后,工人的薪水水平取决于工人人数的多少,国家制度最低薪水法保护了少数收入最低的工人,岁还了多数薪水比较高的工人的利益,应该是薪水基金论结论。2：效率薪水理论的主要内容:效率薪水理论所需要探究的是薪水水平跟生产效率之间的关系,效率薪水指的是企业支付给员工比市场保留高得多薪水,促使员工努力工作的一种激励与薪酬制度1）：效率薪水有利

8、于减少劳动力的流动2）：效率薪水有利于企业吸收优秀人才3）：效率薪水有利于提高工人的努力程度3：消除心理不平衡的主要方法：1）：员工可以通过增加或减少投入以恢复心理平衡2）：员工可以通过改变其产出以恢复心理平衡3）：员工可以对其投入与产出进行心理曲解4）：员工可以通过离职或要求调到其他部门工作,以恢复心理平衡5）：员工可以另换一个报酬与贡献比较低着作为自己的比较对象,以恢复心理平衡6）：员工可以对他人的投入产出进行心理曲解4：那劳分配理论的主要内容：1）：社会主义薪水仍以按劳分配为原则,但是要借助于产品,货币,价值,市场等范畴来实2）：企业使独立的经济实体,薪水分配应以企业为都拿我,企业有薪水

9、决定与分配的自主权3）：劳动者个人薪水水平由企业的有效劳动与个人劳动贡献双重因素决定4）：薪水水平取决于劳动力市场的供求情况与经济效益5）：建立薪水谈判机制,薪水水平及其增长以及薪水构成等由劳动市场主体双方谈判决定5：马斯洛的需要层次理论的内容：人的行为过程就是需要有低层次到高层次逐步满足的过程,当低层地的需要得到满足时,高一层次的需要才会出现1):生理需要2):安全需要3):社交与爱的需要4):自尊与受人尊重的需要 5）：自我实现的需要6：保健因素的内容（职工非常不满的因素）：1）：公司的政策和制度2）：技术监督3）：与上级之间的人事关系4）：与同级之间的人事关系5）：与下级之间的人事关系6

10、）：薪水7）：职务保障8）：个人的生活9）：工作条件10）：职务地位7：激励因素的内容（职工十分满意的因素,与工作本身有关）：1）：工作上的成就感2）：工作本身得到认可和赞美3）：工作本身的挑战性和兴趣4）：工作职务上的责任感5）：工作的发展前途6）：个人生长发展的机会8：期望理论的基本观点是：要调动工作积极性,必须处理好以下三方面的关系：1）：个人劳力与绩效的关系2）：绩效与奖励的关系3）：奖励与满足个人需要的关系9：经纪人假设的内容（亚当-斯密）（相当于X理论）：1）：人是由经济诱因来引发工作动机的,其目的在于获得最大的经济利益2）：经济诱因在组织的控制之下3）：人以一种合乎理性,精打细算

11、的方式行事4）：人的情感是非理性的,会干预人对经济利益的合理追求5）：天生懒惰,厌恶工作6）：缺乏进取心,不愿承担责任7）：暗语现状,反对改革8）：以自我为中心,护士组织目标9）：不大聪明,易于受骗10：社会人假设的内容（梅奥）：社会需要时人类行为的基本动机,员工要求同事之间建立良好的人际关系,以获得基本的认同感,人际关系是形成员工身份感的基本要求。11：复杂人假设的内容：不仅人们的需要与潜在的欲望是多样的,而且这些需要模式也是随着年龄与发展阶段的变迁,随着所扮演的角色的变化,随着处理和人际关系的演变而不断变化的第四章 岗位分析与评价一：名词解释1）：岗位分析：又称工作岗位分析,工作分析,取务

12、分析它是指对企业各类岗位的性质,任务,职责。劳动,条件和环境,以及职工承担本岗位任何应具备的资格条件进行系统分析和研究,并制定出岗位规范工作说明书等人事文件的过程。2:工作规范：是指完成一项工作所需的技能,知识以及职责,程序的具体说明。3：工作说明书：也成为岗位说明书,是描述工作做什么,如何做以及在何种条件下做的正式书面文件,工作说明书主要包括工作描述和工作规范两个部分。4：关键事件法：对部门的效益积极或消极的重大影响的事件。5：访谈法：是调查者通过被调查面对面地进行交谈,讨论而收集信息资料的方法。6：观察法：是一种主要依靠研究者的感官。如人的视觉,听觉,嗅觉,来收集资料的调查研究方法7：问卷

13、调查法：是以一组问题获得相关。有效信息的一种方法二：填空制定薪酬的基础是：岗位评价三：简答1：工作描述（工作说明书）的内容：1）；工作标志2）：工作综述3）：工作权限4）：工作条件与工作环境5）：工作活动和程序6）：绩效标准7）：聘用条件8）：任职资格2：工作说明书的作用：1）：它是人力资源管理活动的基本依据2）：工作说明书中国的内容为招聘工作的选拔测试过时提供客观依据3）：对应聘者是否具备适当的工作能力进行验证4）：根据岗位间的相对价值可指定组织内不同岗位的薪酬比率3：访谈法的注意事项：1）：选择适当的时间和地点2）：选择适当的访谈对象3）：针对岗位分析的目的,使用结构化的访谈方法4）：进行

14、记录5）：客观的收集信息4：岗位评价的特点：1）：岗位评价的对象是客观存在的事和物而不是人2）：岗位评价是对组织各岗位的相对价值进行衡量的过程3）：岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价值衡量的过程5：岗位评价的作用：1）：表现岗位的量值特征2）：确定岗位级别排列3）：确定薪酬分配和基础4）：确定员工职业发展和晋升途径的参照系5）：为其他人力资源管理活动提供了决策依据6：岗位评价（岗位分析,工作分析）的流程（工作说明书的编制步骤）：1）：工作分析的计划阶段2）：工作分析的准备阶段（成立工作小组,有效的交流）3）：工作分析的执行阶段（手机工作背景资料,设计调查方案,运用各种调查方法）4）：工作分析

15、的分析阶段（整理资料,审查资料,分析资料）5）：工作分析的完成阶段（编写职务说明书,总结分析过程,分析结果运用）6）：维护和更新阶段第五章 薪酬调查一：名词解释薪酬调查：就是通过正当途径,获取企业外部组织或个人相关薪酬信息的过程薪酬满意度：是指员工获得组织经济性报酬和非经济报酬的实际感受与其期望值比较的程度。二：填空薪酬调查的客体：薪酬薪酬调查报告的种类：综合性分析报告,专项分析报告三：简答1：薪酬调查的目的和意义：1）：为调整薪酬水平提供依据2）：为优化引出结构奠定基础3）：整合薪酬要素4）：充分了解薪酬趋势5）：控制劳动力成本,维护企业形象2：薪酬调查的种类：1:）：按照调查方式不同分式：

16、 正式薪酬调查、非正式薪酬调查1）：按照调查主体不同分为：政府部门的薪酬调查、专业薪酬调查公司的薪酬调查、人才服务机构的薪酬调查、企业薪酬调查3：薪酬满意度调查的效用1）：了解员工对薪酬的期望2）：诊断企业潜在的问题3）：找出本阶段出现的主要问题及原因4）：评估组织变化和企业正常对员工的影响5）：促进公司与员工之间的交流和交流6）：增强企业凝聚力4：提高薪酬满意度的方法：1）：提高管理者的认识2）：进行岗位评价,调节岗位相对价值3）：建立有效的交流机制4）：通过薪酬市场调查,确定企业合理的薪酬水平5）：设计合理的薪酬体系5：确定薪酬调查的范围：1）：确定调查的企业2）：确定调查的岗位3）：确定

17、调查的数据4）：确定调查的时间段6：薪酬调查应注意的事项：1）：企业合适需要进行薪酬调查2）：对岗位的描述是否清晰3）：岗位层次是否清晰4）：调查数据是否最新5）：那些企业参与了薪酬调查6）：是否报告了数据处理方法7）：每年参加调查的对象是否一致7：薪酬调查报告的使用（用途、效用）：1）：薪酬战略的制定2）：薪酬结构的调整3）：计算薪酬总额标准4）：制定薪酬政策5）：年度薪水调整第六章 薪酬水平与薪酬定位一：名词解释薪酬水平：是企业支付给内部不同职位和人员平局薪酬的高低情况（薪酬水平+薪酬总额/在业的员工人数领先型薪酬策略：是是本企业的薪酬水平高于市场平均水平,常常以高于市场平均的25个百分点

18、来界定跟随性薪酬策略:也称市场追随策略,是是本企业的薪酬水平与市场平均水平相当,市场上大多数的企业实行这种策略滞后性薪酬策略：是使本企业的薪酬水平落后于市场平均水平,常常以市场平均的75来界定,适合于实行低成本竞争战略的公司二：填空1：薪酬水平=薪酬总额/在业的人员人数。2：薪酬水平按照不同的层次分为：宏观薪酬水平（国家、地区或行业）、微观薪酬水平（组织或企业）、个人薪酬水平（员工个人）。3：薪酬水平衡量分为：内部衡量、外部衡量。4：薪酬定位的模式：基于职位的薪酬定位。基于技能的薪酬定位、基于绩效的薪酬定位。5：薪酬水平定位 策略：领先型薪酬策略、跟随型薪酬策略、滞后型薪酬策略、混合型薪酬策略

19、。三：简答1：薪酬水平外部竞争性的重要意义：1）：吸引,保留以及激励优秀员工,替身企业的竞争力2）：控制劳动力成本,提高经济效益3）：塑造企业形象第七章 薪酬结构设计一：名词解释1：薪酬结构：指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系。2薪酬等级：指同一组织中薪酬标准由于职位或技能等级的不同而形成的一种序列关系。3：薪酬变动比率：指同一薪酬等级中,薪酬最高值与最低值的比率,也称区间变动比率。4：薪酬等级宽度：指同一薪酬等级中国,薪酬最高值与最低值之间差距,也称薪酬区间、薪酬等级幅度。5：薪酬等级级差：也称为级差,包括中点级差和中指级差,是指相邻两个薪酬结构等级中指之间的差距。:6：工

20、作导向的薪酬结构：是指员工的薪酬主要根据员工所掌握的技能来确定的,技能导向的薪酬结构有两种表现形式,是以知识为基础的薪酬结构。:7：技能导向的薪酬结构：是指员工的薪酬主要根据员工所掌握的技能来确定的,技能导向的薪酬结构有两种表现形式,一是以知识为基础的薪酬结构,而是以多种技能为基础的薪酬结构。8：绩效导向的薪酬结构：是指员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来确定,员工 薪酬因为劳动绩效亮不同而不同。9：市场导向的薪酬结构：是指员工的薪酬主要根据市场上本来组织竞争对手的薪酬水平来确定的。二：填空1：宽带薪酬的类型：纵向宽带、横向宽带。三：简答1：薪酬结构设计的目的（薪酬体系的目的）：1）：确保企业合

21、理控制成本2）帮助企业有效激励员工2：宽带薪酬结构的特征：1）：加大专业人员：管理人员和领导者的薪水线差距,即减少公司薪酬等级,传统的薪酬体系有10-20个薪酬等级,而宽带薪酬体系只有5-7个薪酬等级2）：薪水标准在某一薪水类别的不同等级中差距比较大3）：职务和薪水等级主要取决于员工的专业水平4）：宽带薪酬结构的最大特点是压缩级别2：宽带薪酬结构的优势：1）：支持扁平型组织结构2）；引导员工重视个人技能的增长和能力的提高3）：有利于职位轮换,配于员工跨职能能力的开发和生长4）：能密切配合劳动市场上的供求变化5）；有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转换6）：有利于推动良好的工作绩效3：

22、宽带薪酬的局限性：1）：给员工心理造成不稳定感2）：宽带薪酬设计的退款给,会是的晋升成为一个比较困难的事3）：并不适用于所有组织4）：制度实施的入门门槛较高4：宽带薪酬的适用性：1）：宽带薪酬要求企业人力资源管理体系健全2）：宽带薪酬模糊适合技术型,创新型企业3）：宽带薪酬模式适合技术和管理类员工第八章 基本薪酬体系设计一：名词解释1：成绩薪酬：是指员工在组织工作中卓有成效,为组织作出重大贡献,组织以提高基本薪酬的形式支付的报酬。2：能力薪酬体系：是根据员工的胜任能力水平而给付薪酬的制度。3：技能：是指在运用知识的过程中表现出来的行为,或者通过学习获得的从事某种活动的熟练程度。4：能力：是一种

23、胜任特征,是指一些技能、知识、行为特征以及其他个人特征的总称。二：填空1：综合薪酬的类型：劳动分红、员工持股计划、股票期权2：薪酬体系的类型：职位薪酬体系,技能薪酬体系,能力薪酬体系,绩效薪酬体系3：薪酬体系的三种形式：一职一薪制,一职数薪制,复合型薪制。4：技能的类型：深度技能,广度技能,垂直技能三：简答1:劳动不同的形态：1）：潜在的劳动可能贡献2）：流动的劳动实现的付出3）：凝固的劳动实现的价值2：实施职位薪酬体系的前提：1）：企业的职位内容明确,规范和标准2）：企业的职位内容处于基本稳定状态3）：企业已经建立了按照个人能力安排职位的岗位配置机制4）：企业存在着相对较多的职级5）：企业具

24、有足够的薪酬水平3：职位薪酬体系的优缺点：优点：1）：实现了真正意义上的同岗同薪,体现了按劳分配原则和公平性 2）：有利于按照职位系列进行薪酬管理,操作比较简单,管理成本低 3）：增强了员工提高自身技能和能力的动力缺点：1）：职位薪酬体系直接与岗位挂钩,忽视了同岗位可能存在的绩效差异,挫伤员工的工作热情和积极性2）：职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式,这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感,但也缺乏对员工有效的激励,不利于企业的多变的外部经营环境做出迅速反应。4：技能薪酬体系的特点：1）：技能薪酬体系的核心特点是以“人为中心”。2）：支付报酬的依据是员工个人掌握的并且经过企业鉴定的智商,技能水平,

25、而不是他们所从事的具体的工作3）：员工只要掌握了经过企业鉴定的技能,就能取得相应的报酬4）：技能报酬奖励的是员工做出贡献的奖励5：实行技能薪酬体系的意义：1）：适应了组织形式变化和团队管理的需要2）：弥补了岗位薪酬的缺陷3）：促进员工知识资本的积累,提高了员工的自我价值4）：强化了员工的技能,促使员工技能向深度和广度发展,有利于造就企业所需的大量复合型人才。5）：解决了报酬与晋升激励之间的矛盾6）；提高了企业的技术创新能力第九章 基于绩效的薪酬体系设计一：名词解释1：绩效：指人员在工作中所表现出来的组织目标相关的并且能够评价的工作业绩和工作行为。2：绩效薪酬：与绩效相关的薪酬即为绩效薪酬。3：

26、业绩加薪：是在年度绩效评价结束时,组织根据员工的业绩评估结果以及事先确定的加薪规则,决定员工在第二年可以得到的基本薪酬。4：特殊业绩薪酬：是指为那些做出超额贡献和特殊贡献 的员工提供额外货币或非货币奖励的薪酬制度。5：个人激励薪酬：又称个人奖励计划,就是针对员工个人的工作绩效对员工提供奖励的一种薪酬制度。6：计时薪酬：也称定额薪水,以小时、日或者月薪等形式,根据员工的薪酬等级规定的标准和实际有效的劳动时间表计算和支付薪酬7：计件薪酬：是按员工生产合格产品的数量以及事先规定的计件单价来支付薪酬的一种形式。8：群体激励薪酬计划：是指主要通过物质报酬等手段来激励员工创造集体绩效,而不是激励他们的个人

27、绩效 9：:长期激励计划：是指为绩效周期在1年以上（3-5年的既定经营目标提供奖励的计划）。10：员工持股计划：是指通过让员工持有本公司股票或期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。二：填空1：绩效薪酬的本质：一般来说,绩效薪酬的本质就是对员工薪酬的控制,从实际运作情况莱卡,绩效薪酬随员工业绩的变化而变化三：简答：业绩薪酬与激励薪酬的区别：）：相同之处在于：二者都是与绩效直接挂钩的）：不同之处在于：业绩薪酬一般针对员工过去的以及完成的绩效水平进行激励,而激励薪酬则针对预定的绩效目标进行激励。：业绩薪酬中的业绩加薪是基于基本薪酬的,具有累加性,而激励薪酬一般是一次性结付,不会持续地增加基本薪酬成本。：业绩薪酬一般关注员工个人绩效,而激励薪酬包含个人、组织和团队。：业绩薪酬一般都是在业绩完成后按期评价等级,确定加薪幅度,而激励薪酬是在门立绩效目标的同事,就预先设定相关支付额度。：绩效薪酬制度的缺陷：）：在绩效标准不刚正的情况下,很难做到科学和准确）：过分强调个人绩效回报,对企业的团队精神产生不利的影响）：刺激高绩效员工与实际收入相高的现象,难以确定提高绩效所需要的薪酬水平）：破坏心理契约,诱发多种矛盾。：业绩加薪的弊端：）：导致成本不断上升）：激励效果不明显）：对手薪酬水平已经处于薪酬范