得渠道者得天下——中国移动营销渠道管理实践及发展趋势浅析

1、得渠道者得天下移动营销渠道管理实践及发展趋势浅析中国移动在2007年2009年战略规划中提出了“打造卓越运营体系”的要求。渠道一体化运营是落实这一战略要求的重要举措，旨在建立低成本、高效率、一体化的渠道运营管理体系。近几年来，中国移动实现了跨越式发展，客户规模、网络规模均位居全球第一，企业品牌价值名列前茅，成为世界一流通信企业。目前，各级移动公司面临着3g牌照发放、电信行业重组和转型、网络新技术冲击、监管政策调整等一系列机遇和挑战。在这种背景下，企业如何使自身条件与环境相适应，不断培养和打造核心竞争优势，保持长期可持续发展？得渠道者得天下。本文结合基层移动企业的实际，总结和阐述了移动自有实体渠

2、道、社会渠道、电子渠道建设和管理中一些较为成熟的做法，并就移动营销渠道一体化运营的发展趋势进行了探讨，将营销渠道对企业核心竞争力的贡献提升到了新的高度。移动自有实体渠道建设及管理自有实体渠道指由移动公司投资建设（或租赁）的移动营业厅，营业厅硬件设施及装修统一规划配置，代表中国移动企业形象，是移动的市场基础渠道。经过成立9年来的不断建设，新乡移动形成了较为完善的自有实体渠道体系，包括自营营业厅、品牌店/体验店、自助营业厅等类型，总量达到330多家，其中自营营业厅按规模和地域又分为综合营业厅、社区营业厅、乡镇营业厅等，在营销宣传、业务发展、服务受理、品牌传播、客户维系、提升形象、掌控市场等各方面发

3、挥了重要作用。自有实体渠道体系包括：综合营业厅选址在市区和县城的商业核心地段，是代表移动公司整体形象的旗舰店。综合营业厅定位于面向所有品牌的客户形象传播、客户培训、业务体验、产品销售、客户服务的主渠道。品牌店定位于面向特定品牌客户的专业渠道，承载了品牌形象传播、标志性业务体验和销售等功能。社区营业厅的功能主要定位于服务和销售，即通过合理布点形成与综合营业厅相呼应的完善的营销服务网络，为移动客户提供快捷、方便的业务受理。自控手机卖场定位于终端销售和渠道掌控，即立足于渠道控制和未来竞争的前瞻性，建设以终端销售为主、产权自有经营权租赁外包、引入核心经销商为主要特点的自控手机卖场，达到“抢终端资源、控

4、核心渠道”的目的。乡镇营业厅是农村市场开发的根据地，承担了本乡镇范围内的业务发展、客户服务、渠道支撑、新业务营销等重要职能。自助服务厅为客户提供24小时自助服务，以自助服务设施为提供服务主体，无需服务人员的服务形式。自助厅的功能定位是面向个人客户，布局上注重客户的便利性，以提供查询、缴费、打印清单、办理基础业务为主要服务功能，满足客户对基础服务的基础需求，达到分流客户的目的。新乡移动是如何加强对自有实体渠道的管理呢？首先，实施前台服务标准化管理。为提升营业前台服务质量，树立公司良好形象，经多年不懈地摸索和改进，新乡移动建立起较为完善的营业前台服务规范和评估体系。以客户感知为出发点，以完善的营业

5、厅服务规范为基础，建立以客户满意为平台的评价体系，从营业服务管理、客户满意评价、客户投诉等方面整合服务管理，提升客户满意度。营业服务考核采用营业窗口检查与窗口客户短信评价相结合的方式。营业窗口检查每月由第三方依据标准化的服务规范，对各县（市区）分公司综合营业厅、社区营业厅、乡镇营业厅、专营店进行暗访及量化评估。窗口短信评价系统是借助boss开发的满意度评价系统，由客户对开户、换卡、专项预存、缴费、产品变更五项业务办理进行短信评价。综合考核成绩纳入公司绩效考核体系。为激励营业厅争先创优，利用客户短信满意评价系统，每月对全区综合营业厅、社区营业厅进行综合排名，对排名前三名的营业厅给予奖励；每季度进

6、行星级员工的评定，并在新乡当地报纸、公司oa和业务支撑网上进行服务明星展示。其次，实施自有营业厅分级管理。随着市场与客户及营业厅的结构性分化，传统的“一刀切”服务管理模式无法适应经营发展需要。为此，新乡移动在2008年按照专业化团队管理的指导思想，构建新的服务分级管理体系，提升营业厅服务与营销能力，使之能够适应市场的发展和客户的需求。按一定比例将全区自建营业厅划分为a、b、c三个等级，等级划分应用于营业厅的功能配置、营业厅岗位、人员的配置及营业厅经理的薪酬，同时对全区自建营业厅按等级定位进行分级量化评估管理。在评优体系方面，以营业厅为单位，以自然月为周期按月考核。市公司考核项目权重为80%，包

7、括人均放号量、人均营销活动办理量、人均常规业务办理量、自助终端缴费占比、电子渠道推广、客户服务质量等指标，分别采用目标值法、比高法等进行评估；县（市、区）分公司考核权重为20%。量化评估结果适用于自有营业厅人员的经营业绩评定。通过从考核导向上对营业厅进行引导，更好地把营销与服务相结合，同时引导营业厅利用电子渠道减轻营业厅简单业务办理压力，提升营业厅的营销服务效能，将人力资源应用到最有价值的营销服务中去。第三，实施农村市场区域化管理。事实证明，农村市场开发是实践公司规模化运营的保障。遵循“落实客户的属地化管理，强化营业厅对片区的潜量开发和客户维护”的指导思想，新乡移动自2006年起实施了乡镇农村

8、市场区域化管理制度改革。实施目的主要有三方面，一是解决原有的农村渠道架构中制约基层渠道发展的矛盾，推进营销渠道向乡村延伸；二是提升农村渠道营销服务能力，适应市场及业务的快速发展；三是着眼电信业重组，打造面向未来的农村渠道优势。具体管理模式是按照乡镇营业厅规模及所在地人口数量、经济条件等，将多个乡镇划分为一个大区，共成立31个区域营销中心。区域营销中心负责本营业区（下辖所有乡、村）的经营管理，属于营业部管理职能向农村的延伸和下沉，由人力资源部统一进行岗位编制并纳入人力资源管理。区域营销中心承担着五个方面的职能：一是负责整个区域市场的营销政策执行、业务发展、信息收集和竞争应对，即市场掌控职能；二是

9、负责区域范围内各级社会渠道的规划、发展、培训、管理，即渠道掌控职能；三是做好集团客户和个人大客户的日常服务维系，即大客户服务职能；四是加强各项新业务在农村市场的推广和营销活动的落地，即新业务营销职能；五是做好当地乡镇营业厅的服务检查监督工作，即服务监督职能。第四，实施城区市场网络化管理。为切实推进城区市场精细化营销，优化各项资源配置，提高市场掌控能力，新乡移动于2008年在市区分公司实施了区域化管理。借助城区市场区域化管理的实施，实现集团市场与大众市场存量保留、增量发展的有机融合，促进行业市场深度开发，实现城区市场精耕细作。在量化评估方面，借助经营分析系统支撑，依据各片区的渠道信息，开发相关区

10、域管理支撑报表。在此基础上，市区分公司按照专业化团队评估相关办法，对四个营业部及各专业岗位人员进行经营业绩量化评估。社会渠道发展及管理得渠道者得天下。新乡移动始终把构建多层次、成规模、高覆盖的社会渠道营销网络作为一项基础性工作，坚持“合作共赢”的经营理念，以“讲诚信、负责任”的态度不断完善社会渠道合作机制，建立了完备和领先的信息化支撑手段，形成了科学的培训体系，切实为经销商做好支撑和服务，努力提高广大社会渠道的满意度，为双方长期、稳定和健康的合作奠定坚实的基础。截至2008年上半年，新乡移动的社会渠道总量达到5000多个，包括近1000家指定专营店和4000多家特约代理点。指定专营店中规模最大

11、、实力最强的前40家经销商被列为省级核心社会渠道，由省公司统一纳入核心社会渠道进行管理，其中有8家核心经销商在2007年被评为河南省百强经销商；规模和实力排全区前200名的经销商被列为市级核心社会渠道。在多运营商竞争的环境下，社会渠道将成为多方争夺的稀缺资源。为提前实施社会渠道的有效管理，新乡移动采取了一系列的措施。规范专营合作协议。在2005年和2008年开展了规范业务办理协议的专项工作，通过签订专营合作协议有效捆绑现有社会渠道，全面构建起渠道防御体系。专项活动结束后，社会专营渠道长期签约率达到100%。同时，为加强渠道协议的监控和管理，公司将重签后的协议全部录入渠道管理系统，并实现协议到期

12、前1个月自动提醒的功能。创立业务发展基金。在2005年，新乡移动实施了“业务发展基金”计划，将一定比例的代销酬金转变为业务发展基金并给予等额补贴，基金及补贴专户存放且一年后方可取出使用，即通过基金及补贴方式抬高社会渠道流失的壁垒。开展渠道包销竞赛。为有效提高社会渠道的积极性，深挖其在业务发展中的潜力，新乡移动还针对社会渠道阶段性开展了承诺包销竞赛活动。在竞赛期间以月为考核时间单位，按照完成月度承销量的次数，由低到高逐级递增售卡奖励金额。通过包销竞赛活动的开展，起到了调动社会渠道积极性、加快业务发展、提高市场控制力、实现淡季不淡等作用。构建渠道服务平台。针对社会渠道开发建设渠道服务平台，实现市公

13、司至基层渠道服务的信息直达，简化中间传递环节，缩短信息传递时间，减少信息衰减。该服务平台一期建设主要面向基层渠道提供简单服务功能，包括集群短信下行和热线电话上行两个通道，便于农村基层渠道在第一时间内得到确切的活动政策，发挥渠道效能，有效提高经营团队的专业化运作能力和渠道执行力。开发渠道预警系统。借助经营分析系统支撑，2008年开发了渠道预警系统，将参与全省百优经销商评比的40家核心渠道和月均办理费50元的3000家基层渠道纳入预警系统监控。核心渠道主要监控开卡量变化，基层渠道主要监控空中充值等基本业务办理。系统监控数据达到预警阈值时，自动生成预警短信，依据预警级别自动发送给渠道经理直至相应各级

14、管理人员，提升了社会渠道控制力和发展效能。建立年度表彰制度。新乡移动自独立运营起，就建立起了社会渠道年度表彰制度，对市场拓展、业务宣传、客户服务、新业务营销等方面作出突出贡献的社会渠道，给予牌匾、奖金、实物等精神和物质奖励，加强与经销商的沟通和交流，提升社会渠道的积极性和忠诚度。构建渠道满意体系。新乡移动逐步构建起完善的经销商满意评估体系，及时发现和解决满意度方面存在的问题；完善号码分配制度，研发推广“自动选号系统”，做到号源分配公平、公正、公开；规范办理费发放流程和时限，实施代销酬金信息短信通知，做到及时发放，奖罚透明；面向代销商建立电子投诉平台，支持互联网在线投诉和短信投诉，规范投诉处理时

15、限，跟踪监控处理结果；加强宣传物料支持，建立店员培训计划，完善业务政策信息传递流程，提高代销商的市场营销能力。夯实渠道基础管理。实行渠道扁平化管理，提升渠道铺卡率，降低跨区批发比例，提高社会渠道发展客户质量。开展渠道基础达标活动，规范各级渠道的基础管理工作，完善基础资料，优化业务流程，强化渠道管理能力，降低渠道管理风险，梳理、完善渠道基础管理规范。利用内部支撑网建立“渠道信息收集模块”，开展渠道基础信息重新梳理、收集和完善工作，为后期渠道的管理及建设奠定坚实的数据基础。移动非实体渠道建设及管理电子渠道是为了满足客户实时服务的需求，降低营业前台服务压力和服务成本，而迅速发展起来的自助式新型营销服

16、务渠道，是对传统实体渠道的有效补充和延伸。移动电子渠道包括电话营业厅、网站营业厅、短信营业厅、掌上营业厅、自助服务终端等类型。10086是移动公司面向所有客户开通的服务热线，为所有客户提供普遍服务，负责业务咨询、简单业务办理及投诉受理等。借助10086外呼系统，近几年新乡移动逐步规范和丰富了10086的外呼职能，先后开展了新业务营销、品牌客户迁移、优惠政策推介等电话营销，以及新入网关怀、满意度回访、市场调查等服务工作，在市场营销及业务发展中发挥了突出的作用。网上营业厅是电子渠道中面向网民的自助式、互动性较强的一站式服务渠道，客户可以在网上营业厅查询优惠资讯、卡品资费，了解手机功能，进行业务体验

17、；通过客户密码进入自助专区查询账单、话单、积分，开通、退订新业务，办理自助缴费、编发短信、投诉申告，在线看电影，甚至进行网上选号；可以由此链接手机邮箱等其他服务网站。目前新乡移动网上营业厅使用客户近9万户，仍有很大的推广空间。另外，客户服务密码的使用普及是网上营业厅推广的关键因素。短信营业厅是电子渠道中信息交互量较少的简单业务销售主渠道。目前移动各项数据业务和增值业务的开通、设置、取消等操作，均设置了对应的短信营业厅指令，受理端口统一为10086，是在移动客户中认知率和使用率较高的电子渠道。另外，借助短信业务的低门槛和高普及率，新乡移动在当地一些营销活动或品牌活动中，自主编程进行短信互动支撑，

18、提高了活动宣传和受理的灵活性，成为营销传播推广必不可少的支撑手段。掌上营业厅面向少数接受wap业务的先锋客户，是网上营业厅的辅助渠道。由于手机屏幕和wap技术限制，掌上营业厅只能承载有限的简单业务，即通过mo手机上网方式登录梦网总站下的掌上营业厅栏目，进行账单、话单、积分查询，开通、退订新业务，了解优惠信息等。掌上营业厅承担了无线互联网业务的营销和传播功能，是面向未来的战略性业务。自助服务终端主要覆盖营业厅客户和社会热点地区客户，承担着分流实体渠道简单业务的作用。在近几年自有实体营业厅建设中，新乡移动始终重视自助服务终端的配置，先后在市区和县城综合营业厅、品牌店配备了60多台自助缴费机和200

19、多台自助服务电脑，以及彩信冲印站等设备，并逐步向社区厅和乡镇厅延伸，在提升营业厅形象和分流前台业务量方面发挥了突出的作用。客户经理是面向vip个人大客户、集团客户提供个性化服务和维系的主渠道，具有很强的针对性和良好的交互性。根据服务客户属性不同，客户经理分为个人客户经理和集团客户经理。集团客户经理在对集团客户服务和集团产品推广方面，归口集团客户中心管理。目前，新乡移动重点服务维系的集团客户包括100家省控集团客户和300多家市控集团客户，这也是电信市场格局变化中竞争各方争夺的重点。在完善集团客户经理管理的工作中，主要从以下几个方面入手：首先是借助大客户管理系统（crm）应用，使客户经理制的运转

20、、实施、考核等各环节与大客户管理系统有机结合，提高客户经理制的可量化性和可操作性。第二是优化业务流程，加强后台支撑，结合市场实际给客户经理适当授权，提高客户经理的工作效率。第三是建立目标客户责任制，明确客户经理的工作重心放在目标客户，并在工作评估和业绩考核中以所服务客户的认知度、满意度为基本条件。第四是将能力强、素质高、业务精的客户经理用于重点目标客户，切实加强对重要集团客户的重点服务，并实施客户经理分级化管理。第五是进一步完善客户经理考核机制和激励政策，充分调动和激发客户经理的积极性、主动性和创造性，促进客户经理发挥更大的潜能。个人客户经理在对个人大客户服务和维系方面，归口客户服务中心管理。

21、目前，新乡移动重点服务的个人大客户包括全球通vip（钻、金、银卡）客户、重点集团单位领导人以及消费能力达到一定水平的个人大客户。在个人客户经理管理考核中，新乡移动采取了分层服务、量化评估的模式。根据客户重要性、消费水平等进行分层，对不同层次客户提供不同的服务方式（如：上门、电话、短信、电子邮件等）、服务标准和服务内容，实现大客户服务的个性化和差异化。编制下发并严格贯彻客户经理服务手册，明确客户经理工作目标、个人素质、岗位职责、服务态度、礼仪规范及沟通技巧等要求，提升客户经理综合素质。建立客户经理制量化评估体系，对大客户收入、流失率、新业务等经营类指标，以及投诉量、异常比、信誉度、满意度等服务类

22、指标进行评估，明确工作重点。开发客户经理服务支撑平台，整合各类预警资料、服务投诉资料、新业务资料，供客户经理下载，引导和支撑客户经理针对性开展营销服务工作。开发客户经理量化评估模块，实时展现指标进度，方便各级管理人员掌握大客户服务弱项和客户经理效能排序。通过实施大客户分层服务和客户经理量化评估，深入落实了精细化管理，将有限的人、财、物等资源投入到最有价值客户的保留工作中，提高了各类资源利用率。加强营销渠道一体化运营中国移动在2007年2009年战略规划中提出了“打造卓越运营体系”的要求。渠道一体化运营是落实这一战略要求的重要举措，旨在建立低成本、高效率、一体化的渠道运营管理体系。目前，渠道管理

23、中存在两方面不足：一是专业化管理有待提升，包括各渠道的特征、定位需要进一步廓清；各渠道的功能须根据客户、业务、竞争和技术的变化，进一步调整和优化；各渠道的深度运营能力有待加强，渠道内的精细化管理、连锁化运营的模式需要进一步完善。二是一体化协同有待提升，包括不同类型渠道间缺少统一规划，相互间分散建设、独立运营的特征较为明显；各类渠道间缺少信息共享，客户接触历史、渠道偏好尚未有效整理并在实际经营工作中加以应用；各级渠道间缺少联系，各自为战，没有充分发挥渠道协同效力，导致渠道的效能尚未充分发挥；各类渠道间业务量不均衡，根据渠道特点进行引导分流的工作仍需加强。同时，渠道管理还面临三重新挑战。第一重挑战

24、是市场竞争的挑战。竞争格局的变化导致运营商对优质社会渠道的争夺将更加激烈，对社会渠道的掌控力及忠诚度管理提出了更高要求；竞争对手在家庭及集团市场方面的优势和深度覆盖、深度运营能力将对公司市场产生冲击。第二重挑战是技术演变的挑战。以博客为代表的web2.0成为当前互联网应用的主流，要求渠道具有更强的交互性和主动性。存储、搜索技术的发展无限扩展了客户的选择范围，要求渠道具备更全的业务范围。无线技术的发展，浏览器技术的突破，提高了移动终端的业务承载能力。第三重挑战是客户需求的挑战。更高的信息化业务占比要求渠道具备更强的信息化业务体验、销售能力；小众个性化业务的长尾效应，要求体验能力更强的电子渠道；扁

25、平化、移动化要求渠道能够提供及时、便利和不间断的服务。为此，一体化运营要以客户消费生命周期为核心，以it运营支撑为基础，以渠道整合联动为先导，以流程再造和职能优化为动力，建立起可实施、可衡量、协调一致的渠道一体化运营机制，从而实现营销渠道专业化管理和一体化协同运作。在一体化运营建设中，要把握以下几个方面：首先是电子渠道的协同。在此阶段以系统整合建设为主导，强化各类渠道的专业化管理，实现各渠道内部协同；建设和完善各类电子渠道的功能，并加强对电子渠道的宣传推广力度；通过有效地系统支撑，实现各电子渠道间的信息共享；在系统整合的基础上，实现部分服务营销模式的协同。其次是电子实体渠道的协同。在此阶段重点实施实体渠道的分流以及各渠道协同配合和交叉销售。明确实体渠道与电子渠道各自的特征定位，系统实现在电子渠道和实体渠道间的信息互动共享，在电子渠道和实体渠道间实现精细营销、协同处理与引导分流。最后是多运营体系一体化。基于客户接触数据、消费行为数据的收集及智能化调用共享，构建统一视图，建立渠道一体化系统支撑平台，实现对于各类服务营销模式，如交叉营销、叠加营销等精细化营销模式的支撑。建立完善的渠