国美苏宁商业模式对比分析报告（30页）

1、国美苏宁商业模式浅析 2014年11月赢商网赢商网-运营中心，最专业运营中心，最专业“商业地产在线商学院商业地产在线商学院”，海量专业资料每日更新中！，海量专业资料每日更新中！资料下载地址：资料下载地址：http:/ 添加添加q群群340180654，可享受每日免币与优惠资料、纯干货实时推送，可享受每日免币与优惠资料、纯干货实时推送2目录一、中国家电连锁行业背景二、国美苏宁介绍三、国美苏宁商业模式比较分析四、国美苏宁电商模式比较五、连锁经营与传统商业经营比较3中国家电连锁行业发展现状经过二十年发展，中国经济腾飞带动家电行业的进步和生活水平的提高，中国的家电连锁行业已经发展成较为先进的商业形态，

2、并且开始向制造、地产、金融等领域渗透。现阶段特点规模不断扩大市场定位更加细化品牌优势突出20世纪八十年代末期成立的国美电器和九十年代初期成立的苏宁电器，成为代表中国家电连锁产业化发展的最初形态。家电连锁卖场以丰富的家电种类、低廉的价格、优质的售后服务以及舒适便捷的购物环境，赢得了广大消费者的认同。连锁经营的出现是零售革命的必然结果4中国家电连锁企业盈利模式 向供货商收取名目繁多的费用：诸如进场费、管理费、上架费、展台费、代理费等各种通道费用。 厂家返利：根据产品的销售额向连锁企业支付一定比例的返利费，通常在10%至30%之间。正是依靠这种盈利模式才支撑了苏宁、国美的各种促销手段。 国内家电连锁

3、企业利润来源国外家电连锁企业盈利主要来源于进销差价和高效率的资金周转的模式5中国家电连锁行业前景随着国家对经济结构的调整，扩大内需，家电市场依然保持着较大的增长空间，家电连锁的发展步伐不会放缓。为占据更多的市场份额，苏宁、国美以乡镇店、社区店这种规模较小、功能简单的形式出现在各乡镇、社区的可能性会很大。凭借其优势，那些传统的乡镇私营渠道市场必将逐渐萎缩。目前，以苏宁、国美为代表的家电连锁企业已经基本完成在一、二线城市的布局，正在积极开拓三、四级市场。在较长的时期内，其开店的步伐不会有放缓的可能。随着传统家电产品也将经历三四级市场普及和一二级市场更新换代的消费升级，增长空间很大，同时家电连锁还在

4、积极开拓新品，延长产品线，将有助于家电连锁行业业绩稳步提升中国家电连锁行业长期发展趋势6目录一、中国家电连锁行业背景二、国美苏宁介绍三、国美苏宁商业模式比较分析四、国美苏宁电商模式比较五、连锁经营与传统商业经营比较7走进国美国美电器在香港开业，迈出中国家电零售企业国际化的第一步。1月1日国美电器集团成立。2月，国美高价通过第三方控股三联商社。成为具有国际竞争力的民族连锁企业。国美电器成功上市。19872003200420067月，国美与中国第三大电器零售企业永乐合并，收纳180家门店，使江浙一带布局更完善。国美电器在澳门开业。200710月，国美电子商务网站正式上线运营。12月，国美全面托管大

5、中电器，接手约80家门店，确立京津霸主地位。收购山西蜂星通讯店，并购进驻二三级市场。2008200911月底，国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店，为数量最多家电连锁企业。入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。2010被老对手苏宁销售规模超越位居榜首的地位。12月，正式对外发布三年新战略规划，标识上电器二字消失。2013公布2012年全年业绩，报告期内公司部分实现销售收入同比下降20.0%，公司亏损5.97亿元人民币，为上市近十年来首次年度亏损。2013年半年报宣布扭亏为盈，盈利超过3亿元人民币，综合毛利率从2012年同期的16.9%增至18.3%。原始积累走出根据地布局

6、全国夯实基础，完善管理，形成模式8国美模式零售业拓展模式 在当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式，而黄光裕却走“坚持零售，薄利多销”的经营策略。 l薄利多销 当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，黄光裕却第一个想到利用北京晚报中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。l利用广告 1992年，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。接着以开始以惊人的速度在全国范围内开设分店，从北京走向全国l连锁经营模式 黄光裕对销售国产品牌有了一定经验后决定与厂家

7、签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。l价格屠夫9苏宁发展历程的经营模式l树立“一切以客户为中心”的市场观念；l要准确把握行业发展趋势，提前进行变革；l品牌化是未来企业发展的趋势。 商业模式：单一产品专营模式关系营销服务营销 创新模式：“淡季订货，反季节打款”改写行业的规则构建厂商合作共赢关系改变空调市场的竞争格局确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系 1993年是，苏宁有超过300人的售后服务团队， 此阶段营销为“厂商合作，专业化服务，规模化经营”第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期 开拓新合作伙伴，维持传统“批发重心”流通业务优

8、势； 回归“零售重心”，开始进行连锁经营的探索； 从单一的空调经营转向综合家电经营 商业模式：品牌模式服务模式多元化商品经营模式零售模式 商业模式：品牌模式全价值链模式电子商务模式 消费者体验模式为中心快速扩张连锁模式国际化尝试自营模式 运营模式：组织再造信息化标准化提升后台管理水平人才建设（含股权激励）第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末第三阶段：20世纪90年代末-至今苏宁模式启示 1990年创立于江苏南京，是中国3c（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。 2009年入选福布斯亚种50强、福布斯全球2000强大企业中国零售企业之首 创始人董事长张近东，2008-2010三次登

9、顶胡润中国零售富豪榜10目录一、中国家电连锁行业背景二、国美苏宁介绍三、国美苏宁商业模式比较分析四、国美苏宁电商模式比较五、连锁经营与传统商业经营比较11国美苏宁经营比较国 美 电 器苏 宁 电 器公司发展理念注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行、供应商和股东的支持强调快速发展超越竞争对手，注重企业长期核心竞争力的打造产品销售结构黑电、冰洗白电的销售比例比苏宁大数码it和小家电的销售占比较大经营战略“国美模式”专业连锁：大量发展连锁店，以量取胜；五个统一：统一品牌和形象标识统一采购统一配送统一管理统一资金结算低价取胜“苏宁模式”它的明确的商品侧重-空调；是它与上游供应商建立

10、起来的友好稳定合作关系；是其“一条龙”的顾客服务。采购模式统购分销，规范经营,“定制+招标”创新零购采购模式，直供合作12国美苏宁经营比较国美苏宁经营模式网点建设卖点布局加速圈地展店策略价格屠夫低价模式商品差异化整合商品线弹性物流自建物流彩虹工程阳光服务国美现象苏宁模式标准化战略连锁经营法则蓄水池人才梯队13资产数据对比1405,000,00010,000,00015,000,00020,000,00025,000,00030,000,00035,000,00040,000,00020052006200720082009 总资产苏宁国美l2009年，苏宁主营业务收入570.37亿元，国美为42

11、6.68亿元，双方营业收入差距为143.69亿元。l2010年，国美实现主营业务收入509.10亿元，对比苏宁电器的742.27亿元，双方差距拉大到233.17亿元。资产数据对比150500,0001,000,0001,500,0002,000,0002,500,0003,000,00020052006200720082009净利润苏宁国美l2009苏宁净利润28.90亿元，国美净利润14.09亿元，双方净利润相差14.81亿元。l2010年度国美实现净利润20.55亿元，苏宁实现归属于母公司股东的净利润40.12亿元，为国美净利润的两倍.经营数据对比160200000040000006000

12、000800000010000000120000001400000016000000200720082009平均投入资本苏宁国美经营数据对比17经营数据对比苏宁优势明显 对比苏宁、国美两大家电零售巨头2010年的年报可以看出，经过一年的角逐，双方在店面规模方面不相伯仲，但在营业收入和净利润等各项经营数据方面较2009年的差距进一步拉大，其中苏宁在营业收入和净利润等核心指标上优势明显。连锁门店方面: 2010年，年底国美总计店面数1320家。对比苏宁，报告期内在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1342家。运营效率和费用方面：2010年国美苏宁营销费用率10.05%9.17%管理费用率2.

13、29%1.68%财务费用率0.20%-0.49%合计12.54%10.37%18国美pk苏宁组织结构扩张模式产品结构利润结构上市时间文化差异战略差异环境差异相似性差异性19国美pk苏宁相似性以下是相关的结构模型行政部信息部人力资源部财务部结算部市场策划部经理苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式，都采用快速铺网战略。20国美pk苏宁相似性结合商品销售开展的其他业务带来利润是两者共同重要利润来源之一。顺应市场趋势，不断提高毛利商品、高周转率商品的销售比例。在上市时间上，两公司都不约而同地选择了2004年！ 产品结构利润结构上市时间21国美pk苏宁差异性文化差异 国美在对待供应商的态度方面强

14、硬，不允许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。 苏宁采取温和对待供应商的态度卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。 在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了.。 从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。 国美战略更多的倾向于增长型战略。 苏宁稳步发展，战略是稳定型战略。战略差异环境差异22国美苏宁发展模式总结财务风险是两家企业共同面临的最大问题，资金是企业运转的根本。品牌形象是两家企业下一个要关心的问题。国美低价战略不是一个长久之计，苏宁所作的公益事业是一件法宝。网络是两家企业竞争的新领域，使有限的收入充分抵减所有的成本。23目录一、中国家电连锁行业背景二、国美苏宁介绍

15、三、国美苏宁商业模式比较分析四、国美苏宁电商模式比较五、连锁经营与传统商业经营24国美在线简介 国美电器网上商城（http:/）成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。25苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代b2c网上商城，旨在成为中国b2c市场最大的专业销售3c、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台。于2009年8月18日上线试运营，2010年1月25日正式上线。苏宁易购是苏宁电器携

16、手ibm、gfk等合作伙伴共同打造的一个集购买、学习、交流于一体的社区、专业的家电购物与咨询网站。苏宁易购主要提供通讯、电脑、数码、黑电、冰洗、空调、厨卫、生活电器类产品。苏宁易购简介26国美苏宁电商模式比较 “国美网站，电器专家”。国美网上商城期望通过技术的进步和服务提升，成为集家电信息资讯、产品资讯和在线家电购物于一体的“家电门户网站” 产品或服务的差别化战略 低成本战略 目标聚集战略战略目标对比 目标客户包括一般购买者和网络团购 。国美网上商城将国美电器的忠实用户定位自己的目标客户，具有品牌价值、用户忠诚度和用户知名度等方面的优势。 目标客户为大中城市3c产品的网民消费者。具有3c和其他

17、类型消费需求的网购群体：苏宁电器线下购物群体，具有转化为线上购买力的潜力。目标用户对比 直接销售收入 无形价值（品牌、成本、服务价值） 对国美本身的价值增值 价格成为最大吸引力（传统盈利渠道差价） 通过一系列增值性服务收入营业外收入 b2c产品线拓展暗较劲，苏宁易购物流优势明显盈利模式对比 整合国美现有资源 商品品类齐全 价格成本优势 品牌及顾客群体优势 强大的售后服务体系 快捷的配送服务 资源：“实体+互联网” 竞争力：苏宁易购整合各种资源能力很突出 竞争优势：强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务，是苏宁易购区别于传统b2c企业的特征和最核心的竞争力。核心能力对比27目

18、录一、中国家电连锁行业背景二、国美苏宁介绍三、国美苏宁商业模式比较分析四、国美苏宁电商模式比较五、连锁经营与传统商业经营比较28连锁经营与传统商业经营的区别从经营方式上看传统商业经营是灵活应变的特色经营 传统商业经营是以人为中心的经验管理传统商业经营尽管也强调规范化、也制定一些制度，但这种规范化是因人而异的。所以其管理是不稳定的，不连贯的。 传统单体店市场辐射范围有限传统商业企业虽然也存在一定程度的联合，但主要是局部的合作。如引厂进店等，但都是短期合作，难以形成竞争优势，辐射范围是有限的。 传统商业职能依靠手工操作进行粗放管理传统的单体店由于受到信息技术成本的制约，很少投资采用先进的信息技术。即使用也很难达到满意的效果，所以管理水平难以提高。从管理方式上看从组织形式上看从管理手段上看 连锁经营是资源整合后的规模经营，优势： 集中采购的规模优势。 物流配送的规模优势。 整体促销的规模优势。 研发、培训的规模优势 连锁经营是以制度为中心的规范管理连锁企业规范化、标准化、制度化消除了经验管理的随意性，也避免了个人因素对连锁企业的运营可能造成的危害。 网络化的连锁组织可以快速渗透市场连锁商店整体作为一个大企业，有规模经营的优势；由于所属的门店实行分散经营，深入到消费终端，又具有小店渗透的优势。这种网络成熟后的扩张效应表现在：广泛吸引合作者；是随着规模不