银行分行绩效与薪酬管理制度

1、 银行分行绩效与薪酬管理制度 一、中国银行概况 ： 中国银行，全称中国银行股份有限公司（industrial and commercial bank of china limited，icbc），简称工行（港交所：1398；上交所：601398），成立于1984年1月1日，总部设在北京，是全球市值最大的银行，中国五大银行之首，全球第一存款银行12.26万亿，世界五百强企业之一，该行是在中国人民银行专门行使中央银行职能的同时，从中国人民银行分离出的专业银行。它是香港中资金融股的七行五保（前称六行三保）之一。 中国银行成立于1984年，全面承担起原由中国人民银行办理的贷款及储蓄业务，担当积聚社会财

2、富，支援国家建设的重任。 2005年中国银行完成了股份制改造正式更名为“中国银行股份有限公司”。发行上市后，中国银行共有a股250,962,348,064股，83056501,962股，总334，018,850,026股。中国银行在国内拥有领先的市场地位、优质的客户基础、多元的业务结构、强力的创新能力及市场竞争力，以及卓越的品牌价值。银行正以建设国际一流现代金融企业为目标，不断发展进步，以真诚的服务与业务能力帮全球客户管理资产、创造财富。；2006年，中国银行成功在上海、香港地同步发行上市。中国银行由国有独资商业银行改制为国家控股的股份制商业银行。成为原四大国有商业银行中第二家成功上市的商业银

3、行。中国银行分行作为中国银行的一级分支机构，2013年，中国银行股份有限公司省分行认真贯彻落实国家经济金融政策和总行决策部署，加快转变发展方式和经营结构调整，主要业务继续保持了健康快速发展势头，党的群众路线教育实践活动取得阶段性成果，经营发展的基础更加坚实。截至2013年末，总资产较上年增加60.09亿元，净利润增加2.2亿元，各项存款增加141.73亿元，各项贷款增加145.58亿元。不良贷款继续保持“双下降”，不良贷款率0.62%，资产质量创历史最好水平。2、 工行绩效管理概述 企业能否生存的关键在于效益，员工是否发展主要看自身业绩。如何建立起激励员工潜力、提升员工绩效水平、进而推动组织整

4、体绩效提升的综合绩效管理体系是人力资源管理的重要课题。下面先介绍绩效和绩效管理的基本理论。（一）、绩效与绩效管理随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。实践证明，尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本(因此提高生产力)，但他们并不一定能够改善绩效；不论是在哪一个水平(组织、团队、个人)上评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，真正能促使组织绩效提高的是组织成行为的改变，也就是说，要建立学

5、习型组织，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛。在这一背景下，研究者们拓展了绩效的内涵，并在总结绩效考核不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理的概念。80年代后半期和90年代初期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。1、银行分行绩效管理存在的问题(1) 对于绩效管理在认识上存在误区 当前，绩效管理在国内商业银行尚属正在探索的新领域，虽然大多数管理者都已识到绩效管理的重要性，但对绩效管理的认识还存在着较大的偏差。商业银行要全面实施绩效管理，首先必须树立正确的绩效管理理念，纠正思想上的片面认识。

6、(2) 不同部门之间员工的业绩难以比较 由于考评一般是按照部门进行的，承担业务指标的部门业务可以量化，而非业部门的考评往往无法量化，造成内部不同部门之间员工的考评结果不可比。按照部门考评后，同样排在不同部门末位或首位的人员，其在工作业绩、工作能力、工作表现方面往往是大相径庭的。没有对考评内容的指标进一步细化、量化，没有与被考核者的具体工作内容相结合，虽考评起来简单，但过于笼统不好掌握，界限也难界定，没有量化指标，概念比较模糊，评定就带有考评者认识上的偏差。(3) 绩效指标的设置存在问题 银行分行由于没有覆盖全员的kpi考核体系，员工的考核成绩多直接与部门考核成绩关联，员工之间无法体现个体差异，

7、对于员工的考核只限于每年年末的360度考评，考评更多流于形式，优秀者不能脱颖而出：能力低下、不思进取者不能剔除。同时由于考评的无法量化，人情分严重影响了对员工的公正评价。员工的绩效行为无法和银行的整体战略目标挂钩，最终影响的是我行的经营目标不能很好的得以贯彻。绩效考评指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。绩效考评的指标多集中在两个方面。或是多集中于德、能、勤、绩方面，着重于员工工作行为和过程的定性评价，即使是员工业绩的一面，也只是用优良中差来评判，缺少对工作成果的定量测评，考核内容指标相对空泛：或是主要集中于员工工作任务和目标的完成程度方面，以定量测评的数据为主要考评依

8、据，缺乏对员工工作过程、工作行为和工作方式的定性评价，考评指标内容过于狭窄。省分行对部门的考核实际上只强调了对前端业务部门的绩效考核，对前端业务部门的绩效指标考核也只是简单地考核财务类的指标。对于管控、后端支撑部门，更是没有具体的绩效指标，各部门无论干好干坏，所得分值基本是一样的，结果导致各部门都只顾自己的小利益，经常有部门之间互相扯皮、推诿的现象发生，企业内部运作效率低下。(4) 绩效考评结果没有进行有效反馈。 考评结果的反馈是绩效考评中最为薄弱的一个环节。通常是用告知或公布的简单方式通知员工，管理者很少就绩效考评结果与员工进行面对面的交流反馈，共同分析产生原因：一是管理者担心反馈会引起绩效

9、不良员工的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对态度：或是绩效考评结果本身缺乏令人信服的事实依据，反馈势必引起争议：二是管理者缺乏反馈的意识或能力，对绩效考核的认识不充分、不深入，或是管理者缺乏良好的沟通能力。几年来，该行的绩效考评一直在各个层面进行。但在各级管理者和员工的潜意识里，这种考评只是在考评期(月、季、年)终了进行的一种例行性、独立性的管理行为。管理者普遍认为只是在完成人力资源部安排的一项工作任务，很少有人将这种考评有意识地提升到人力资源管理与开发的高度来实施。在考评初期，管理者很少向员工说明其考核期的工作目标和任务与全行发展战略目标之间的关系。由于这种考评缺乏系统和全局的思想，单就考

10、评说考评，结果使考评的整体效能没有得到充分发挥。2、银行分行推行绩效管理的可行性 银行分行推行绩效管理的可行性有如下几点：(1) 具备推行绩效管理的重要基础 工行总行在2003年全行推行了人事与激励约束机制改革，改革的目的是建立和完善以“职务能上能下，收入能增能减，员工能进能出”为主要特征的、充满生机和活力的现代商业银行激励约束机制，以吸引人才、留住人才、用好人才，提高全行人力资源开发与管理水平，实现建设银行企业价值最大化与员工价值最大化的有机统一。2005年，总行以优化内部组织架构为主线，组织全辖开展了组织内设机构改革工作，基本统一规范了全国38家一级分行各级机构内设部门的数量、职责、承接关

11、系等。2006年，总行又在三家一级分行试点，开展了岗位分析与评价工作，建立了工行的岗位分类体系，梳理了总行、分行、支行、网点的岗位设置编写了近三千份岗位说明书，对建立市场化的岗位管理体系打下了基础，同时也为绩效管理提供了依据。因此在江苏分行全面引进、实施绩效管理的时机已经成熟，所需条件基本具备。(2) 具备推行绩效管理的边界条件2003年以来，分行逐渐步入了快速发展的道路，全行以效益为中心，狠抓范管理，着力推进结构调整。现代商业银行的经营理念和运营机制初步确立。快速发展要求绩效管理工作要按照灵活性原则的要求，根据不同机构、不同部门和不同岗位在各个时期的发展重点，通过绩效管理促进结构的优化和效率

12、的提高，为发展提供有力的管理支持。同时，工行的管辖方式转变为战略控制型。总行作为一级法人，制定全行统一的战略规划和目标，并通过综合经营计划的实施保证战略目标的落实。分行的绩效管理工作必须适应工行现行战略控制型管辖方式的特点，要同全行的经营战略保持一致，以确定的战略规划、经营目标作为建立绩效管理体系、确定绩效管理内容、设置绩效评价指标的出发点和落脚点，确保本行按照全行统一的经营战略开展工作。3、 薪酬管理概述 银行的薪酬是指银行工作人员为银行提供劳动和服务而获得的经济报酬，包括以现金形式提供的工资及奖金，以股份和股票期权形式提供的激励，以其他形式提供的福利和保险等。 薪酬激励制度是指通过薪酬制度

13、的设计和实施对雇员进行经济奖惩以实现其激励约束目标的一种机制。银行的薪酬激励机制是指通过设计和实施适用于银行职员绩效考核的薪酬激励制度以实现其考核目标的激励约束机制。薪酬激励制度对于银行具有重要意义，它不仅是员工及其家庭的基本生活保障，是劳动价值力的价格体现，更是其人力资本投资的收益形式，体现了员工的需求满足层次。良好的薪酬激励机制对鼓舞员工士气，激发员工工作热情，提高员工工作效率具有重要意义，对银行的经营管理也有举足轻重的作用。 国有商业银行核心员工的薪酬现状：随着银行经营制度的改革，现在银行的薪酬制度也发生了很大的变化，已由传统的固定工资逐步演变成为如今的基本工资加效益工资制的转变，“薪酬

14、激励”已逐步为银行管理层所关注和重视。薪酬设计的总体思路是：“计件计价、按绩取酬”。比起原来在计划经济体制下的大锅饭薪酬，更好的调动了员工的积极性，发挥了较好的激励导向作用。但即使是如此，由于受到各种主观和客观因素的影响，国有商业银行对薪酬的各种改革还是不可避免的产生了很多问题：1. 薪酬激励不当。目前国有商业银行的分配制度采取“效益优先，兼顾公平”、资历与绩效简单结合的工资制度，虽然较过去的“大锅饭”相比有了一定的进步，但由于考核业绩不够科学，往往造成业绩的“水分”和短期行为。国有商业银行员工收入分配当中，有形的货币收入偏低，福利与工资完全混合，人人等额的福利占总额的比重较大，又形成了新的“

15、大锅饭”。2. 总体薪酬水平较低我国国有商业银行员工的平均薪酬水平低于股份制商业银行，与国际银行比较，国有商业银行员工薪酬水平和银行经营绩效均存在很大差距。人力资本成本是商业银行经营成本的主要构成之一，低工资水平有助于改善银行短期财务指标。但人力资本成本又是对员工工作努力付出的一种补偿，在行业竞争激烈、高素质员工紧缺的情况下，过低的薪酬不利于获得和维持优质人力资源，从而不利于商业银行竞争优势的构筑和保持。3. 高管与普通员工相比，薪酬差距比较大。虽然基本工资级差小，但最后的薪酬还是存在较大差距。而且，因为中国企业很少讲工资充分披露，让普通人很难将绩效与管理者的薪酬水平做出充分的比较联系，从而会

16、让普通员工产生不满心理，消极怠工，不利于企业长期发展。近几年，社会对银行高管的薪酬予以了极大地关注，舆论报纸也争相报道，对银行给予了一定的压力，薪酬的透明化，合理化要求已成为国有商业银行不可回避的问题之一。4. 薪酬形式单一，长期激励机制缺乏 。不同的薪酬结构产生不同的激励作用。以现金支付为主的薪酬结构注重的是短期激励，有可能导致被激励者的行为短期化。而限制性股份奖励、延期股份奖励和股票期权奖励等业绩薪酬形式既激励被激励者追求长期利益，又将他们的利益与所有者的利益紧密联系在一起，可以激励其为增加所有股东利益而增加自己的收益。 社会在不断进步发展，在一次次金融风暴的席卷下，在经济全球化的大趋势下

17、，在外资银行的冲击下，国有商业银行要求生存，求发展，就必须对自己进行一系列的改革，适应各种需要，增强整体竞争力。所以针对以上种种问题，国有商业银行和国家都采取了一系列措施。同时，还有一些建议：1. 建立科学的员工绩效考核体系。 (1)国有商业银行员工的薪酬与其绩效挂钩。合理、高效的薪酬制度是吸引、留住、激励员工的必要手段，它对于国有商业银行在激烈的市场竞争中立于不败之地非常重要。和绩效挂钩后，员工的薪酬可以由三部分构成：一是基本工资，一般员工基本工资由行业工会确定，管理人员的基本工资由银行与其签订的劳动合同确定；二是绩效拄挂钩奖金，这部分奖金又称绩效浮动奖金，根据员工的绩效来确定具体数额。 (

18、2)员工的晋升也与其工作绩效同步。绩效考核的结果应是员工职位变动的直接依据。人力资源管理部门要注意把员工的能力和职位、潜力和发展机会有机结合起来，力争做到“人尽其才，才尽其用”，将员工的晋升直接与其为银行创造的效益挂钩。2. 建立优秀的企业文化，是调适不良薪酬心态的根本要求。企业文化是指企业的核心价值在企业组织形式、经营管理行为中的文化表现。国有商业银行应以人本观念和利润最大化观念为核心，综合自身的市场定位来提炼自己的企业核心价值观，并统一职员的思想，使之在调适职员的包括不良薪酬心态在内的综合企业心态中发挥出重要作用。“高效诚实劳动”等符合当今时代要求的价值观应在金融企业中加以弘扬和倡导，并成为国有商业银行的精神支柱。国有商业银行作为金融企业必须要求其职员的劳动是诚实高效的，否则低效劳动将大量充斥国有商业银行的企业行为中，从而抑制企业目标的顺利实现。党、政、工等组织应对职员的劳动进行研究，并对职员的劳动从无效（或低效）向有效（或高效）的转化进行导向。同时，还应使“高效诚实劳动”观念在