国企市场化改制下财务共享中心的建设与运营创新

1、 国企市场化改制下财务共享中心的建设与运营创新 摘要：当前，随着我国经济的飞速发展，我国越来越多的国企集团选择建设财务共享服务中心来作为自身财务转型和管控的工具，国内财务共享服务中心呈爆发式增长。然而，财务共享服务中心建设既有成功案例，也有失败教训。因此，有必要对其建设和发展进行回顾，探讨其发展趋势，提出改进建议。关键词：国企；市场化改制；财务共享中心；建设；运营引言近些年来，财务共享服务中心核算模式已经作为一种新兴的事物而逐渐被社会国企使用。但是新的财务核算模式势必会带来新的风险，因此需要加强对财务共享服务中心的分析和处理，然后采取一定有效措施，制定相应的管理体制，将可能的风险降到最低，以此

2、实现良好的财务管理，推动国企更好发展。1国企建设财务共享中心的重要性国企建设财务共享中心的重要性主要涉及以下两个方面：首先是实现财务管理转型。传统的财务管理模式关注重点在监督上，而财务共享中心的财务管理则是重视服务。财务共享中心向业务部门提供有效支持，财务共享中心人员通过审核各个业务原始票据凭证，展开会计集中核算，将结果制作成报表反馈给业务部门;业务部门不需要再重复进行会计核算，而且财务共享中心通过相关的数据对业务进行评价指导，以规范国企的业务活动。其次是提升国企的经济效益。国企利用财务共享中心管理模式能够使投资成本得到最大限度的利用，而且财务共享中心通过信息技术对财务数据进行处理，向国企的管

3、理层反映准确的经营信息。国企传统的财务管理模式对于投资成本的重视程度不足，将目光放在国企短期的经济效益方面，同时对国企未来的经济效益缺少准确预估。财务共享中心能够对国企的未来收益进行准确预测，合理安排投资以及员工的工作任务，加快实现国企的收益目标。2国企财务共享服务中心现阶段存在的问题首先是成立财务共享服务中心的项目容易被忽视。成立财务共享服务中心与流程的重组、管理方式的创新以及信息系统的健全有很多的联系，投入大、效果却不明显，即使领导很重视这个项目，但国企常常会选择业务优先，在短时间内成立财务共享中心是得不到业务部门的支持以及合作的，有很大的可能会被放置。不仅如此，如果国企成立了财务共享服务

4、中心，那么就必不可少的会对公司的业务流程、管理方式以及工作方法产生一定的影响，因此，从这个角度上看，成立财务共享中心会影响到整个公司的运行状况，也会对公司现在或是未来的业务产生深远的影响。其次是流程管理容易失控。财务核算与核算分离过后，债权债务的核算与管理也分离了，共享中心只是进行简单的财务处理，并不了解业务的实质，导致其对于国企的债权债务没有很好的掌握，因此对于客户的相关信息并不能完全掌握，带来了新的风险。此外，在财务共享服务中心模式下，对于资金管理的收支由于时间和过程的原因，往往难以满足成员国企的需要，对于资金的管控流于形式，管理的一些规范化要求对于一些地区而言，很难得以实现。并且报销业务

5、作为核算的重要一项内容，在共享后需要电子流程报账和支付，涉及的人员繁多，种类单据烦琐，加上人员之间的操作水平差异，安全意识以及业务能力较低就会导致业务存在诸多问题，同时还存在篡改风险。共享模式要求所有核算实行统一化和标准化，但是规范统一各公司的核算标准需要一个新的过程，在新旧流程统一的过程中，势必会存在一定的未知风险。3国企财务共享中心建设的改进措施3.1整合信息系统，建设标准化信息系统国企财务共享中心建设的改进措施之一是整合信息系统，建设标准化信息系统。国企内部包含多个信息系统，财务共享中心建设人员需要全面了解各个子国企的业务系统，仔细分析系统之间的差异，子国企中的信息系统中业务风险关键点不

6、相同，财务系统和业务系统的对接也存在问题。针对上述情况，国企应当统一会计核算科目、处理流程以及报表模板，对其进行标准化管理。财务共享中心信息系统和子国企的业务系统进行对接过程中，若是存在异常，国企则需要安排专业技术人员深入分析异常的产生原因，引进信息技术进行处理，加快系统对接，实现信息共享。3.2完善财务组织和体系升级，积极进行财务规划国企财务共享中心建设的改进措施之二是完善财务组织和体系升级，积极进行财务规划。财务共享中心是人员与财务信息的双重共享，旨在对战略财务、业务财务和核算财务重新定义实现组织转型升级，通过梳理影响财务报告的前端业务流程关键活动，归纳相似业务，并按照规则将核算、监督、控

7、制和改进相融合，实现降本增效和高效管理。首先，财务共享中心的设计要求完善并宣贯财务管理制度，优化国企各个层级，“调整路由式权限审批和任务池随机分配机制，形成规范的财务流程与体系”，实现财务流程自动化，与异构系统结合，发挥出财务共享服务功能。其次，财务共享中心通过预算管理将各项经营管理指标进行传导，针对国企风险进行合理的分配，做好资、财、物等资源的统筹规划和配置，重新优化组织机构，完成扁平化、敏捷反应升级，建立合理可行的发展策略和盈利模式，完善公司治理体系。最后，财务共享中心涵盖资金结算、账务核算、预算控制、财务报告等部门，利用rpa技术和业财税、银企一体化，帮助国企规避税务和审计风险，保证审计

8、的合理性，加强对国企预算的执行和监督，避免出现浪费，通过降低成本提升国企经济效益，形成逆反馈循环控制优势。3.3绩效机制完善是运营的保障国企财务共享中心建设的改进措施之三是绩效机制完善是运营的保障。财务共享服务中心的建立流程再造与优化是关键，在此过程中，必然打破国企原有的组织架构和分工格局，构建新的部门协作关系和业务流程。对于改变原有行为方式的业务部门可能会抱怨中心建立带来额外的工作，而财务共享服务中心的建设必须得到全员的支持。与此同时，随着财务共享服务中心的建设，国企信息获取的速度和分析能力增强，可以从中获取更准确地员工绩效评价指标。因此，对于非中心员工，绩效机制一方面考虑如何使他们更积极有

9、效地配合中心工作而增加绩效考评，另一方面通过更及时准确的新信息指标替换原有的绩效指标，使得绩效机制运行更有效。财务共享服务中心员工可以分为两类，一类是从事具体运营业务的人员，一类是从事运营管理及共享服务支撑的技术人员。前者直接面对客户提供服务，可以采用量化指标考核，后者是中心的核心，直接影响中心的发展潜力和创新能力，但其工作没有直接输出，绩效指标进行综合考虑。值得注意的是，由于中心的标准化作对人员技能要求不同，运营业务人员技能同质化，要求要低，收入相对低，而管理人员和技术人员则技能差异化大，要求相对要高，收入相对高，这就出现了在2018报告中提及，工作内容枯燥重复、缺乏职业晋升通道和不能满足员工预期的待遇是共享服务中心人员离职的主要原因。因此，在绩效机制完善的同时，须辅之于轮岗制和员工职业发展通道设计等人力资源管理制度。结语总之，在经济全球化下，财务共享服务中心是国企发展的必要趋势，这是一种新型的财务共享模式，对国企发展和财务管理具有非常重要的促进作用，当前依