机械科学研究院战略规划报告

1、一个 qq，一张银行卡，实现你的创业梦想，免费注册网络代理商：http:/ qq，一张银行卡，实现你的创业梦想，免费注册网络代理商：http:/ 年年 12 月月编号：m1-f09-w一个 qq，一张银行卡，实现你的创业梦想，免费注册网络代理商：http:/ qq，一张银行卡，实现你的创业梦想，免费注册网络代理商：http:/ 录录前前 言言.4 4第一部分：集团总体战略定位第一部分：集团总体战略定位 .5 5第一章第一章集团愿景使命和目标集团愿景使命和目标.5 51.1.机械院集团愿景.51.2.机械院集团使命.51.3.机械院集团战略规划的总体目标和阶段目标.5第二章第二章集团组织性质定位

2、集团组织性质定位.7 72.1.机械院集团未来可能发展模式定义.82.2.三种不同的发展模式各有优缺点.82.3.机械院集团未来可能的发展路径分析.9第三章第三章集团管控模式定位集团管控模式定位.10103.1.集团管控模式定位.103.2.集团各下属单位分类和定位.11第四章第四章集团功能体系定位集团功能体系定位.12124.1.各功能体系战略和发展定位.124.2.战略分析框架图.13第二部分：科研开发战略规划第二部分：科研开发战略规划 .1414第五章第五章科研开发体系内外分析科研开发体系内外分析.14145.1.科研开发体系现状.145.2.科研开发体系存在问题.145.3.科研开发体

3、系资金来源分析.18第六章第六章科研开发战略目标与定位科研开发战略目标与定位.19196.1.科研开发战略目标.196.2.科研开发战略定位.19第七章第七章科研开发体系运作模式科研开发体系运作模式.2222一个 qq，一张银行卡，实现你的创业梦想，免费注册网络代理商：http:/ qq，一张银行卡，实现你的创业梦想，免费注册网络代理商：http:/ .3030第八章第八章集团产业现状与目标市场定位集团产业现状与目标市场定位.30308.1.集团产业业务分析.308.2.集团产业目标市场定位.32第九章第九章集团大类业务选择和定位集团大类业务选择和定位.34349.1.集团业务发展路径选择.3

4、59.2.中短期重点业务选择.369.3.中长期重点业务拓展方向选择.389.4.大类业务选择总结论.38第十章第十章集团产业战略目标集团产业战略目标.383810.1.机械院集团产业战略的总体目标.3810.2.机械院集团产业战略的阶段目标.39第十一章第十一章集团产业发展战略措施集团产业发展战略措施 .393911.1.措施总体概述.3911.2.中短期具体措施.4011.3.中长期具体措施.4611.4.产业战略措施计划.50第四部分：行业服务战略规划第四部分：行业服务战略规划 .5151第十二章第十二章行业服务体系内外部分析行业服务体系内外部分析 .515112.1.机械院各二级单位均

5、具有较高的行业地位.5112.2.行业组织目前存在的问题是力量分散效能较低.5112.3.政策类行业服务标准.5212.4.技术类行业服务技术服务与咨询.5212.5.管理类技术服务认证.5412.6.未来行业服务的发展趋势.55第十三章第十三章行业服务体系战略定位行业服务体系战略定位 .5656一个 qq，一张银行卡，实现你的创业梦想，免费注册网络代理商：http:/ qq，一张银行卡，实现你的创业梦想，免费注册网络代理商：http:/ .575714.1.机械院/集团行业服务运作模式选择与设计.5914.2.机械院/集团行业服务运作模式实施步骤.6014.3.行业服务战略措施计划.62 管

6、理人网-免费海量下载 前前 言言通过对机械院集团战略规划的前期访谈，产生了六点感触，并得到了六点启示。第一，机械院集团的组织性质特殊，既有企业性的运作，也有事业性的运作方式，给我们的启示是：对机械院集团不能按照通常的方法进行战略规划工作；第二，机械院集团的功能体系综合，既有产业化运作体系，又有科研和行业服务体系，给我们的启示是：对机械院集团需要按照产业、科研和行业分类进行战略规划；第三，目前机械院的科研体系的定位模糊，明确如何为国家、自身产业和行业服务，发挥科研体系的特殊优势是战略成功的关键所在；第四，由于是科研院所转制而来，大多数是科研人员，所以习惯以技术为导向来思考问题，给我们的启示是：必

7、须按照市场化的方式，以客户、市场为战略的总体导向；第五，机械院集团的各二级单位有较大的独立性，给我们的启示是：虽然各所业务有重叠，但是近期进行业务重组的可能性不大，近期以所为单位进行战略定位也是一种结合实际的分析方式；第六，产业化业务极其繁杂，有 60 多种业务，分布在众多行业里，给我们的启示是：需要进行细致的业务选择和定位。在感触和启示的基础上，我们进行战略规划报告的撰写。报告共分为四部分，简要内容如下：第一部分，进行机械院集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标，明确集团的组织性质和管控模式，并对集团产业、科研和行业未来整体的发展进行了定位。第二部分，进行机械院集团科研开发战略规划。第三

8、部分，进行机械院集团产业化战略规划。第四部分，进行机械院集团行业服务战略规划。 管理人网-免费海量下载 第一部分：集团总体战略定位第一部分：集团总体战略定位第一章第一章 集团愿景使命和目标集团愿景使命和目标本章主要进行集团总体战略定位，明确集团愿景、使命和目标。 1.1. 机械院集团愿景机械院集团愿景 成为引领中国装备制造业的科技企业集团。成为引领中国装备制造业的科技企业集团。集团定位于装备制造业，通过保持技术创新能力实现引领，以赶超世界先进制造技术水平为追求目标。1.2. 机械院集团使命机械院集团使命以提升中国装备制造水平为己任。以提升中国装备制造水平为己任。通过产品开发、装备制造、技术服务

9、，为装备制造业提供全面技术解决方案，提升中国装备制造水平。1.3. 机械院集团战略规划的总体目标和阶段目标机械院集团战略规划的总体目标和阶段目标机械院集团战略规划的总体目标包括三个方面，一是技术创新目标，二是产业化目标，三是行业目标（见表 11）。技术创新目标是经过 5 年的发展，成为中国机械装备制造业技术创新的领跑者；产业化目标是，五年内产业销售收入突破 32 亿；行业发展目标是五年内成为中国制造业中小企业成长的助推器。表表 1 11 1 机械院集团的总体目标机械院集团的总体目标体系目标分体系目标分类类目标内容目标内容技术创新目标成为中国装备制造技术的领跑者产业化目标五年内，产业销售收入突破

10、 32 亿行业服务目标成为中国装备制造企业成长的助推器 管理人网-免费海量下载 为了更好地实现三个功能体系的总体目标，我们又设计了相应的中短期和中长期阶段目标（见图 11）。图图 1 11 1 院（集团）发展战略阶段目标院（集团）发展战略阶段目标 产业化发展在中短期追求的是夯实基础、归束做强。集团产业化中短期工作重点应放在积极建立为所有业务开展所需要的管理体系、市场体系和科研体系（技术赶超体系）上，即集团整体的财务、战略、投资、人力资源管控和市场、科研体系要针对所有业务进行加强，同时建立规模化业务的筛选机制和培育机制。另外，集团中短期业务发展重点应放在处于优秀业务区域的难规模化业务，结合系统集

11、成业务和工程公司业务的优势，以横向和纵向一体化业务为突破点进行京内业务的重点倾斜发展，对重点发展业务集团要给予资金和资源的大力支持，同时要协调重点业务中重复业务的整合和互相支持业务的有机结合，其余的业务鼓励其自身积极发展。产业化发展在中长期追求的是重点突破、快速发展。中长期，在内部建设逐步完善的基础上，集团除了抓整体管控外，应把产业突破的重心向规模化和相对规模化业务倾斜，即集团的工作中心要从以一体化业务为重点的难规模化业务向规模化方向发展。具体方式可以有现有难规模化业务的相对规模化，以及逐渐向中短期中短期（2005200520072007 年）年）产业：夯实基础、归束做强科研：逐步过渡、完善体

12、系行业：界定业务、分类发展中长期中长期（2008200820092009 年）年）产业：重点突破、快速发展科研：产研结合、协调发展行业：一个平台、两种运作院（集团）的发展 管理人网-免费海量下载 好的新设规模化产品和业务倾斜（前提是有好的规模化业务）等，通过集中优势力量，运用重点快速突破的策略迅速在细分领域建立优势，实现规模发展。而一体化业务，技术扫描式业务等传统业务还应该继续发展。科研开发体系在中短期以逐步过渡、完善体系为阶段性目标。结合机械院/集团此次的改制，在机械院/集团和各二级子公司分别成立中央研究所和技术中心，与产业部门的技术开发部门协同，构建层次清晰、分工明确的集团三级科研开发体系

13、。同时，在中央研究所引入项目运作制，并通过各种途径将下设的虚拟中央实验室做实，逐步过渡为实体化的中央实验室。科研开发体系在中长期以产研结合、协调发展为阶段性目标。通过前一阶段的运作，这一阶段的发展要力图使中央研究所下面的各中央实验室进入实体化运作阶段，并在集团范围内有条件地推广项目运作制，适时将中央研究所提升为中央研究院。同时，对前期的科技成果进行孵化，协同产业构筑新兴的产业增长点。行业服务体系中短期以界定业务、分类发展为阶段性目标。这一阶段的首要工作是对各所已有的行业服务资源和业务进行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方式进行分类发展，将盈利性业务和面向企业服务的非盈利性业务以业务部门的形式设在

14、各所生产力促进中心下进行发展。同时，在集团框架下共享各种行业服务业务。行业服务体系中长期以一个平台、两种运作为阶段性目标。在此阶段，集团将在前期所内行业服务资源整合的基础上进一步打造集团的行业服务大平台。通过判断行业服务业务与集团战略的相关性，找出匹配度高的行业服务业务进行产业化运作。第二章第二章 集团组织性质定位集团组织性质定位 我们认为机械院集团当前的主体是企业，关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。从机械院的历史发展来看，1999 年改制为企业后，产业化发展逐步发展，机械院集团中的事业性部分所占比例逐步减小，到 2003 年底，产业化合同金额占总合同金额的 79，而技术服务和科学研究分

15、别占 14和 7，所以可以看出机械院集团当前的主体是企业，未来发展的关键是如何利用好事业部分来为产业化服务。 管理人网-免费海量下载 2.1. 机械院集团未来可能发展模式定义机械院集团未来可能发展模式定义在主体是企业的前提下，机械院未来可能会有三种发展模式（见表 21）：表 21 机械院未来可能的三种发展模式模式模式定义定义完全企业模式逐步改变原来科研院所的运作模式，完全企业化运作完全企业化运作，以企业利益最大化为目的。一院两制模式在主体是企业的前提下，争取国家的支持（资金、政策、课题项目），保留一部分行业地位很高的科研单位，承担部分行业任务。一是国家和企业共同承担，关键是承担比例问题，二是争

16、取国家优惠政策。个别回归模式个别产业化运作程度差、行业地位高的研究所或部分研究室进入进入“国家队国家队”，脱离集团，脱离集团减轻机械院负担，让国家承担，注意建立联盟关系，获得联盟受益。注：个别所的个别公益性业务必须脱离企业（至少名义上），成为挂靠企业（挂靠模式）2.2. 三种不同的发展模式各有优缺点三种不同的发展模式各有优缺点三种不同发展模式各有其优点和缺点，并面临着不同的问题（见表 22）。表 22 三种不同发展模式的优缺点 完全企业模式完全企业模式一院两制模式一院两制模式个别回归模式个别回归模式优点完全市场导向摆脱原先科研院所一些不适用观念和运营模式的束缚，完全以客户和市场为导向。顺应国家

17、科技政策导向便于争取国家支持平衡科研情结可能双赢分类设计演进方式，对各所的适用性强缺点可能减弱国家对企业的支持可能消弱应用研究能力存在部分高级科研人员科研情结的转变阻力国家政策不明历史依赖性改革不彻底国家政策不明历史依赖性减小集团整体规模面临问题如何减少对原有优势的损伤？如何快速构建适应市场的企业运作体系？如何处理好行业责任和企业发展的关系？国家何时会明确和接受？近期的发展和定位？ 管理人网-免费海量下载 2.3. 机械院集团未来可能的发展路径分析机械院集团未来可能的发展路径分析三种发展模式按照组织性质（纵向）和时间演进（横向），存在五条可能的发展路径。第一条路径：一步到位式，是由当前状态直接

18、转变为完全企业模式；第二条路径：逐步过渡式，现由当前状态在近期保持一院两制模式，等条件成熟后，逐步过渡到完全企业模式；第三条路径：两制维持式，就是在近期和远期一直保持一院两制模式不变；第四条路径：近期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分根据国家政策在近期脱离机械院集团，回到原来的事业性质的研究单位；第五条路径：远期回归式，个别研究所或个别研究所的个别部分国家政策在远期脱离机械院集团，回到原来的事业性质的研究单位。对这五条发展路径，可以按照国家政策导向、企业利益导向和实施难度状况三个因素进行评估（见表 23），综合看来，机械院未来走逐步过渡和两制维持路径的可能性较大。表 23 五条发展路径可

19、能性分析评估因素模式国家政策导向企业利益导向实施难度状况可能性排序一步到位较大国家鼓励科研院所转企较小国家队情结，希望国家支持较大会产生一定动荡3 3逐步过渡较大目前剩余的国资委直属科研院所暂时没有适合的转企方式较大可以利用国家的纵向课题获得技术优势一般有一定的改制难度1 1两制维持一般对剩余的国资委直属科研院所政策不明较大可以利用国家的纵向课题获得技术优势较小2 2 管理人网-免费海量下载 近期回归较小国资委对回归不感兴趣较小减少了集团规模较小5 5远期回归一般未来科技部有可能会重新重视共性技术较小减少了集团规模较小4 4另外，按照我们总结的转制科研院所发展演进模式，在转制科研院所中，事业性

20、的逐步弱化应当是大势所趋。刚开始，转制科研院所应该是一院两制模式 a 状态，产业化是主体，但事业部分仍然独立于产业化外边，一部分的事业发展方向与产业化发展方向是一致的，但也有相当部分是不一致的。这种状态下，需要回到四个关键问题。国家需不需要我们来承担国家或行业责任？如果国家不想，我们企业自己想不想承担？如果我们想承担，我们能否承担？如果我们能承担，那我们怎样来承担？依据深入研究，我们对上面四个问题的回答是，国家暂时不需要我们来承担，如果能够达到国家和企业的双赢，我们才承担一部分，而且，必须在与产业化一致的前提下进行，也就是只有承担事业部分会给我们企业带来一定好处才承担。这样，转制科研院所会过渡

21、到一院两制模式 b 状态，这种模式的特点是，事业部分已经纳入到产业化部分中来，事业部分的目的是为产业化服务，从而保障了事业方向与产业化方向的一致性。但是，毕竟存在事业性的框，与产业化之间一般会产生一定的内耗。而这个事业性的框在近期还是会对获取国家课题和国家支持有较大作用的，这是由由国家课题经费的投资惯性和投资风险性意识决定的，国家还是倾向于将经费投资于国企和一些转制后仍为国企的科研院所。只有当事业性框失效时，也就是国家投资对国企、民企一视同仁时，这框架就会自然消失，转制科研院从而进入完全企业模式。第三章第三章 集团管控模式定位集团管控模式定位3.1. 集团管控模式定位集团管控模式定位从管控模式

22、来看，目前的机械院集团的控制力很弱，如何达成有效的管控模式是机械院当前的重点工作，也是实施集团战略的关键所在。一般企业集团的管控模式按照分权和集权可以分为财务管理型、战略管理型和操作管理型，而机械 管理人网-免费海量下载 院集团这三种都不是，目前只是捆绑管理型，集团只有人事任免权，没有收益权，没有财务控制权，也没有进行战略管理。我们的建议是在未来形成战略管理型的管控模式。近期通过战略规划管理的加强达到集团对下属公司初步的战略管理状态，远期通过深入的改制工作和股权设计达到深入的战略管理状态。3.2. 集团各下属单位分类和定位集团各下属单位分类和定位 另外，由于集团各二级单位的相对独立性较大，所以

23、近期从集团层面进行业务重组的可能性较小，而以所为单位进行战略定位是一个比较可行的方式。所以，需要对机械院集团的二级单位进行分类和定位。我们从三个维度对各下属单位进行分类和定位（见图 31）。纵向从集团对二级单位的控制力度进行分析，也就是集团与各二级公司的历史渊源，集团高层与二级公司负责人的关系，以及二级公司领导层的服从状况出发进行评价。横向从各二级单位对集团的重要程度进行分析，按照主营业务收入、增长速度、资质和土地四个不同权重指标进行打分，加权求和得到其在矩阵图中的位置。最后，在从各二级单位与集团战略的匹配程度进行分类和定位。图 31 各下属单位控制力度和重要程度分布图 管理人网-免费海量下载

24、 从各下属单位控制力度和重要程度分布图中可以得到从而得到机械院集团的核心层、紧密层和松散层公司，从控制力度和重要程度来看，自动化所、机电所、机科股份、中机生产力中心、 实验场、沈铸所、郑州所为核心层公司，武行所、哈焊所、一院为紧密层公司，而由于一院与集团的战略匹配度较高，所以也进入了核心层。第四章第四章 集团功能体系定位集团功能体系定位当前各二级单位在利用行业优势促进产业发展上存在很大差异，有些所行业地位较高，其产业化程度也较高，而有些所其行业地位较高，产业化程度却很低，这说明，有些所在产业化的过程中，较好的利用了行业优势，而有些所没有处理好二者之间的关系，这就需要从集团层面来明确产业化、科研

25、和行业服务体系的定位和关系。4.1. 各功能体系战略和发展定位各功能体系战略和发展定位我们认为机械院应该在市场导向的前提下，以科研体系为发展平台，实现产业、科研和行业发展的互动来作为功能体系的定位。同时需要明确，机械院未来的产业将在逐步加大的有针对性的应用研究基础上，提升产品开发档次，并向技术服务和咨询扩展。这就需要对原有的科研、产业和行业进行重新定义，机械院未来的科研应当定位于应用研究和长期性（三年以上）的产品开发，而机械院未来的产业定位于市场性、赢利性的业务，包括短期性（三年以下）产品开发，以及技术服务和咨询，机械院未来的行业则指非盈利性的行业协会、学会或需要公正性的认证、检测业务（见图

26、41）。在下面的章节中，我们就从科研、产业和行业三个方面进行战略规划。我们就从科研、产业和行业三个方面进行战略规划。图 41 机械院产业、科研和行业战略演进图 管理人网-免费海量下载 4.2. 战略分析框架图战略分析框架图最后需要说明的是，在各科研、产业和行业分战略中，我们都要回答三个关键问题，并按照下面的框架进行分析（见图 42）。第一，要回答我们企业的客户是谁？也就是要明确自身业务定位的细分市场是什么；第二，要回答我们为客户提供什么样的产品或服务？也就是对自身已有和将要进行的业务进行很好的选择和定位，根据客户导向和战略导向，明确哪些业务是要集中资源大力发展的，哪些业务是要维持发展的，哪些业

27、务是要重组或放弃的；第三，要回答我们如何为客户提供产品或服务？也就是要明确自己的业务发展模式和将要采取的战略措施。按照战略分析框架图，我们需要在当前、中短期和中长期都要回答这三个问题。首先，对企业当前的状态进行总结，明确当前的细分市场、业务定位、业务模式和战略措施；然后依据对中短期和中长期的系统预测，确定未来的细分市场、业务定位、业务模式和战略措施，从而可以得到中短期和中长期的战略目标。需要说明的是，业务选择和定位、业务模式和战略措施的设计，都是以市场和战略为导向，另外，战略分析是一项预测工作，需要对未来进行系统的研究和预测，这样才能较好的回答这三个问题。图 42 战略分析框架图当前中短期中长

28、期细 分 市 场客客户户是是谁谁？提提供供什什么么？如如何何提提供供？业 务 选 择业 务 模 式战 略 措 施战战略略目目标标中中短短期期目目标标中中长长期期目目标标 管理人网-免费海量下载 第二部分：科研开发战略规划第二部分：科研开发战略规划第五章第五章 科研开发体系内外分析科研开发体系内外分析5.1. 科研开发体系现状科研开发体系现状技术/研究人员比例高是我们区别于一般企业，甚至是国内一些高科技企业的重要特征，也是我们多年来的优势所在。从技术人员在企业员工总人数中所占的比例上看，机械院/集团各二级单位均有着较高的比例45%左右，这一比例甚至高于国内典型的高科技企业华为。从此次分析的结果我

29、们也可以看到，多数二级所均具有较高的行业地位，这是过去国家科技投入向科研院所倾斜的结果，同时也是各二级所多年来研发实力积累的体现。5.2. 科研开发体系存在问题科研开发体系存在问题1.1. 定位模糊定位模糊改制后，原有的研发体系又加上了发展自身产业的担子，承担起同时为国家、行业和产业服务的三重角色，“三重”身份一方面是对院研发实力的再度肯定，而另一方面，却导致了对研究开发体系的定位出现模糊。我们的科研开发人员是中国装备制造业的国家队，又是行业发展的排头兵，同时在科技体制改革的进程中，又拉起了产业报国的大旗，投入到自身产业的建设和发展中。正是这种同时在国家科技创新体系、行业服务体系和产业发展体系

30、中承担着的不同角色，使得各二级单位的部分科研人员（尤其是一些工作多年的科研人员）出现了困惑：我们究竟是“白领”还是“蓝领”？过去我们为国家服务，在实验室里面做实验还可以享受国家的津贴，不必为自身的生存发愁。而现在发展产业，我们却不得不去搞生产、跑市场，甚至下车间。国家、行业、产业，究竟谁该是我们的服务对象？而全力地投入产业，对于科研人员来说是一种进步，还是一种倒退？ 管理人网-免费海量下载 在这种多重身份地影响下，科研人员出现了认识上的模糊，所与所之间对于科研的认识出现了差异，机械院/集团总部与各所对于科研的认识亦无法达成一致。这样导致的直接结果一方面是不能按照不同服务对象的差异来进行不同的区

31、别，做到有的放矢，提高效率；而另一方面，技术人员身份的缺失就进一步引发了人员流失。 管理人网-免费海量下载 而在针对国家、行业、产业的服务中，其各自在服务对象、服务形式及服务重心等方面均存在差异，如表 5-1 所示。表表 5-15-1：机械院科研体系服务对象及差异分类：机械院科研体系服务对象及差异分类服务对服务对象象差异差异国家国家服务对象是国家或政府，通常以基金课题的形式资助，多是一些关系国计民生的重大项目，偏向基础性、前沿性和综合性技术的研究与开发，资源集中配给到全国的三大区域，研究成果见效慢行业行业服务对象是所处行业内的企业，包括大中小企业，通常以委托开发的形式合作，多是解决一些企业发展

32、中遇到的技术难题，同时包含一些行业基础共性的研究与开发产业产业服务对象是自身的产业，通常是包含在为客户提供的整体解决方案中的一部分，多是根据具体的客户需求进行个性化技术研究，要求研发与市场情况紧密结合的同时兼顾产业未来的长远发展2.2. 研发方向发散研发方向发散由于没有明确的研发体系定位加以指导，加上二级所为保留学科完整性，导致多数所不愿也不能对已有研究方向进行取舍，技术研究方向多且零散。在过去研究所的运作模式下，科研的经费由国家划拨，因此各所学科领域越多越齐备，就可能从国家那里申请到越多的经费支持。而在该企及即将启动的改制过程中，科研究竟应该走大而全的道路还是专而精的道路，成为摆在我们面前不

33、得不面对的问题。3.3. 科研开发中缺少主动意识科研开发中缺少主动意识各所的科研开发课题多是由我们的客户和国家提出。主动地根据未来市场需求进行研发的意识不足。4.4. 科研开发存在断档科研开发存在断档各所的研发力量分配在结构上有一定的断档，这种断档将势必影响到机械院/集团未来产业的发展后劲。我们目前所承担的研发任务中，一部分是国家给我们提出的面向行业基础共性的基础应用研究，这部分研究的研究成果一般很难向技术的下端延伸而成为可以提供给客户的产品，而另一部分就是大量的为客户提供的产品开发类研究。在研发项目的深度上存在着应用研究的断档。 管理人网-免费海量下载 5.5. 科研设备老化科研设备老化各所

34、的实验设备存在着不同的老化现象，除新成立的机科股份有一批新购置的实验设备以外，其他各所的设备多是“六五”、“七五”期间由国家投入购置，这将对未来各所的实验/研究能力造成比较大的影响。6.6. 多数所的研发人员进入产业部门后尚没有建立起所级的研发部门多数所的研发人员进入产业部门后尚没有建立起所级的研发部门各二级所多没有成立所级研发中心，多数技术人员已进入产业部门。7.7. 集团整体的研发体系尚没有建立集团整体的研发体系尚没有建立当前，机械院/集团尚没有建立起一套完整的与院/集团体系相匹配的科研开发体系。8.8. 各所的微观运作模式仍然是课题承包制各所的微观运作模式仍然是课题承包制根据调查，各研究

35、所的微观科研运作模式发展大致可分为三个发展阶段/模式。这三个阶段的模式主要在价值创造、组织模式和财务权的归属三个方面有着明显的不同，而其中最主要的差异就是财务权的归属。在第一阶段中，二级单位尚处于课题承包制阶段，业务的开展单元是课题组，财务权在课题组组长手中；第二阶段中，二级单位进入了中心承包制，业务单元的开展单位提升到了一个统一的中心，财务权也部分上移到中心负责人手中，但从微观的运作基础上看，项目仍然将采用课题承包的形式来运作。只有到了第三个阶段所统一管理阶段，各所的微观运作基础才真正的改变课题承包制，进入项目运作制。但是，在我们进一步对各所所处的阶段进行考量后，不难发现，大多数的二级所均处

36、于第一和第二阶段，也就是说，从科研开发体系的微观运作基础上看，大多数的二级所仍是课题承包制。而课题承包制这种一包到底的课题运作模式，在实际操作中逐渐显现出其弊端，主要表现在规模难于扩大、既抓技术又抓市场、人才难于复制、过程难于监管和零散而缺乏全局观五个方面。在本章中我们仅简单提出，后续章节中会进一步对此进行分析和阐述。9.9.研发体系存在问题小结研发体系存在问题小结至此，我们对机械院研究开发体系中存在的问题进行一次梳理和小结，我们看到研究开发体系中存在的问题，不管是在研究方向、科研投入，还是在集团/所科研体系构建、课题运作模式和人员激励，都可以最终归结到我们科研开发体系的定位模糊。 管理人网-

37、免费海量下载 因此，我们认为：在国家科技体制改革不断深入的过程中，机械院没有能及时地对自身的科研体系进行一个清晰的定位，是导致自身科研体系中一系列问题的症结，而要解决研发体系定位的问题，就需要首先分析未来研发体系的资金来源问题。5.3. 科研开发体系资金来源分析科研开发体系资金来源分析机械院自身发展所需的研发资金投入主要来源于国家/政府资源，少量来自于院/所科技开发基金，前者是后者的十倍。我们主要从国家/政府投入和自身投入角度对科研开发体系的资金来源进行趋势分析。1.1.国家投入状况国家投入状况国家对机械院科研开发的投入，受到很多因素的影响。从宏观面上讲，这种投入首先将受到我国国民收入总量变化

38、的影响，然后依次是国家对科技工作的重视程度和科技投入力度，科研院所在国家科技创新体系中的定位和地位，中央部门属科研院所在科研院所中的地位，最终将受到机械院/集团与其他各个同级研究所之间相互竞争和博弈的影响。从宏观到微观，从国民经济的整体发展状况，到机械院/集团科研开发体系与其他所之间的实力比较，亦即是机械院/集团自身的科研开发实力，都将影响到机械院/集团从国家得到的研发资金支持总额。下面，我们就循此规律，按照先宏观再微观，先整体再局部的方式，构建一个机械院/集团的政府科研投入计算公式，然后通过对公式中各个变量的趋势分析，最终得到未来国家对机械院/集团科研投入的趋势分析。我们将各个因素进行分析并

39、列入下图 5-1，可以得到未来 3-5 年国家对机械院/集团 r&d 投入的总体变化趋势影响因素分析图。从整体上看，机械院从国家/政府获取的研发投入在中短期将呈上升趋势，中长期则下降。图图 5-15-1：机械院：机械院 r&dr&d 投入趋势投入趋势总量/比例中短期趋势r&d gdp gdp 科研院所r&d r&d中央部属r&d 科研院所r&d 对机械院r&d 中央部属r&d 对对机机械械院院r&d投投入入=约约为为35%保保持持稳稳定定约约为为0.5%保保持持稳稳定定约约为为27%下下降降趋趋势势约约为为1%上上升升趋趋势势约约10万万亿亿上上升升趋趋势势中长期趋势下下降降趋趋势势保保持持稳

40、稳定定下下降降趋趋势势上上升升减减缓缓上上升升减减缓缓 管理人网-免费海量下载 根据因素分解后的分析，我们认为中长期中国家/政府对于机械院的投入变化将呈现出“先升后降”的变化。2.2.企业自身投入状况企业自身投入状况在国家对机械院科研投入将逐渐萎缩的情况下，我们只有将目光转向我们自身的产业。下面我们将进一步分析未来自身产业对科研开发体系的研发投入变化趋势。研发投入的保证是企业尤其是科技型企业寻求可持续性发展的必然选择。我们选择了全球 47 家装备制造业企业进行了分析，分析的结果主要有两个：第一，人均研发投入与人均销售收入之间存在明显的正相关关系，即人均研发投入越多，人均的收入就越多。第二，全球

41、 47 家机械装备供应商的平均研发投入资金约为其销售收入总额的 3.3%。来自于产业的研发投入将成为机械院未来研发投入的生力军。对比 2003 年机械院的院/所科技开发基金投入，仅仅占到了当年总收入的 0.74%，如图 3-17 所示。相比之下，政府投入科研经费虽然占到了 7.5%，但由于政府课题与自身产业发展存在着一定程度上的非相关性，使得这一部分科研投入与产业发展的协同度并不高（具体的协同性有待进一步研究）。因此，随着国家研发投入的逐渐减少，机械院如果想在未来 3-5 年内继续保持我们作为科技型企业的优势，自我科技开发基金的投入就必须相应的逐渐增加。所以我们认为，未来院/所科技开发基金的投

42、入应该呈稳步增长的趋势。第六章第六章 科研开发战略目标与定位科研开发战略目标与定位6.1. 科研开发战略目标科研开发战略目标结合未来自身产业发展及国家科技创新体系对机械院/集团科研体系的要求，提出科研体系的总体目标。机械院/集团未来的总体目标是“成为中国装备制造技术的领跑者”，同时在当前、中短期和中长期的阶段性目标分别为：“准确定位”，“逐步过渡完善体系”和“ 产研结合协调发展”。6.2. 科研开发战略定位科研开发战略定位 1.1. 科研开发体系定位科研开发体系定位首先，随着机械院/集团未来科研体系从利润中心向成本中心的转变，未来应建立一个相对独立的科研开发体系。并在此基础上完成对科研、产业和

43、行业的分别定位和区别发展。 管理人网-免费海量下载 同时，将随着未来研发资金来源的变化，机械院/集团科研体系也需逐渐由为国家、行业、产业同时服务，转变为以为产业服务为主。 2.2. 科研开发体系研发深度定位科研开发体系研发深度定位根据国际通用的分类方法，我们将科学研究分为基础研究、应用研究、产品开发三种类型。如表 6-1 所示。表表 6-16-1：科研研究国际通用分类：科研研究国际通用分类分分 类类内内 容容基础研基础研究究是指为了增加科学知识和发现新的探索领域而进行的创造性活动。基础研究不考虑任何特定的商业目的，其成果常常对广泛的科学领域产生影响应用研应用研究究是指运用基础研究所取得的科学知

44、识，探索和寻找有实用目的新知识和可能的技术创新。是否考虑特定的商业目的是区分基础研究与应用研究的主要标志产品开产品开发发又称发展研究，它是应用基础研究和应用研究的知识和成果，寻找明确具体的技术创新的研究，其研究目的是取得生产中实际应用的新产品、新工艺、新设备、新材料等在国家科技创新体系中，不同的创新主体担任着不同的角色。如图 6-1 所示，在我国科技体制改革前，科研院所占据着重要的位置，连接着研发上游基础研究的主体中科院和高等学校与下游的产品所和企业，得到了国家在政策和财政上的支持。图图 6-16-1：中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图：中国科技体制改革前不同科研主体之间的关系图国家/

45、政府资金支持力度应用研究中科院高等学校技术型企业行业基础共性研究所基础研究产品开发工艺所产品所经过 1985 年以来的科技体制改革，国家一方面加强了对中科院、高等学校在基础研究方面的支持，另一方面通过归并改制，使得工艺所、产品所成为了企 管理人网-免费海量下载 业或企业的一部分，而对行业基础共性研究所则减少了在应用研究上的财政支持，希望技术型企业能够承担应用研究的主体，但这种转变需要时间，这就使得国家整体的科技创新体系中出现了应用研究链条上的脱节，如图 6-2 所示。图图 6-26-2：中国科技体制未来不同科研主体之间的关系图：中国科技体制未来不同科研主体之间的关系图行业基础共性研究所中科院高

46、等学校国家/政府资金支持力度应用研究中科院高等学校技术型企业基础研究产品开发因此，我们认为，在未来机械院/集团科研体系的定位上，应按照不同的服务对象进行不同的定位。图图 6-36-3：未来集团科研体系整体定位：未来集团科研体系整体定位国国家家/政政府府基础研究应用研究产品开发行行业业服服务务体体系系产产业业发发展展体体系系集集团团总总体体未来集团科研体系在国家科技创新体系中应定位于应用研究，应用基础研究领域，填补国家科技创新体系中的真空地带。发挥集团长期的技术积累和品牌优势，着力争取国家/政府在应用研究领域，基础应用研究领域的项目，特别是那些与自身产业发展战略相匹配的项目，如图 6-3 所示。

47、 管理人网-免费海量下载 未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于应用研究的后端与产品开发的前端之间，避免与自身产业相冲突。未来集团科研体系在行业服务体系中应定位于有一定前瞻性的应用研究和产品开发。目前机械院的科研人员大多已下沉到产业部门，他们既是科研体系的基层人员，又是产业部门的一线人员，但是从长远来看，集团应加强对应用的研究，为自身产业发展提供持久动力。第七章第七章 科研开发体系运作模式科研开发体系运作模式根据前面的内外部分析和未来科研开发体系的战略定位，我们认为，未来机械院/集团的科研开发体系运作模式在设计时应该遵照如下四大原则：1. 科研体系未来 3-5 年内要逐渐由主要为国家服务转变

48、为向国家和自身产业提供服2. 形成结构清晰的集团科研开发构架；3. 针对现有科研体系中存在的问题；4. 符合未来科研经费的变化趋势。同时，未来机械院/集团科研开发体系运作模式的设计应包含宏观和微观两个方面。宏观运作模式指未来集团整体的研发构架及各组成部分之间的分工如何设计；微观运作模式指具体研发项目的运作方式。7.1. 宏观运作模式宏观运作模式我们认为，机械院在科研的宏观运作模式上，应分步适时地建立起包含集团中央研究院在内的三级研发运作模式，如图 7-1 所示。图图 7-17-1：机械院科研体系宏观运作模式：机械院科研体系宏观运作模式无技术中心无技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门

49、中央研究院技术中心技术中心技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门宏宏观观的的三三级级研研发发运运作作模模式式 管理人网-免费海量下载 1.1. 成立形式成立形式中央研究院的成立，可以有三种形式：部门形式、分公司形式和子公司形式。通过比较，我们可以看出，分公司的形式尽管不具备企业法人资格，但其也是独立核算的实体，利于未来成本的核算。同时，分公司的形式也有利于未来中央研究院将孵化成功的项目在集团内部进行划拨。2.2. 隶属关系隶属关系未来的中央研究院可以直接设立在机械院下面，亦可以设立在未来集团的核心企业机科股份下面。比较两种不同方案的优缺点，我们认为，将中央研究院设立在机科股份下面，尽

50、管可以起到抵税的作用，但同时也会降低机科股份的盈利水平，稀释未来股票激励的效果。而直接隶属于机械院可以很好地面向全院进行服务。因此，建议将中央研究院下挂在机械院集团。3.3. 选址选址未来中央研究院的选址，一部分人可能会提出建在京外的方案，毕竟未来集团的下属企业将横跨六省一市，选址上存在京内、京外两个方案。但我们认为，尽管从成本的角度将中央研究院设在京外是一种可选的方案，但中央研究院作为未来集团的成本中心，评价其成功与否的重要标志是能否出成果，而非成本的压缩。另外，我们还必须考虑不同地方获取研发资源的容易度。京外研发的成本低，但同时研发资源的获取比较难。而北京作为我国科技、教育的中心，有着丰富

51、的研发资源。单从每年的研发资金投入区域情况比较，我们就可以看出北京的研发资金投放量约占全国研发总投入的四成，是我们京外几省研发总投入的 2.5 倍。4.4. 科研体系层级选择科研体系层级选择前面的实证研究表明，中央研究院牵头的集团科研开发体系一般有四种层级形式，不同层级的科研开发体系有着不同的特点，亦适合不同特点的企业。通过比较，我们认为三层级的集团科研开发体系层次清晰，分工明确，适合机械院/集团这类高科技企业和非规模化生产的企业。因此，我们建议未来机械院/集团的科研开发体系运作模式在层级上采取三层级形式。 管理人网-免费海量下载 5.5. 科研体系各层级定位与分工科研体系各层级定位与分工未来

52、机械院/集团三级科研开发体系包含了机械院/集团一级的中央研究院，各所的技术中心和所级下面产业部门/中心的技术开发部门。各个层次的定位与分工如图 7-2 所示。图图 7-27-2：机械院：机械院/ /集团三级科研开发体系各层次的定位与分工集团三级科研开发体系各层次的定位与分工6.6. 中央研究院功能定位中央研究院功能定位未来中央研究院的功能定位取决于集团未来对它的输入和输出的要求。从输入角度，我们认为未来的中央研究院应该从两个方面得到信息和指令：一个是集团的整体发展战略，另一个是学科发展的技术信息。而从输出角度，应至少包括如下四个部分：制定技术战略、研发技术成果、孵化产业技术、协同产业发展。同时

53、，在“研发技术成果”的输出过程中，中央研究院将承担两种不同的角色。一种是自主研发的竞争前技术研发模式，一种是综合性大项目的配合研发模式。对于综合性大项目的研发，中央研究院只是集团整个研发团队中的一员，负责一些其他各所不能也不愿完成攻坚模块的研发，而总体项目管理的工作由集团“科技经营部”负责。组组织织层层级级产产业业集集团团/院院产产业业集集团团/院院产产品品事事业业部部/所所产产品品事事业业部部/所所基基层层企企业业/生生产产部部门门基基层层企企业业/生生产产部部门门研研发发组组织织功功能能定定位位中央研究院技术中心技术中心技术开发部门技术开发部门技术开发部门技术开发部门做做所所不不能能做做前

54、瞻性，竞争前技术的研发及孵化实体做做所所未未来来1-3年年主要负责对已有产品更新换代的研发做做未未来来1年年市市场场要要我我们们做做主要负责客户订单式的产品开发和对现有产品质量、工艺的完善 管理人网-免费海量下载 7.7. 中央研究院未来的组织架构中央研究院未来的组织架构根据上面对中央研究院的功能定位，我们建议未来中央研究院的组织结构设计如图 7-3 所示。总体上，中央研究院隶属于机械院/集团，同时接受来自集团战略委员会和技术委员会的战略、技术输入。而在其内部自身包含为实现四大功能而建立起来的三大模块：负责技术输出的中央实验室模块，负责中央研究院基础管理（包含技术战略的制定）的职能部门模块，和

55、负责成果转化与产业协同的孵化模块。图图 7-37-3：机械院集团中央研究院未来的组织结构：机械院集团中央研究院未来的组织结构8.8. 中央研究院成立时机的选择中央研究院成立时机的选择中央研究院成立时机的选择取决于如下三个主要因素，如表 7-1 所示。表表 7-17-1：中央研究院成立时机选择：中央研究院成立时机选择考虑因素考虑因素建议时机建议时机集团整体的业务收入水平4060 亿规模时成立中央研究院集团自身管控体系的建设情况集团自身管控体系建立完备时成立中央研究院集团进行资本运作的需要在集团需要进行资本运作时，可适当降低前两条的要求中央研究院中央实验室-2中央实验室-1财会室技术孵化中心综合管

56、理中心战略委员会技术委员会孵化企业-1孵化企业-2机械院/集团技技术术输输出出基基础础管管理理成成果果转转化化与与产产业业协协同同人力资源管理中心 管理人网-免费海量下载 9.9. 集团研发体系的内涵和外延集团研发体系的内涵和外延以上主要阐述的是未来机械院/集团的自身科研开发体系的建设，在此之外，未来集团的科研开发体系还应充分利用好体系外部的各种研发资源，使集团的研发体系得到有效地外延。在机械院/集团的三级研发体系与外部的博士后工作站、学位授予点、国家工程中心、各地高校/院所研发等资源之间架起一座资源互动的桥梁。10.10. “三步走三步走”完成集团整体科研开发体系的构建完成集团整体科研开发体

57、系的构建建议采用“三步走”的形式完成机械院/集团中央研究院的建立，各阶段的描述如下表 7-2 所示。表表 7-27-2：“三步走三步走”的中央研究院建立形式的中央研究院建立形式虚拟运作阶段虚拟运作阶段发展做实阶段发展做实阶段体系成熟阶段体系成熟阶段建立形式建立形式中央研究所中央研究所中央研究院功能概述功能概述提出少量集团前瞻性的项目对集团已有的技术成果进行清理、汇总和分析开发孵化现有技术资源开发与自身产业发展战略相匹配的竞争前技术开发与自身产业发展相匹配的竞争前技术开发孵化技术资源研发战略研发战略导向导向以政府资源为导向以政府资源为导向兼顾市场导向以市场为导向兼顾政府资源导向总之，我们建议分三

58、步在京内建立分公司形式，隶属于机械院的三级研发体系，并在适当的时候建立集团中央研究院。7.2. 微观运作模式微观运作模式在宏观的集团科研运作结构搭建的过程中，我们还必须同时关注科研项目在微观层面的运作。因为，如果把集团整体的科研运作体系比作是人体骨骼的话，科研项目的微观运作模式则是集团科研体系的血和肉。没有这种微观基础，没有项目运作层面地高效与协调，就没有真正“丰满”的集团科研“机体”。在微观层面上，针对目前集团的现状，我们建议应逐步导入以项目运作为主的研发项目运作方式。 管理人网-免费海量下载 1.1. 项目运作制下的分工项目运作制下的分工如何解决当前课题承包制中“一包到底”的问题？我们认为

59、，应该适时地引入项目运作制，形成条块化的相对专业化，提高科研微观运作的效率，具体条块化方式如图 7-4。图图 7-47-4：微观的项目运作制：微观的项目运作制各部门专注于各自负责的科技创新环节，同时分工合作，用空间换时间，提高科技成果的转换率，详细分工见图 7-5。需要指出的是，这里的项目运作部并不一定是一个专门的部门，而且对于不同类型的项目，其负责的部门和人员也是不同的。比如，对于未来集团的综合性项目的运作，就是由机械院/集团总部的科技经营部负责；而中央研究院内部的竞争前技术研发的项目管理，则由中央研究院的综合管理部负责。图图 7-57-5：项目制运作下的专业分工：项目制运作下的专业分工项目申请项目验审成果转化成果孵化产业化科科研研体体系系产产业业体体系系科科研研与与产产业业的的转转换换体体系系项项目目运运作作部部负责申请、项目管理并组织验审科科研研课课题题/项项目目组组负责研发项目的具体运作技技术术孵孵化化部部门门负责技术成果的转化与孵化产产业业部部门门负责产品或技术的市场推广填报课题/项目申请资料课题申请项目管理成果审查技术成果转化技术成果孵化产业化项目运作项项目目运运作作部部项项目目运运作作部部科科研研项项目目组组科科研研项项目目组组技技术术孵孵化化部部门门技技术术孵孵化化部部门门产产业业部部门门产产业业部部门门负责产品的生产