汽车行业全面预算编制手册

1、全面预算管理指南 - 15 -全面预算管理指南中国汽车行业在经历过去10年的黄金发展期后，从2012年开始已经全面进入微增长时期，竞争更加激烈，盈利能力呈明显的下降趋势。汽车行业依靠高速增长实现发展、提升效益的模式，也面临全新的考验。从东风公司自身面临的情况来看，要求更加迫切。2012年下半年，受“钓鱼岛事件”的影响，合资公司对集团的利润贡献、分红大幅度降低，公司经营压力比较大。为降低公司对日系品牌的依赖，调整结构显得尤为重要。一方面，非日系合资业务要提高盈利性，增加现金流；另一方面，直营业务要扭亏增盈。因此，推行全面预算管理就成为当前一项必须要做的重要工作，是有效应对当前复杂经营环境下自身生

2、存发展的现实需要，同时也是实现“十二五”时期发展，推动公司转型升级和机构调整的重要保障。 为此，公司从2012年9月份开始，启动全面预算管理优化课题，该课题也列入了公司级专项管理提升课题内。经过近半年时间的努力，课题第一阶段的目标基本达成。集团层面，公司已经有了一个相对比较完整全面预算管理制度、流程，包括预算组织、编制、上报、分析、预测、考核评价等方面的内容，重点解决了集团总部与二级板块之间、总部职能部门之间的工作衔接，以及总部对二级事业板块的相关工作要求。要强调的是,全面预算管理不是运动式的，公司各事业板块、各级子公司，要将全面预算管理的要求真正落到实处，集团总部在其中要发挥统领和总控作用，

3、有效保障全面预算实施效果。为此，公司适时启动了全面预算管理第二阶段的工作,主要是推进全面预算管理向所属二级单位、三级单位纵深发展，提高各单位的全面预算管理水平,实现第一阶段课题成果的落地。为更好的组织开展全面预算管理第二阶段的工作,公司组织集团内部预算管理领域的部分专家，从可衡量、可操作、可评价的角度出发，经过反复研讨，编制了全面预算管理指南，希望成为指导各单位进行全面预算管理改善提升的规范化工作指引。全面预算管理指南将全面预算管理分为十个环节，包括全面预算体系建设、中期财务预算、全面预算编制、月度分解、分析、预测、预警、对标管理、预算评价及全面预算信息化系统建设。对每一个环节，均按照“点、线

4、、面”结合的形式进行了具体的阐述。“点”是指全面预算管理指南的业务评价点，也是各个业务环节的关键控制点；“线”是指全面预算管理指南的业务流程图，是具体业务的操作流程；“面”是指全面预算管理指南的业务指导书，是对具体业务操作的进一步阐述及细化。同时,针对事业部、子（分）公司的管理侧重点、业务处理流程和模式的差异，指南内容在一些具体的业务环节也进行了分别的设计与阐述。我们期望，本指南能够成为指导公司各二级板块，三级子（分）公司开展全面预算管理改善提升的有效工具，并为经营决策提供有价值的参考。公司领导对本指南的编写高度重视,提出了明确的思路和要求。为组织编写好该指南，公司财务会计部做了大量的工作，召

5、开启动会对工作进行专项布置，并组织了多轮研讨，与各事业板块共同研究，明确指南的编写提纲、重点编写内容等。参与编制工作的各事业板块也积极主动配合，抽调核心成员组建项目小组，按照公司的部署和安排按时完成了编制任务。经共同努力，全面预算管理指南基本反映了近些年来公司各事业板块在全面预算管理领域的优秀经验，是举集团之力完成的对成功实践的最佳总结和提炼。全面预算管理指南内容来自公司各事业板块实践经验，鲜活生动，便于对标。但实践经验总有阶段特性和背景，唯有管理永无止境，指南的内容还应随着业务的发展不断的总结、优化和完善。最后，谨对为编写本指南付出辛勤努力，以及给予本指南关心、帮助和支持的各位领导、同仁、专

6、家表示衷心感谢！由于时间仓促，不当之处在所难免，恳请批评指正。 二零一三年十月目 录 第一部分 业务指导书及业务操作流程全面预算管理体系建设1中期财务预算.5预算编制9预算分解24预算分析30预算预测40预算预警51对标管理58预算评价68预算管理信息系统建设74第二部分 业务评价标准第一部分 业务指导书及操作流程体系建设一 定义 全面预算管理体系建设包括三大维度：全面预算管理组织体系，即不同层面的预算管理主体及其职责划分。全面预算管理制度建设。支撑全面预算管理体系的信息化系统建设。二 全面预算管理组织体系1 全面预算管理组织体系包含预算管理组织及决策机构、预算工作机构、预算执行机构，是预算编

7、制、审批、执行、控制、监督、分析、考评等一系列预算管理活动的主体；是全面预算管理有序开展的基础环境，对全面预算管理能否正常运行并发挥作用起到关键性的主导作用。2.1 全面预算管理组织及决策机构是负责全面预算管理工作的最高权力机构，一般是预算管理委员会（或具有相应职能的总经理办公会等）。2.1.1 主要职责审议有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件。审议、确定目标利润，核定年度预算编制的方针。审查预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。在预算编制、执行过程中发现有彼此抵触现象时，予以必要的协调。将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。接受预算与实际比较的定期预算分析报告

8、，并在认真分析、研究的基础上提出改善的意见。根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。2.2 预算工作机构（预算管理办公室）属于预算管理的日常运营部门，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告。2.2.1 预算管理办公室主任通常由分管财务的公司领导或财务机构负责人等兼任。2.2.2 预算管理办公室的主要职责是处理与预算相关的日常管理事务，包括预算的编制、审核、协调、执行、控制、监督、分析、反馈、考评等。2.3 预算执行机构指负责预算执行的各个责任预算执行主体。2.3.1 预算执行机构的设置以本单位的组织架构为基础，可以是内部各业务领域，或内部各个投资中心、利润中心、成本中心、费

9、用中心等。2.3.2 预算执行机构的主要职责是依据预算管理委员会下达的预算指标，在预算管理各环节完成本部门的预算编制、执行、调整、分析、考核等工作并上报。三 预算管理制度建设1. 全面预算管理制度应涵盖全面预算编制、执行与分析、控制、反馈、考核评价、预算管理信息系统建设等主要内容。2. 全面预算管理制度应包括：全面预算工作组织；预算编制方法及流程；预算分析方法及流程；预算滚动预测方法及流程；预算预警方法及流程；预算评价方法及流程；对标管理办法；预算信息系统建设；预算体系建设有效性的评估办法。四 全面预算管理信息系统信息化系统应成为支撑全面预算管理制度及流程有效运作的工具。中期财务预算一 定义事

10、业计划是指为了实现本企业的发展愿景，依据外部事业环境、内部经营资源，制定出未来期间内，本单位全价值链的经营发展战略、业务计划目标以及行动实施方案。在事业计划输出业务方案后，财务依据业务方案展开财务结果测算，最终输出损益、现金流等相关财务信息，形成中期财务预算方案，作为中期事业计划重要的组成部分。二 中期财务预算编制1 接收各业务领域提供的事业计划业务方案，包含研发、采购、制造、营销、人力资源、信息、投资等全价值链内的业务方案。2 接收子公司财务数据、测算中期财务结果、对比上轮事业计划偏差。2.1 各子公司在统一的宏观前提及假设前提下，自行编制事业计划。3 中期财务预算结果测算3.1 中期损益试

11、算结果及分析，输出利润趋势结果，分析盈利能力。3.2 中期现金流试算结果及分析，输出现金流趋势结果，分析营运质量。3.3 中期资产负债表结果及分析，输出资产负债结果，分析发展能力及偿债能力。4 对比上轮事业计划偏差4.1 宏观前提比较，包括经济形势、行业走势、政策法规、市况、汇率及利率的变化。4.2 假设前提比较，包括市场份额、销量、结构及收益目标的变化。4.3 业务计划比较，包括研发、采购、制造、营销、人力资源、信息及投资全价值链内的变化。4.4 财务结果偏差分析，输出两轮事业计划的重大偏差，对本轮事业计划的变化做出分析。三 中期财务预算审议1 财务部门汇总分析，形成中期财务预算结果测算报告

12、；业务归口部门汇总分析，形成中期事业计划业务方案，并编制及输出中期事业计划报告。2 听证汇报2.1 归口管理部门向经营层汇报，内部判断。2.2 向集团汇报。2.3 集团总部业务指导、意见反馈。四 中期财务预算的发布及宣贯3.1 中期财务预算结果在集团总部相关会议上审议通过。3.2 通过审议后的中期财务预算结果，在本单位内部发布和宣贯。3.3 本单位中期财务预算结果以文件形式下发、衔接年度预算 。五 事业计划贯彻落实1 衔接年度预算。财务部门通过年度预算分配资源，确保中期财务预算方案的落地。2 按照中期财务预算结果中反映的改善点击改善方向，设定年度课题，立项整改。附:中期财务预算编制流程图(参考

13、)预算编制一 定义年度预算是对预算年度内各项经营活动、财务表现等方面的总体预测，通过运用系统的方法，合理分配年度内的人、财、物等战略资源，协助企业分解落实既定的战略目标。预算编制需要企业全过程、全员和全方位参与。二 事业部层面预算编制1 预算启动1.1 宏观前提的判断1.1.1 总部对宏观经济形势的判断，包含对下一年度gdp、投资、消费、出口的判断。1.1.2 总部对行业走势的判断，包含对下一年度运输总量、行业总量、细分市场、商品趋势的判断。1.1.3 总部对政策法规的判断，包含对下一年度安全、环保、节能相关政策法规的判断。1.1.4 总部对采购市况的判断，包含对下一年度材料市况、零件市况的走

14、势判断。1.1.5 总部对汇率及利率的判断，包含对下一年度相关币种汇率、存贷款利率的走势判断。2 预算编制方案策划2.1 拟定预算编制时间节点，根据预算进度要求安排好各项工作时间节点，包含损益、资金、投资预算。2.2 对重点单位开展访谈沟通，对涉及提供重要前提的部门，及预算难点单位提前沟通。2.3 制订预算编制方案，根据工作节点及沟通内容，制定预算编制原则、方法以及要求。3 启动年度预算工作3.1 宏观前提宣讲，通过启动会或正式文件传达宏观前提信息。3.2 预算方案宣讲，通过启动会或正式文件发布预算编制方案。4 预算试算4.1 战略回顾回顾公司董事会决议事项要求，及公司事业计划下一年度销量和收

15、益目标。4.2 试算假设前提设定包括销售目标的自主设定，包含设定份额目标、销量目标、销售结构、销售进度等。4.3 对财务试算结果进行分析。主要是根据商品前提试算损益结果，对比中期财务预算结果，进行偏差分析。4.4 目标判断4.4.1 向经营层汇报试算结果，经营层指导、反馈意见。4.4.2 根据经营层提出的意见，拟定各领域具有现实指导意义的预算指南。5 预算编制5.1 前提更新5.1.1 更新宏观的预算前提数据，包括经济形势、行业走势、政策法规、市况、汇率及利率变化。5.1.2 更新销售目标假设前提，更新份额目标、销量目标、销售结构、销售进度。5.1.3 提供资本预算相关假设前提，包括产能建设需

16、求、升级改造计划、清理报废计划。5.1.4 提供资金预算相关假设前提，包括现金回款比例、现金支付比例、存贷款利率、贷款额度、票据贴现额度、资产周转效率、股利分配等。5.2 业务预算编制5.2.1 研发业务方案及年度预算编制，包含技术项目研究、商品项目计划、研发费用控制。5.2.2 采购业务方案及年度预算编制，包含材料降本方案、零件降本方案、服务支持降本控制。5.2.3 制造业务方案及年度预算编制，包含产能维护、质量提升、工艺改善、制造费用控制。5.2.4 营销业务方案及年度预算编制，包含国内及出口的市场分析、销售策略、网络建设、服务提升。5.2.5 人力资源业务方案及年度预算编制，包含人员匹配

17、、薪酬制度、培训计划。5.2.6 信息业务方案及年度预算编制，包含硬件维护、软件维护、服务安全管理。5.2.7 投资业务方案及年度预算编制，包含公司全价值链内的年度投资项目汇总平衡。5.2.8 各业务领域年度预算方案内部听证，经营层听证全价值链业务方案及预算，提出指导意见。5.2.9 子公司业务方案及年度预算编制，下属子公司在宏观前提及假设前提框架下自行编制预算。5.3 结果输出5.3.1 年度损益预算结果及分析，对比最新年度预测及事业计划，揭示偏差。5.3.2 年度资产负债预算结果及分析。5.3.3 年度现金流预算结果及分析，输出结果，对比最新年度预测及事业计划，揭示偏差。5.4 财务结果机

18、会与风险评估5.4.1 对机会风险进行判断。根据掌握的信息，对可能存在的机会或可能存在的风险进行测算估计。5.4.2 梳理各领域可行的改善课题，在以上判断基础上从预算中梳理出可供立项改善的工作，提交公司决策。6 预算听证6.1 内部听证6.1.1 预算总体方案内部听证，经营层对总体预算提出调整意见、仲裁预算冲突。6.1.2 根据经营层的决定调整预算资源分配方案。6.2 集团听证审核6.2.1 向集团总部汇报，集团总部业务指导、意见反馈。6.2.2 根据集团意见调整预算目标分配方案。6.2.3 与各业务领域沟通调整后的预算任务分配案，确保支持公司达成总体预算目标。6.2.4 与子公司沟通调整后的

19、预算任务分配案，确保支持公司达成总体预算目标。6.2.5 研究确定支撑预算目标或弥补预算缺口的改善课题，并纳入预算。7 预算发布7.1 确定公司总体预算目标方案，将公司承接的预算目标进行分解。7.2 起草公司预算文件，并向公司经营层汇报，下达各单位年度预算目标。三 子公司层面预算编制1 前提接收1.1 接收事业部下发前提，包含对预算年度宏观经济形势、行业走势、政策法规、采购市况、汇率及利率的信息。1.2 自我判断细分预算前提，包含份额目标、销量目标、销售结构、销售进度；产能建设需求、升级改造计划、清理报废计划；现金回款比例、现金支付比例、存贷款利率、贷款额度、票据贴现额度、资产周转效率、股利分

20、配等。2 预算编制方案策划2.1 拟定预算编制时间节点，包含损益、资金、投资预算。2.2 对重点部门开展访谈沟通，与涉及重要前提的业务部门，及预算难点单位提前沟通。2.3 制订预算编制方案，包括工作节点及沟通内容，预算编制原则、方法以及要求。3 年度预算工作启动3.1 预算前提宣讲，通过启动会或正式文件传达宏观前提信息。3.2 预算方案宣讲，通过启动会或正式文件发布预算编制方案。4 预算试算4.1 战略回顾回顾公司董事会决议事项要求，及公司事业计划下一年度销量和收益目标。4.2 试算前提假设对销售目标的自主设定，包含设定份额目标、销量目标、销售结构、销售进度。4.3 财务试算输出损益试算结果及

21、简析，对比中期财务计划进行偏差简要分析。4.4 目标判断向经营层汇报试算结果，经营层指导、反馈意见。4.5 输出预算指南根据听证后经营层提出的意见，拟定各业务领域具有现实指导意义的预算指南。5 预算编制5.1 预算前提更新5.1 更新宏观的预算前提数据，包括经济形势、行业走势、政策法规、市况、汇率及利率变化。5.2 更新销售目标假设前提，包括份额目标、销量目标、销售结构、销售进度。5.3 提供资本预算相关假设前提，包括产能建设需求、升级改造计划、清理报废计划。5.4 提供资金预算相关假设前提，包括现金回款比例、现金支付比例、存贷款利率、贷款额度、票据贴现额度、资产周转效率、股利分配等。6 业务

22、预算编制6.1 研发业务方案及年度预算编制，包括技术项目研究、商品项目计划、研发费用控制。6.2 采购业务方案及年度预算编制，包括材料降本方案、零件降本方案、服务支持降本控制。6.3 制造业务方案及年度预算编制，包括产能维护、质量提升、工艺改善、制造费用控制。6.4 营销业务方案及年度预算编制，包括国内及出口的市场分析、销售策略、网络建设、服务提升。6.5 人力资源业务方案及年度预算编制，包括人员匹配、薪酬制度、培训计划。6.6 信息业务方案及年度预算编制，包括硬件维护、软件维护、服务安全管理。6.7 投资业务方案及年度预算编制，包括公司全价值链内的年度投资项目汇总平衡。6.8 各领域年度预算

23、方案内部听证，经营层听证全价值链业务方案及预算，提出指导意见。7 财务预算编制7.1 年度损益预算结果及分析，输出结果，对比最新年度预测及中期财务预算。7.2 年度资产负债预算结果及分析，年度资产负债预算结果及分析。7.3 年度现金流预算结果及分析，输出结果，对比最新年度预测及中期财务预算。8 机会风险的评估8.1 对机会风险进行判断，根据掌握的信息，对可能存在的机会或可能存在的风险进行测算估计。8.2 梳理各领域可行的改善课题，提交公司决策。9 预算听证9.1 内部听证9.1.1 经营层听证预算方案，提出调整意见、仲裁预算冲突。9.1.2 根据经营层的决定调整预算资源分配方案。9.2 上级预

24、算管理部门听证审核9.2.1 向上级单位汇报预算方案，上级单位提出审核意见。9.2.2 根据上级单位的审核意见，调整预算目标分配方案。10 年度预算目标确认10.1 与上级单位沟通确认预算目标，接受方案。10.2 确定支撑预算目标，或弥补预算缺口的改善课题及效果，并在预算结果中体现。11 预算目标发布11.1 确定预算目标分配方案，报经营层审议，将预算目标分解落实到内部各业务领域。11.2 起草文件，正式下达各部门年度预算目标。附:事业部层面预算编制流程图(参考)附:子公司预算编制流程图(参考)预算分解一 定义预算分解是将年度预算方案（包括业务方案及财务方案）分解到月度，形成分月预算的过程。分

25、月预算是落实年度预算目标的重要工具，也是指导公司日常生产经营活动的行动纲领。二 事业部层面的预算分解1 预算分解准备1.1 分月前提准备1.1.1 根据预算工作进度要求，安排分月预算工作的时间节点。1.1.2 将年度销售目标、资金及资本相关前提分解到月份。1.2 下发分月预算通知1.2.1 拟定分月预算编制要求，准备分月预算编制模板1.2.2 下发分月预算通知，包括分月前提、工作节点、编制要求及模板。2 分月预算编制2.1 业务预算分解涵盖各业务领域，包括研发、采购、制造、营销、人力资源、信息、投资等。2.2 子公司自行开展业务预算分月及财务数据分月预算。2.3 汇总分月预算，包含损益预算、资

26、金预算、资本预算等。3 分月预算审核3.1 内部听证审核3.1.1 预算进度分析判断结合历史数据及重大业务，对预算分解结果的合理性进行判断。3.1.2 对分月预算进度有异常的单位进行反馈，责成其调整后重新上报。3.1.3 向经营层汇报，根据经营层的反馈意见进行修正。4 确定分月预算目标及发布4.1 下发审核后的终版分月预算目标。4.2 各预算单位接收并制定本单位预算内控方案。4.3 对预算资料进行整理，上报集团终版分月预算。4.4 数据备份并传递内部预算使用单位。三 子公司层面的预算分解1 预算分解准备1 分月前提准备1.1 接收事业部发布的分月前提，包括宏观前提及编制前提的月度分解数据。1.

27、2自用前提（如自销数据）在内的其他分月预算编制必要的前提准备，自行判断分解。2 下发分月预算通知2.1制定分月预算工作节点，拟定分月预算编制要求、分月预算编制模板。2.2 下发分月预算通知，包括分月前提、工作节点、编制要求及模板。3 分月预算编制3.1 内部全价值链业务分月预算编制。3.2 财务依据业务分解预算，汇总形成分月财务预算，包含损益预算、资金预算、资本预算等。4 分月预算审核4.1 预算进度分析判断结合历史数据及重大业务，对预算分解结果的合理性进行判断。4.2 对预算进度有异常的单位进行反馈，责成其调整后重新上报。4.3 向经营层汇报预算分解进度，根据经营层的反馈意见进行修正并上报事

28、业部。5 确定分月预算目标，对外发布5.1 下发事业部审核后的终版分月预算目标。5.2 各业务部门接收分月预算，并制定预算内控方案。5.3 对终版预算资料进行整理，数据备份。5.4 传递内部预算使用部门。附:事业部层面预算分解流程图(参考)附:子公司预算分解流程图(参考)预算分析一 定义预算分析是以会计核算、财务报表及其他相关资料为基础依据，采用一系列专业的分析技术和方法，对过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动的盈利能力和营运能力状况进行综合的分析，并为经营层了解预算执行情况、进行相应决策提供支撑。二 事业部层面的预算分析1 分析准备1.1 宏观经济指标相关信息的收集1.1.1 宏观经济

29、形势，包含gdp、投资、消费、出口、用电量、采购经理人指数等。1.1.2 行业走势，包含运输总量、行业总量、细分市场、商品趋势、竞争对手分析等。1.1.3 市场占有率，包含乘用车、中重型商用车、轻型商用车等细分市场。1.1.4 政策法规，包含安全、环保、节能相关政策法规等。1.1.5 采购市况，包含材料市况、零件市况的走势等。1.1.6 汇率及利率，包含相关币种汇率、存贷款利率的走势等。1.2 主要产品产量、销量、库存量相关信息收集1.2.1 分区域、分市场、分车型的销量。1.2.2 分车型产量。1.2.3 分车型库存量，包含自有库存与社会库存。1.3 收集子公司现金流分析基础信息。1.3.1

30、 收集货币资金情况，包括掌握货币资金中受限制资金的情况。1.3.2 收集销售回款情况，计算销售收入现金回款比例。1.3.3 了解财务费用实绩，掌握财务费用完成情况。2 分析编制2.1 事业板块相关职能部门编制分析2.1.1 相关职能部门分别组织各自业务领域（如采购、制造、信息等）的分析工作。2.1.2 相关职能部门分别编制本业务领域（如采购、制造、信息等）的分析资料。2.1.3 职能部门向预算管理部门提交经审核后的分业务领域预算分析，并参与听证。2.2 子公司编制分析2.2.1 子公司预算部门完成分析初稿后，提交子公司经营层审议，审议后修改完善分析。2.2.2 子公司经营层讨论分析同时，或之前

31、，提交事业板块相关职能部门审核。2.2.3 经子公司经营层、事业板块相关职能部门审议的分析资料，提交事业部预算管理部门审核、并参与听证。3 事业部预算部门分析编制事业部预算部门收集职能部门和分/子公司预算分析资料，进行分析、加工、汇总。3.1 宏观经济形势分析，包含tiv分析、市场占有率分析等，从宏观角度分析公司经营形势、销售形势。3.2 产量、销量、库存量分析，包括销售结构、库存结构，分析公司生产与销售的组织衔接是否符合市场形势，公司的运营组织是否高效。3.3 财务结果偏差分析，定性及定量分析预实差异，揭示主要影响因素，总结亮点和问题点，以及下一步的努力方向。4 分析审核4.1 事业部预算部

32、门审核、听证各单位分析报告，了解各单位实际经营情况、预算达成情况。4.2 事业部预算部门在了解各单位分析基础上，完成合并分析报告，重点说明财务目标达成情况、揭示经营亮点、提出改善建议。4.3 事业部经营层召开经营例会，审议分析报告，提出审议意见，书面下达各业务领域，明确下一步的改善方向与目标。5 分析反馈5.1 事业部预算部门完善合并分析报告，按集团要求上报、汇报分析报告。5.2 事业部预算部门将集团的指导意见反馈给各业务部门和子公司，向事业部经营层、职能部门及子公司揭示问题及风险，明确改善措施及建议。四 子公司层面的预算分析1 分析阐述预实算分析是实际执行情况与预算指标比较，遵循“差异原因分

33、析建议措施”原则。2 分析内容2.1 销量分析：分车型、分品系进行预实对比，分析量差、结构差，并根据市场、政策法规等情况对差异做出说明。2.2 销售收入分析：分车型、分品系对销售收入进行预实分析，分析销售价格、销售折让与预算的差异。2.3 实物成本分析：分车型、分品系对实物成本进行预实分析，并将原材料和外购件按照市况和降成本分开进行管理。2.4 费用分析：按照定性和定量分析的原则，通过分析找出预算执行差异的原因，全面反映预算的管控情况，同时说明为完成预算指标而进行的主要工作、预算执行中存在的主要问题。2.4.1 制造费用、物流费用：按kpi管控项目进行分析，依据kpi指标定义，分析各项目差异的

34、具体原因，分别列示宏观环境的影响和管理改善的结果。2.4.2 研发费用：按研发项目进行对比分析，说明研发项目进度与对应费用配比情况。2.4.3 销售费用（含其他销售成本）：按科目、销售费用的性质（固定费用、变动费用） 进行预实分析，对差异原因作出详细说明。2.4.4 信息费用、管理费用：按科目、按费用的性质（可控费用、不可控费用）进行预实分析，对差异原因作出详细说明。2.4.5 人工成本：按科目明细项目对应付职工薪酬进行分析，并分析人员变动、薪资调整、产销量变化等因素对损益的影响。2.4.6 资产减值损失、投资收益、其他业务利润、营业外收支、财务费用等：按报表项目进行分析，其中：对坏帐准备按账

35、龄变化、应收账款金额变化进行分析，对特别项目做出说明；对存货跌价准备需说明计提的原因以及应对的措施。2.5 现金流分析2.5.1 现金流量分析包括经营活动、投资活动情况及筹融资活动现金流分析。2.5.2 营运资金的变动分析。包括量（销量、产量）的影响、政策（宏观政策、公司商务政策、采购资金支付政策等）的影响；库存数量的变化、库存资金的占用情况、降低库存资金占用的措施及建议；单列票据到期收款、贴现及承付应付票据对营运资金的影响。3 分析流程3.1 分析准备3.1.1 职能部门/车间收集产销量、采购技术降成本、人工成本、制造物流、研发、销售、信息费用等数据资料提交预算部门审核。3.1.2 预算部门

36、收集管理费用、财务费用、资产减值损失、现金流等数据资料，审核职能部门/车间分析资料。3.2 分析编制及审核3.2.1 职能部门/车间分析编制完成后，提交给事业板块职能部门和预算部门审核。3.2.2 预算部门收集相关职能部门和车间的分析资料后，结合事前准备收集的资料编制汇总分析，提交至经营层进行审议分析。3.2.3 预算部门根据经营层意见，对分析资料进行完善后，提交至事业部预算部门，同时将经营层意见和建议反馈至职能部门和车间。3.2.4 职能部门和车间将公司经营层意见和建议进行落实和对应的改善，提升运营效率。3.3 分析反馈3.3.1 子公司经营层落实事业部经营层意见和建议，进行全方位的改善，提

37、高分/子公司运营效率。附:事业部层面财务分析流程图(参考)附:子公司财务分析流程图(参考)预测一 定义预测是根据现有实际及历史资料，考虑现实的要求和条件，对企业未来的经营活动和财务成果做出科学的预计和测算。其主要任务是测算各项生产经营方案的经济效益，为决策提供可靠的依据；预计财务收支的发展变化情况，以确定经营目标；测定各项定额和标准，为编制业务计划，分解业务目标服务。二 事业部层面的预测1 预测启动1.1 制定预测方案：制定预测编制原则、编制方法、编制要求和填报表格。1.2 明确预测的主要目的。3+9预测主要是为了验证预算；6+6预测主要是为了配合事业计划；8+4预测是作为下一年度预算基点等。

38、1.3 拟定时间节点：根据相关要求安排好各项工作时间节点，包含损益、资金、投资预测。2 预测前提更新和发布2.1 更新预测宏观前提2.1.1 更新对宏观经济形势的判断，包括对全年及后期gdp、投资、消费、出口的判断。2.1.2 更新对行业走势的判断，包括对全年及后期运输总量、行业总量、细分市场、商品趋势的判断。2.1.3 更新对政策法规的判断，包括对全年及后期安全、环保、节能相关政策法规的判断。2.1.4 更新对采购市况的判断，包括对全年及后期材料市况、零件市况的走势判断。2.1.5 更新对汇率及利率的判断，包括对全年及后期相关币种汇率、存贷款利率的走势判断。2.2 更新产销存前提2.2.1

39、更新整车产销存前提：有整车业务的公司更新整车产销存预测前提，并提交事业部。2.2.2 事业部审核汇总产量、销量、库存前提，主要是汇总事业部内整车产销存前提资料。2.3 预测假设前提发布：由事业部发布预测的宏观前提和产量、销量、库存前提。3 预测编制3.1 业务预测编制3.1.1 研发业务预测编制，包括技术项目研究、商品项目计划、研发费用控制。3.1.2 采购业务预测编制，包括材料降本方案、零件降本方案、服务支持降本控制。3.1.3 制造业务预测编制，包括产能维护、质量提升、工艺改善、制造费用控制。3.1.4 营销业务预测编制，包括国内及出口的市场分析、销售策略、网络建设、服务提升。3.1.5

40、人力资源业务预测编制，包括人员匹配、薪酬制度、培训计划。3.1.6 信息业务预测编制，包括硬件维护、软件维护、服务安全管理。3.1.7 投资业务预测编制，包括公司全价值链内的年度投资项目汇总平衡。3.1.8 现金流预测编制，包括经营活动、投资活动、融资活动，以及自由现金流的预测。3.1.9 各领域年度预测内部听证、改善方向：经营层听证全价值链预测，提出指导意见。3.2 子公司预测编制3.2.1 子公司在预测假设前提框架下自行编制预测。3.2.2 事业部听证子公司预测，并提出改善意见。3.2.3 子公司接收改善意见并实施及反馈：子公司根据事业部提出的改善意见，进行业务改善，并将改善方案及结果反馈

41、给事业部。3.3 财务预测编制：业务数据传递到财务部门，由财务部门开始预测编制工作。3.3.1 年度损益预测结果及分析，输出结果，对比年度预算和上年实际，揭示偏差。3.3.2 年度资产负债预测结果及分析，输出结果，对比年度预算，揭示偏差。3.3.3 年度现金流预测结果及分析，输出结果，对比年度预算，揭示偏差。3.4 机会风险评估：预算部门对预测结果进行机会风险的评估和课题梳理。3.4.1 对机会风险进行判断，根据掌握的信息，对可能存在的机会或风险进行测算估计。3.4.2 梳理各领域可行的改善课题，提交公司决策。3.5 预测结果听证及判断，意见反馈3.5.1 预测总体方案内部听证：经营层进行听证

42、，对预测结果提出调整、改善意见。3.5.2 向集团总部汇报、改善课题，集团总部业务指导、意见反馈。3.5.3 改善课题实施反馈：将经营层和集团总部的指导意见反馈给各业务领域和子公司，并收集各课题达成情况。三、 子公司层面的预测子公司预测主要包括：前提编制调整、预测编制输出、预测审核、预测上报及接收意见四个阶段，在子（分）公司业务部门业务预测输出后，预算部门依据业务预测展开测算，最终输出损益、现金流等相关财务信息。1 前提编制调整1.1 管理前提研究1.1.1 事业部期待和公司改善课题的检讨，主要分析事业部对各公司的最新期待，以及对公司内改善课题的达成情况。1.1.2 公司管理要求和成本控制指标

43、的检讨，如费用目标、降成本目标等。1.1.3 在事业部发布的预测前提中选取本公司预测所需的相关前提。1.2 业务前提编制1.2.1 销量前提，主要是对客户销量、产量、产品结构及产品价格等的判断。1.2.2 收益目标，主要是对实际收益水平及未来收益目标的判断。2 预测编制与输出2.1 业务部门预测2.1.1 营销部门预测：对客户产量、品种，公司销量、价格，销售费用预测。2.1.2 研发部门预测：对研发项目管理计划、研发成本预测。2.1.3 采购部门预测：对采购量、采购价格、采购降成本的预测。2.1.4 制造部门预测：产能的预测和制造过程中发生的直接和间接费用、物流费用的预测、存货预测。2.1.5

44、 人事部门预测：对合同工、劳务工的人数及工资、工资性费用的预测。2.1.6 信息部门预测：对硬件投入、软件升级更新、服务安全管理等费用的预测。2.1.7 投资管理部门预测：对投资项目、计划预计，投资项目、发包及支付预测。2.2 财务部门预测2.2.1 财务类项目预测：管理费用用预测、财务费用预测、资产减值预测等。2.2.2 对机会风险进行判断：根据掌握的信息，对可能存在的机会或可能存在的风险进行测算估计。2.2.3 损益预测结果：对业务部门预测审核判断，合并各业务部门预测，综合平衡输出公司损益预测。2.2.4 梳理各业务领域可行的改善课题：在以上判断基础上从预测中梳理出可供改善立项的工作提交管

45、理层决策。2.2.5 现金流预测结果：根据业务部门预测及损益预测输出现金流预测。3 预测审核3.1 经营层听取预测报告：预算部门会同相关业务部门向经营层详细汇报预测过程及结果。3.2 经营层批准预测结果：经本单位经营层研讨指正，最终预测由本单位经营层审议通过。4 预测上报及接收意见4.1 预测上报及汇报4.1.1 财务预测结果上报：经公司经营层批准后，预算部门按要求上报汇总预测结果。4.1.2 业务预测上报：业务部门向事业部对口业务部门上报相关资料。4.1.3 汇报预测：根据事业部相关安排汇报预测。4.2 反馈意见的接收、改善课题的实施和改善成果上报4.2.1 接收事业部传递的反馈意见4.2.

46、2 根据事业部反馈：根据事业部反馈意见，公司内部开展业务改善发掘相关改善课题。4.2.3 公司整理改善课题并实施：公司将上级和本公司提出的改善课题进行分解，落实到相关业务部门实施。4.2.4 公司上报改善课题成果：公司将改善课题达成的效果汇总上报给事业部。附:事业部层面预测流程图(参考)附:子公司预测流程图(参考)预算预警 一 定义 预算预警是指在预算执行过程中，对偏离预算目标的情况进行及时识别、评价、反馈，并对预算执行不力的项目，从防范和规避风险的角度考虑，发出预警信号。二 预警指标1 预警指标设定规则1.1 基于企业战略及年度目标达成的原则。1.2 全面反映企业生产经营基本面情况或部门核心

47、业务执行情况。1.3 能够支持业务改善与经营业绩提升。1.4 根据预算评价指标体系分级、分类特点，按流程、规则合理选取。2 具体预警指标的选择2.1 关键财务指标。2.2 关键业务及过程指标。2.3 重大非量化的过程指标（如关键业务时间节点达成情况等）。三 预警模式1 建立预警例会制度1.1 建立分层级的预警分析例会制度。集团级的例会须有集团级领导参加；公司级的例会须有公司级领导参加；部门级例会须有部门领导参加。1.2 例会由运营、财务等部门组织召开，也可设立相应的秘书单位，负责组织例会资料的准备及会务安排。2 预警规则2.1 对于可量化的预警指标，分为门槛值、目标值、挑战1、挑战2四档值，再

48、根据四档值与实际值的比较进行分别亮灯警示。2.2 对于非量化指标，通过设立行动方案里程碑，再根据里程碑与实际完成日的比较进行分别亮灯警示。2.3 战略主题评价跟踪体系。分档亮灯规则如下。3 预警例会的频次及内容3.1 预警例会与评价分析例会同步进行，以每季、每月、或每周为频次，根据不同层级、单位的管理需要组织召开。3.2 预警例会的主要内容3.2.1 对已经实际发生的经营事项与目标的差距进行亮灯、分析、给出措施和建议，并进行决策。3.2.2 对指标的短期情况进行预测（一般为1-3个月），并按照预测结果进行亮灯、分析、措施、决策。3.2.3 对指标的长期情况进行预测（一般为指标到年底的完成情况）

49、。并按照预测结果进行亮灯、分析、措施、决策。3.2.4 将例会的决策结果进行汇总整理，明确会议决策事项及责任人，形成回顾会决策事项督办单，发相关部门执行。3.2.5 下次预警例会上对前期的督办事项进行回顾。四 预警的“pdca”循环期初，主要依托预算评价指标，与责任相关部门及人员签署责任状。在执行过程中，通过预算评价、预警例会进行持续跟踪，改善，确保预算目标的实现。附:预警指标选择流程(参考)附:预警指标结果应用流程图(参考) 对标管理一 定义对标管理，又称标杆管理，对企业而言，可以概括为将产品、服务、经营过程及结果与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较，它是一个不断寻找和研究一流公司的最佳实

50、践，以此为基础与本企业进行比较、分析、判断，从而使本企业得到不断改进，进而赶超一流公司、创造优秀业绩的良性循环过程。二 对标组织管理及流程建设1 建立适应本企业经营管理需要的对标管理制度，并随内外经营环境的变化不断调整、完善。2 对标管理组织机构2.1 领导机构由本单位的高层管理人员组成领导小组，并由公司级领导担任组长，职责包括：2.1.1 审议公司标杆管理总体方案及具体推进计划。2.1.2 审定标杆体系和评价体系。2.1.3 监督、管理、指导企业对标管理办公室的日常运作。2.1.4 为对标管理活动顺利推行提供有力保障。2.2 对标日常管理机构以财务部们或综合管理部门为核心，业务部门参与，组建

51、对标管理办公室，主要负责对标管理活动的日常开展与协调工作。2.2.1 组织对标管理办法、对标体系及实施方案的制定及完善。2.2.2 推动对标管理数据库的建设，组织实施信息收集、分析处理。2.2.3 对对标管理的操作流程进行全程监督和服务。2.2.4 加强对标管理活动及项目的协调沟通，促进实现信息共享。2.2.5 负责编写对标管理活动的分析材料。2.2.6 负责对标管理工作综合评价，并向领导小组汇报。2.2.7 负责对标管理活动结果在单位内部得以充分运用。2.3 执行机构根据具体情况在业务领域或其他专业领域设置工作小组，为对标管理工作的执行机构。2.3.1 研究、设计对标管理项目行动计划。2.3

52、.2 统计、分析，填报对标数据及相关信息输出。2.3.3 查找与标杆值的差距，提出业务部门的整改措施并实施。2.3.4 建立对标管理项目数据库及后续维护和更新工作。2.3.5 开展对标项目总结，完善和提高对标工作质量，正确运用对标结果。2.3.6 向管理层汇报、或有关业务部门反映项目运行中发现的问题。三 对标工作实施1 对标管理基本原则1.1 全面系统原则1.1.1 以财务指标为核心，统筹考虑销售、成本、效益、制造、研发、质量、技术等指标。1.2 循序渐进原则1.2.1 由粗放到细化、逐步深入，持续改进、完善对标管理路径及方法。1.2.2 建立动态的对标管理，不断确定最优标杆，剖析出导致差距产

53、生的原因并付诸改善。1.3 科学实用、量化可比原则1.3.1 在规模相当、经营领域和业务范围相似，管理经验具有领先优势的单位里面，选择某项对标指标长期处于领先地位的单位作为标杆企业。1.3.2 各项指标来源必须真实，可量化，能准确反映企业管理水平。1.4 闭环控制1.4.1 以指标找差距，以差距促管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。2 对标工作要求2.1 结合企业所处的发展阶段以及自身的成熟程度，合理选择选择对标对象，正确选取标杆。2.2 强化过程管理，通过过程管理实现结果的改善，以过程的调整和优化为重要手段。2.3 与基础管理紧密结合，加大本企业基础管理力度，以战

54、略规划为指导，以提高效率、效益为中心，优化流程，细化管理，以目标引导计划，用措施落实计划，加强过程控制，把握关键细节。3 对标数据收集策略3.1 研究最佳实践公司公开的信息源（包括上市公司年报）。3.2 实地考察，与标杆对象交流，获取直接对标数据。3.3 从第三方获取数据源。4 对标分类4.1 内部对标。公司内部相似业务的对标。 4.2 竞争对手对标。以竞争对手为基准，在产品、服务和经营业绩方面进行比较。 4.3 一般性对标，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。5 行业归属确定原则5.1 在对标值选取时遵循行业归属确定原则，依据主营业务性质来划分行业归属，通常选取与本公司在同一属性的企业作为