我国消费类电子产品生产企业的营销策略研究

1、我国消费类电子产品生产企业的营销策略研究目 录导论第一章 消费类电子产品市场特点第一节 市场周期的特点第二节 差异化的特点第三节 成本变化大的特点第二章 我国消费类电子产品生产企业的营销现状分析第一节 我国消费类电子产品的现状第二节 我国消费类电子产品生产企业营销中的问题第三章 我国消费类电子产品生产企业的市场定位策略第一节 市场领导者的定位第二节 市场挑战者的定位第三节 市场跟随者的定位第四节 市场补缺者的定位第四章 我国消费类电子产品生产企业的营销渠道策略第一节 营销渠道创新第二节 营销新渠道网络营销第三节 营销渠道个性化管理第五章 我国消费类电子产品生产企业的产品与客服策略第一节 创新是

2、产品的生命第二节 质量是产品的保证第三节 成本是产品的基础第四节 客服是产品的信誉第六章 我国消费类电子产品生产企业的定价与促销策略第一节 产品的市场需求预测第二节 产品的定价第三节 产品的促销推广结语导 论一、论文选题的背景消费类电子产品在不同发展水平的国家有不同的内涵，在同一国家的不同发展阶段也有不同的内涵。消费类电子产品是一般指用于个人和家庭与广播、电视有关的音频和视频产品。随着技术发展和新产品新应用的出现，电话、个人电脑、家庭办公设备、家用电子保健设备、汽车电子产品、数码相机、手机等产品也在成为新兴的消费类电子产品。从长远看，电冰箱、洗衣机、微波炉等也将会发展成为信息智能家电，并构成消

3、费类电子产品的组成部分。自从二十世纪九十年代以来，互联网在全球得到迅猛发展，人类已经进入知识爆炸时代，作为与信息技术联系最密切的产品，消费类电子产品的发展之快、变化之大，都是前所未有的。 自改革开放以来，中国消费电子业取得了令人瞩目的成就谢伟，中国消费电子业的崛起，中国金融出版社，2004年11月，第1页。中国消费电子产品零售市场整体保持良好发展态势，根据国务院发展研究中心市场经济研究所发布的调查结果显示，中国已成为仅次于美国的全球第二大消费电子市场。国际著名市场研究机构美国idc的分析也表明，在人均gdp超过1000美元之后，中国对高端电子消费品的需求日趋旺盛，到2008年，中国的消费电子市

4、场会达到1000亿美元的规模。虽然中国的消费电子业取得了长足的发展，但仍然存在不少问题，第一是由于发展太快，部分产品质量更不上，消费类电子产品是消费者比较多的投诉对象，每年3.15发布的产品质量报告报告中，消费类电子产品一直是重点之一；第二是某种消费类电子产品的技术一旦普及，正规企业产品就受到山寨产品的强烈冲击；第三还是由于发展太快，技术、营销管理、理论研究都跟在后面，特别是理论研究的滞后显得更加明显。二、论文研究的意义 国内研究营销方面的资料较多，研究消费类电子的资料有一些，但是专门针对消费类电子的营销进行研究的很少，论文研究的主要意义在于：第一，针对当前中国消费电子业的发展现状，指出了中国

5、消费类电子产品生产企业营销中的问题，对我国消费类电子产品生产企业营销工作具有一定引导建议的作用。第二，在日新月异的互联网信息时代，世界消费电子业发展迅速，论文研究对于中国消费类电子产品生产企业在国际市场的竞争，中国消费类电子产品生产企业“迈出国门、走向世界”，增加更多的出口订单，在世界舞台上占有重要地位具有积极意义。第三，对于当前消费电子业的飞速发展、理论研究的滞后，论文研究对于丰富消费电子业的理论研究、探讨消费电子业的未来发展趋势具有一定意义。三、本文研究的内容与方法本文从消费类电子产品市场特点、消费类电子产品生产企业的营销现状、消费类电子产品生产企业的市场定位策略、消费类电子产品生产企业的

6、营销渠道策略、消费类电子产品生产企业的产品与客服策略、消费类电子产品生产企业的定价与促销策略六个方面系统深入的进行了分析和阐述。本文密切紧跟了当前互联网信息时代的特点，内容比较新颖。本文力图通过紧跟时代、与时俱进的知识与消费类电子生产企业的传统营销理论相结合，给消费类电子生产企业的传统营销理论赋予了新的内容、增添了不少新理念，进一步增加了消费类电子生产企业的传统营销理论的活力。第一章 消费类电子产品市场特点第一节 市场周期的特点消费类电子产品的市场生命周期，又称为产品的市场寿命。当企业的新产品进入市场以后，会象任何其他生命体一样从诞生、成长到成熟、最终走向衰老死亡的过程王槐林，市场营销原理，湖

7、北科学技术出版社，2006年2月，第242页。消费类电子产品的市场生命周期特点主要是变化快、各阶段差异大：一、产品市场生命周期变化快产品市场生命周期包括开发、引进、成长、成熟、衰退、退市六个时期，如图11所示。时间销售曲线图11 产品市场生命周期图利润曲线金额开发期引进期成长期成熟期衰退期退市期 在消费类电子产品诞生初期，由于科学技术在逐步发展，消费类电子产品市场生命周期的时间比较长。随着科学技术的突飞猛进，消费类电子产品市场生命周期的时间在变短，而且伴随着信息和互联网时代的到来，消费类电子产品市场生命周期的时间变得越来越短。以电视机为例：黑白电视机上世纪五、六十年代在中国出现，上世纪七、八十

8、年代在中国流行，上世纪末逐步在中国退出，黑白电视机在中国的市场生命周期有四、五十年，而彩色显像管电视机上世纪八十年代在中国出现，上世纪九十年代在中国流行，现阶段逐步在中国退出，彩色显像管电视机在中国的市场生命周期估计不超过三十年，取而代之的是液晶电视机。这方面比较明显的是移动电话，小灵通从2000年左右在中国出现，到现在即将退市，小灵通的市场生命周期竟没有超过十年。作为日常生活中应用最广泛、与信息时代结合最密切的产品，消费类电子产品的市场生命周期就是与时间在赛跑，我国的消费类电子产品生产企业必须准确认识到这一点，才能把握好时代的脉搏，紧跟时代的发展。二、产品生命周期各阶段差异明显当产品处于引进

9、期时，产品技术性强，目标市场的绝大部分消费者不熟悉新产品，购买者较少。同时产品科技含量高，新产品研制投人巨大。由于购买者较少，因此产品销量增长缓慢且呈现不稳定状态，生产成本和销售成本均很高，获利少，甚至亏损。 进入成长期时，产品已定型，工艺技术比较成熟，消费者对新产品已经熟悉，销售增长很快，.销售利润也以较快速度增加，产品显示出较大的市场吸引力，成熟期是产品生命周期中最长的一个阶段，这个阶段可以分为三个子阶段。一是成长成熟期。此时其销售渠道基本成饱和状态，增长率缓慢上升，有少数后续的购买者继续进入市场。二是稳定成熟期。由于市场饱和，消费平稳，产品销售稳定。销售增长率一般只与购买者人数呈比例，销

10、量增加很少。三是衰退成熟期。销售水平显著下降，有的用户开始转向其他产品和替代品。全行量产品出现过剩，竞争加剧，新增加的竞争者较少。产品进入衰退期时，客人数不断减少，销售量快速下降，价格跌至最低水平，一些竞争者开始退出竞争。第二节 产品的差异化特点相比其他产品，消费类电子产品差异化更明显，主要体现在外观装饰差异、功能差异、价格差异一、.美观性和装饰性差异消费类电子产品发展到今天，已经不仅仅用于使用这么简单，有时上升为个人的明片，身份的象征，乃至一种精神上的体验。除了具备固有的功能属性，消费类电子产品还承载了一定的社会价值属性，顾客理性消费的同时，倾注更多的感性元素，外观的差异化便成了致胜的一张王

11、牌，愈发受到厂商重视。在性能参数不足以形成巨大的优势，在产品的价格不足以刺激顾客的神经时，外观将变成消费者选购的重要因素，尤其一些嗜美如命的群体，往往会为了“面子”问题，甘愿舍弃功能，甚至愿意高价购买。有些漂亮手机虽然功能不强，而且还有存在电池缺憾，但仍然风靡全球，收到女士们的追捧，外观上的魅力可谓功不可没。早早意识到外观设计的魔力，国外厂商一直致力于产品设计的研发和创新，像诺基亚、三星这些大厂屡有经典之作，让人赞叹不已。当然，外观的创新不等于另类，只有大众化的产品才能获得市场广泛认同。当年奇瑞qq能够迅速在年轻人中窜红，一招色彩营销运用得惟妙惟肖，德国西门子2118手机靠着附加一个小小的f4

12、彩壳使自己也象f4一样成了万人迷 汪中求，细节决定成败，新华出版社，2004年2月，第178页。对于消费群体同样是集中于年轻一族的mp3来说，色彩营销的手法同样值得推广。年轻人对时尚的把握，对个性的追求敏感而执着，色彩的天然属性正好符合他们的需求。红的奔放、紫的浪漫、白的高洁、黄的热烈，诉求多变又个性十足，并且蕴含不同的情感元素，顾客自然受落。实际上，这种手法早早已经出现，创维、sony、三星、明基都是其中的高手，目前也开始慢慢被其它厂商接纳和运用。发展到今天，色彩差异化被厂家赋予了新的定义，并且渗入了更多的个性色彩和感性元素。像蓝魔mp3的极彩版，以各种不同风格的炫彩图案直接表达情感诉求，仅

13、从图片看已经让人欲罢不能。如此丰富而精彩的个性化图案，比起单纯的以颜色区分，显得更有吸引力，更加个性化。二.功能性差异：消费类电子产品的功能性差异是比较大的，功能随着产品的发展而变化，以手机的发展为例：初期的手机只有通话功能，然后逐步有短信功能、彩铃功能、收音机功能、mp3功能、mp4功能、拍照功能、摄像功能、pda功能，最新的3g手机已具备无线上网、视频通话、看电视等功能。作为消费类电子产品，性能的优化永远是厂家和消费者的追求目标，谁能在技术上取得领先，谁便能占得先机。要寻求功能的差异，有两条路可走，一是原有功能的优化，不断深入，以达到专业标准这些功能的优化，最终为用户带来更多的实用价值，举

14、一反三，如果能在细节设置方面得到提升，产品必能创造出“人无我有、人有我优”的差异化，从而利于不败之地。二是功能创新，以满足和创造新的需求，相对于第一条路来说，这条路的难度更高，风险也更大一些。首先，这是一个革新的过程，厂家需要有足够的技术实力才能取得突破，其次，即使取得突破，新功能能否真的满足新市场的需求，还是一个未知之数。不过，一旦成功，厂家便能创造新的价值版图，而且第一时间抢占有利地形。三、价格差异上世纪九十年代初，手机的前身“大哥大”体积大、功能也简单，价格要上万元，而现在小巧玲珑、携带方便、功能齐全的普通手机价格只要几百元，消费类电子产品价格差异变化之大，是其他产品很难与之相比的。技术

15、总是易于模仿的，在中国的无奈国情之下，厂商以“技术领先”的优势不再明显。如果说电子产品的核心竞争力技术上无法拉开差距，那么产品极有可能陷入同质化。这是一个讲究差异化发展的时代，产品同质化不可避免地要走入价格战，纵观每个行业的发展史，总避免不了价格战这个环节。价格战的开始往往意味着两点：其一是这个产品被市场接受了，开始火了；其二是市场开始洗牌了，产品面临着转型、寻找出路。虽然言称自己不会参与到价格战中来，但价格战有时候却如飓风般威力强大将周围的一切吸收进去，除非你有足够强的力量来抗拒这个漩涡里发散出的能量。实际上，在功能不分上下的情况下，精细的设计、细节处的完美正是导致差异化的最主要依据。，由于

16、行业的浮躁，抱着赚快钱的心理，生产出来的同类产品大多粗糙不上档次。而打造品牌，外观标志以及细节处的完善是绝对有必要的。这几年国内消费类电子产品市场的价格竞争堪称波澜壮阔。传统的竞争从彩电、vcd、蔓延到pc、手机、pda全线展开；消费类家电依然是主角，是价格战的绝对主角。彩电与vcd机经过几年的降价“洗礼”，价格似乎已经降到了“谷底”，但价格战依然在继续。有专家说，彩电价格1998年是一年降两次，1999年是两个月降一次，到2000年则是一个月降两次。2000年彩电业的降价更有显著的特点，就是商业资本“抬头”。经过多年的沉寂，流通业似乎正在逐渐走出阴影。2000年的多起价格战，都是源于商业资本

17、控制上游生产厂商，以买断等方式进行的。南京商界甚至出现了各大商场连手逼彩电厂家降价的事。从2000下半年开始，个人电脑超过了家电业，成为价格战的主战场。广东名人电脑有限公司于2000年9月1日突然宣布全线产品大幅降价，揭开了pda降价的序幕，商务通紧随其后，而名人电脑马上又还以颜色，再次宣布主打产品“连笔王”再次降价。从此，在各大电视台与报刊上，pda降价的消息此起彼伏。与上两者相比，手机的价格战则是始终贯穿这几年。中国移动电话消费倾向调查结果表明，在手机促销中，价格是最简单同时也是最有效的促销手段。61.39%的消费者认为降价能最大限度地吸引他们购买手机。这几年，3大国外厂商几乎每月更新一次

18、机型，手机价格也就每月“焕然一新”，国产手机还没来得及躲闪，就发现已经没有了退路。在洋手机大幅降价面前，tcl、康佳、科健等国产手机的降价幅度，犹如“小巫见大巫”了。专家们评析：it业是最“适合”价格战的行业。因为it业的技术更新速度惊人，今天的尖端产品，明天可能就成为了普及型产品。而且it产品的模仿成本非常低，一旦有超额利润点，厂商马上蜂拥而入，造成降价压力。以pda为例，宝典、名人、快译通、掌上通、震旦、经理人、联想、天权、tcl仅著名品牌就如此之多，其降价的压力可想而知了。利润还是普及？这是这几年价格战给人们带来的思考。事实证明，两者并非不可兼得。事实上，正是因为国产彩电的价格大大低于同

19、规格进口彩电，而性能却不相上下，这才使消费者转而购买国产彩电。在国内录像机和计算机市场上也是同样情况。专家们指出，降价竞争也是经济发达国家在诸如小轿车、计算机硬件和民用飞机等产品领域争夺世界市场的主要方式。可见，降价竞销并非都是所谓低水平竞争。当然，降价的基础是技术创新。只有在技术创新的前提下，才可能有持续发展的动力。需要指出的是，高新技术企业不可能在“歌舞升平”中发展技术。价格是整个市场经济的枢纽，尽管最能利用其知识优势的个人和组织获取财富和成功的可能性远远超出他人，但是，这种获取的过程决不会兵不血刃。第三节 成本变化的特点消费类电子产品的成本一般指的是产品寿命周期成本即产品从开发研制、生产

20、、销售、使用、维护到报废为止的整个时期所产生的成本。市场经济是竞争的经济，要求企业必须重视效益，重视并加强对成本的有效控制。营销作为企业销售过程的关键环节，直接影响着产品销量的大小。随着营销费用越来越大，营销成本成为企业产品寿命周期成本的重要组成部分，企业要构建成本优势提高效益就必须重视营销成本的控制。一、产品寿命周期成本的构成我们把产品寿命周期内的各种费用之和称之为产品寿命周期成本，包括生产成本、营销成本两部分。生产成本是与产品实体的形成有直接关系的各种耗费，它包括研发成本、制造费用和相关保险费用。营销成本是指在企业营销活动中发生的各种成本，主要包括：第一，市场调查成本。企业的市场调查成本通

21、常包括培训调查人员的费用，资料的获取费用和调查人员的工资等；市场调查是以市场为客体的市场研究活动，企业通过有目的的市场调查可以获取需要的市场信息，科学地认识市场并把握市场机会，为企业制订各项营销策略提供基础和依据。第二，广告费。广告是企业宣传产品进行市场促销的一种重要手段，在网络广告兴起的时代，企业拥有了越来越广泛的宣传舞台，通过在媒体上宣传产品，企业成功的向消费者传递信息，引导消费，并树立了良好的企业形象，提高企业知名度，为企业的业务联系提供方便和支持。第三，产品销售费用。产品的销售费用是指在销售产品过程中发生的包装费用、营业推广的各项费用、公共关系费用、销售机构的经常性开支等各项费用的总和

22、。产品销售成本是产品生命周期成本的重要组成部分，销售费用的控制对企业总成本的降低有重要意义。第四，物流成本。企业的物流成本包括仓储费用、运输费用、装卸费用等；良好的物流是企业生产连续进行的前提条件是销售顺利实现的有力保证，也是企业经营决策的重要依据，物流成本的有效控制对企业生产、销售及决策具有重要意义。第五，服务成本。包括售前服务成本、售中服务成本和售后服务成本；在今天的市场经济环境中，企业致力于提高产品的附加值，通过高质量的服务实现企业产品差异化，如：产品知识的介绍，使用技术培训，产品的维护与修理，售前售后的各种服务保证等，以便更好地吸引和留住顾客。二、产品寿命周期成本的变化（一）生产成本的

23、变化生产成本的变化贯穿企业产品生产的全过程，在产品的研发阶段，要加强研发成本的预算和控制；在原料物资的供应中，要加强物资采购成本预算控制，物资保养成本预算控制，搞好供应成本的核算和预算控制；在生产过程中，要加强产品投产前设计与工艺过程的成本预算控制，以最低的成本生产更多的产品，并研究企业的规模经济，确定企业的最佳生产规模；最后，要控制因产品质量问题而发生的损失和相关检验成本。(二)营销成本的变化在企业产品寿命周期，营销成本的服务对象比较广泛，对不同费用的处理要根据费用产生的原因区别对待。首先，对于服务于整个企业所有产品的营销成本，无法将其与某个特定的产品直接挂钩，对此类成本要先进行费用归集，然

24、后选择适当的费用分配标准，将这部分成本分配至各个产品。其次，对于因为某一特定对象而产生的成本费用，有直接的服务对象，可以直接计入服务对象成本中，归入到产品成本。最后，服务于某类活动产生的营销费用，如：咨询服务、产品诉讼、技术解答等活动，由于费用本身没有承受对象，只能按一定标准合理分摊。明确了营销成本归集和分摊的标准，我们可以通过以下方法来提高企业的营销管理水平和决策质量，实现营销过程的不断优化。 综合上述，消费类电子产品的成本主要是由生产成本、营销成本组成的，而影响生产成本最大的是技术革新和材料成本，由于消费类电子产品技术革新之快、产品升级之频繁是其他产品难以相比的，上世纪八十年代生产一部手机

25、的元器件成本是几千元，随着技术革新，元器件功能不断被集成化，现在生产一部普通手机的元器件成本下降到一、二百元。个人电脑的元器件成本这几年也在大幅下降。总之，在不同的消费类电子产品的市场生命阶段，消费类电子产品的成本变化巨大，呈现逐步下降态势，市场导入期生产成本最高、市场成长期生产成本其次、市场成熟期生产成本较低、市场衰退期生产成本最低。第二章 我国消费类电子产品生产企业的营销现状分析第一节 我国消费类电子产品的现状自改革开放以来，中国消费电子业取得了令人瞩目的成就。中国消费电子产品零售市场整体保持良好发展态势，根据国务院发展研究中心市场经济研究所发布的调查结果显示，中国已成为仅次于美国的全球第

26、二大消费电子市场。美国消费电子市场2005年总零售额达到1257亿美元，中国大概为400亿美元，欧洲各国共800亿美元。而2006年中国消费电子市场销售额已超过600亿美元。国际著名市场研究机构美国idc的分析也表明，在人均gdp超过1000美元之后，中国对高端电子消费品的需求日趋旺盛，到2008年，中国的消费电子市场会达到1000亿美元的规模。目前中国的消费电子产品市场正在急速扩张，另一国际著名市场研究机构德国gfk统计2005年总零售额超过3000亿元人民币。02年至08年全部产品零售额的年复合增长率将达到11%，预计2008年将超过4000亿元人民币。在三大类产品中，05年下半年对比04

27、年同期，零售额增长最快的是影像类产品，而紧随其后的是显示类产品。显示类产品中液晶电视增长最快。在显示类产品中笔记本电脑、液晶彩电、等离子彩电和显示器零售额取得增长，但增长速度最快是液晶彩电。中国彩电市场正在经历快速的替换时期，到2002年国内总产量已达到5200万台谢伟，中国消费电子业的崛起，中国金融出版社，2004年11月，第1页。国内100城市2006年对比2005年同期，平板彩电销售额增长了134%，其中液晶彩电销售额在整体彩电的占比也从16%上升到47%，整个液晶彩电销售额增长了281%，成为增长最快的显示类产品。相当部分的国内品牌从一开始就非常重视发展液晶彩电，目前国外品牌也越来越多

28、的将发展重点放到液晶彩电上，使得上游液晶面板供应商也在不断追加投资，液晶屏生产线也随之扩产至六代、七代甚至是八代线，整个行业发展态势良好。据预测：到2008年液晶彩电在中国零售量将达到1000万台，销售额也将达到约600亿元人民币。在所有av产品中，预计液晶电视销售额比重将从05年的11%，上升到2008年的40%。平板彩电的快速增长不仅仅冲击了传统的显像管彩电，对背投彩电的冲击更为明显。国外品牌正在逐渐退出传统crt彩电的竞争，更加迅速的转向平板彩电。显示类产品中笔记本电脑2006年对比2005年同期30城市销量增长率达到40%,零售额增长了14%，笔记本电脑平均价格普遍的下降，使得笔记本电

29、脑普及率得到较快提高。在中国pc行业，是联想集团有限公司而不是跨国公司独领中国市场的风骚谢伟，中国消费电子业的崛起，中国金融出版社，2004年11月，第2页。影像类产品除摄像机外都出现普涨局面，其中拍照手机增长尤快。影像类产品除了摄像机外出现普涨，尤以拍照手机增长最为迅速。04年拍照手机的增长率接近600%，从最新统计数据分析，今年5月拍照手机占整体手机销量的比重为54%，零售额占比高达73%，手机的拍照功能有望成为手机的基本功能之一。拍照手机的爆炸性增长，不仅仅是厂商推动的结果，更多是由于技术更新、数字化整合趋势所带来的必然趋势。以百万像素拍照手机为例，在04年5月市场上基本还没有此类产品，

30、到了今年5月份它的比例升至36%，高端拍照手机的快速发展趋势，与数码相机的发展和技术的更新趋势是相吻合。拍照手机的增长对于数码相机冲击并不大，据对中国30城市的最新统计，06年1至5月对比05年同期数码相机销量增长51%。据预计：到2008年数码相机在中国零售销量将达到980万台，零售额总计约到230亿元人民币。数码相机除在一二级市场保持良好的市场态势，还将进一步拓展到三四级市场。另外各厂商已经意识到纯粹倡导提升产品像素，对于市场竞争已经意义不大，或许如何进行数字整合，已成为数码相机厂商下一步应该考虑的问题。移动类产品中的手机市场规模依然很大 。移动类产品中手机、笔记本电脑、数码相机和mp3播

31、放器都在增长。06年1至5月对比05年同期，手机在中国市场零售额增长约9%。手机产品在中国的零售额06年预计可以达到1500亿元人民币，将在消费电子产品市场中占到43%。手机产业凭其规模依然在数字产品领域占有很重要的位置。在目前手机产品市场中，国外厂商更加侧重高端产品，以期获得高利润；05年带mp3播放功能的手机销量已经相当于mp3播放器的市场销量；其中运营商服务的多样性已成为推动手机市场发展的一个主要力量。便携式数码音视频播放器（mp3+mp4播放器）的增长也是非常的迅速，06年对比05年销量增长率将达到44%，预计今年销量总计将达到1300万台规模。 连锁家电卖场销售数字产品比重大幅提升。

32、渠道变革方面，国美、苏宁、永乐等的连锁家电卖场近年来都保持快速增长的趋势，从21城市05年下半年同比04年，在整体数字产品中，it渠道虽然还是销售数字产品最大的渠道，但连锁家电卖场增长最快，所占比重上升了约10百分点，已经超过通讯产品专卖店跃居第二。连锁家电卖场占比的上升，除了归功于平板电视的增长外，连锁家电卖场增加it和数码相机、手机产品的销售也是其中一个重要因素。 中国消费电子业的技术学习过程表现为以当地市场为导向的从周边走向核心的过程谢伟，中国消费电子业的崛起，中国金融出版社，2004年11月，第265页。中国未来的数字世界应该是建立在综合集成的基础上的。消费者需要的将是具备多种功能的数

33、字整合消费电子产品。无论是国际巨擘还是国内企业，都不可避免地将通过各种方式向中国消费电子业这个世界上最大的市场进军，从而获得更大的舞台，也将给消费电子企业带来遍地的黄金。第二节 我国消费类电子产品生产企业营销中的问题一.企业的营销观念没有转变 一些企业仍然奉行传统的生产观念、产品观念和推销观念，但在目前的市场经济时期，由于商品供求关系的变化，买方市场出现了“生意难做”的问题;还有一些企业对买方市场措手无策，随大流盲目地推销产品，其结果是要么是产品库存大量积压，要么是应收帐款急剧增加，资金周转出现困难，从而使大多数企业陷入停产或半停产的状态。很多曾经的名牌在市场上消失的无影无踪这一事实足以证明以

34、上结论。二.高层营销管理缺位 高层营销管理缺位导致营销部门以外的其它部门不能充分发挥营销职能，整个企业各个部门不能形成良性沟通，造成重业务轻管理的局面。目前，绝大多数企业的高层管理人员都比较重视营销工作，但是，这种“重视”具有明显的局部性、不确定性和非过程性，从而造成高层管理缺位。高层管理缺位会带来许多危害。首先，其他部门的营销优势得不到全面利用。企业的每个部门、每个个体都具有自己的营销职能，但在高层管理缺位时，则只有营销部门发挥作用。在这种情况下，其整体营销职能会大打折扣。其次，决策缓慢，影响销售工作高效进行的许多问题不能得到及时、有效的解决，这样一来，该决策的问题不能及时决策，对企业的营销

35、业绩造成负面影响，甚至，会重挫业务人员的工作积极性。最后，营销工作缺乏方向。高层管理决定企业的营销方向，当它缺位时，必然导致营销部门的盲目指挥。三.许多企业缺乏有效地营销策略没有战略的企业，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。现在，中国的计多企业正如这架飞机，太需要战略了。得战略者得天下，真诚的“海尔”、永固的“长城”、绚丽的“长虹”、高飞的“小天鹅”，毫不屈服的“乐凯”与毫情万丈的“用友”，都为其它中国消费类电子企业树立了榜样。而当前多数的中国消费类电子企业只是计划当期，得过且过，初创时就不曾设想过将来，造

36、成企业盲目运行。一艘没有航向的船，只能在大海里随意漂泊，随时都有触礁的危险。企业的发展需要蓝海战略，主要要遵循以下六个原则：原则之一：重建市场边界。原则之二：注重全局而非数字。原则之三：超越现有需求。原则之四：遵循合理的战略顺序。原则之五：克服关键组织障碍。原则之六：将战略执行建成战略的一部分。四.忽视营销网络的功能市场，说到底就是网络+品牌销售网络加上品牌的影响力。网络如同人体的血管，靠有力的销售完成资金的循环，滋着着企业的成长，其中任何部分的病变，都可能损伤企业的肌体，乃至企业的生命。在当今激烈的市场竞争中，如果企业不在市场网络上下过功夫，只注重产品生产，产品销售缺少计划性、目标性，这样不

37、仅浪费营销资源，而且无法取得好的营销业绩。五.正规企业产品受到山寨产品的冲击“山寨”从字面来解释： 在山寨中，逃避政府管理。它们或由生产者自己取个品牌名字，或模仿品牌产品的功能和样式；由于逃避政府管理，他们不缴纳增值税、销售税，不用花钱研发产品，又没有广告、促销等费用，再加上成功的成本控制和分销手段的灵活，导致其终端零售价格往往仅是品牌产品的1/2到1/3。“山寨”一词源于广东话。是一种由民间it力量发起的产业现象。其主要特点主要表现为仿造性、快速化、平民化。主要表现形式为通过小作坊起步，快速模仿成名品牌，涉及手机、数码产品、游戏机等不同领域。山寨现象是以极低的成本模仿主流品牌产品的外观或功能

38、，并加以创新，最终在外观、功能、价格等方面全面超越这个产品的一种现象。它的衍生物，将打破手机的束缚，而扩展到数码相机、鼠标、键盘等等方面，它的副产品同样可以在消费电子行业引发结构性震荡。这是师夷长技以制夷的炮火，这是学比赶超的来福枪，山寨现象在抄袭与超越的羊肠小道上一路狂奔，尤其是挣脱了牌照的束缚，握紧了低成本高回报的福祉之后，它摧枯拉朽的震撼力与病毒营销的感染力，建立了以山寨现象为基础的价值序列。随着国家监管的放开，不少山寨厂商也已经“改邪归正”，推出了自己的品牌。 第三章 消费类电子产品生产企业的市场定位策略在消费类电子生产企业中，企业数目众多，条件各异。有的企业拥有雄厚的资金、丰富的资源

39、，实力强大，在市场上处于支配地位；而有的企业规模较小，在市场上处于被支配的地位。在运用市场定位策略时，由于条件的不同会有不同的选择。本章下面就以市场领导者、市场竞争者、市场跟随者、市场补缺者为例分析这四类企业在市场定位策略时的不同。第一节 市场领导者的定位消费类电子生产企业的市场领导者就是是该类产品的龙头企业，它通常不仅拥有相关产品的最大市场份额，而且在价格升降、新产品引入、销售渠道及其覆盖面和促销强度上占据支配地位。如笔记本电脑的联想公司、手机产品的诺基亚公司产等等。这些企业的主导地位是在竞争中形成的，但并不是稳定不变的，他们往往也是其他企业挑战、模仿的对象。在变幻莫测的市场竞争中，市场领导

40、者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略吴洛夫，市场营销学，湖南人民出版社，2007年8月，第113页：第一是开拓市场总需求；第二是市场防御，保护企业现有市场份额；第三是扩大市场份额。市场经济下成活的企业，犹如逆水行舟，不进则退，企业一方面要防御实力相当的竞争者的进攻，同时也要主动出击，寻找对手的弱点加以进攻，抢占更大的市场份额。市场领导者拥有许多优势：领导品牌、资源、市场占有率等，事实证明。在购买时最先进入人脑的品牌，平均而言，领导品牌是其他品牌的一倍还多。除非发生重大变化，消费者在下次购买时，往往选择他们上次所购买的品牌；而商家也更可能愿意进领导品牌的货。由于这些优势，

41、决定了市场主导品牌往往选择首席定位策略：抢先一步，捷足先登，形成良性循环，在竞争中始终比对方更快、更好。 “打江山容易保江山难”，对品牌经营者而言，建立领导品牌不易，但要保持其领导地位更是不易。有些企业为了保持其领导品牌的地位，在广告中重复宣传“我们是第一”，其实是一种毫无意义的做法，可能会使消费者认为你已面临严重的威胁而感到不安。通常获得领导品牌地位的主要因素是能进入人的心智；而保持第一位置继续存在的主要因素，则是加强最初的观念。领导品牌决不是稳定不变的，企业决不能固守自封、骄傲自大，对自己所有领域的发展置之不理。拥有领导品牌的企业应当高度关注新技术、新产品的发展，不放过任何有希望的新动向。

42、柯达和3m曾经是办公室复印机生产的领导品牌，当时他们采用的是“加涂料复印机”，复印一份纸只需用一分半钱。当卡尔森复印机法（carlsonsxerographyprocess）问世时，他们认为消费者不会放弃一分半钱的复印而去花五分钱作一份普通的复印，因此谢绝采用这种新方法。哈洛德公司决定冒险采用卡尔林的专利，并获得了成功，今天此公司（已更名为全录）已是拥有90亿美元的巨人，3m还要大，仅次于柯达，被财经杂志称为：“有史以来在美国所制造的最赚钱的单项产品”。营销防御战的3条基本方法：第一，只有市场领导者才可以考虑进行防御战；第二，领先者最佳的防御策略是否定自己、进攻自己；第三，作为市场领导者要时刻

43、准备防御挑战者的进攻吴洛夫，市场营销学，湖南人民出版社，2007年8月，第118页。成功案例：海尔集团否定自己 推陈出新 走向辉煌 所谓品牌就是在同类产品中最优秀的，具有导向性的，起引导消费作用的产品。海尔人在“要么不于，要干就要争第一”的追求卓越的观念下，在1985年，张瑞敏让事故责任人当着全厂职工的面，用大锤将突击检查出的76台库存不合格的冰箱全部砸毁，而不是按当时市场上把产品分为二等品、三等品或等外品处理的方法销售。正是严格的立厂之道砸碎了职工陈旧的质量意识，促使员工努力提高自身素质，昔日砸冰箱的大锤为海尔走向世界立了大功。在20世纪80年代中期到90年代初，中国市场面临短缺经济困境，由

44、“卖方”左右市场当时只要是电子产品，即使是次品都有人抢购。一般家电厂家见此赚钱的好机会拼命进口散件，组装后上市，根本没有占领市场的发展战略，没有质量、品种、效益等意识，一味地盲目上产量捞取眼前利益。而海尔却在员工中普及“有缺陷的产品(哪怕是外观上的一道划痕)等于废品”的观念。这是因为海尔人预见到，企业所处的经营环境迟早要发生转变，短缺经济时代的生产和销售观念注定要被淘汰。正是这种创立品牌的发展战略，使海尔能够在1988年电冰箱国优评比中，以总分第一的成绩击败全国100多家冰箱厂摘取了第一的金牌。并且在北京展销现场，与日本冰箱及其他几个牌号的国产冰箱当场打擂台赛，结果海尔冰箱各项指标遥遥领先，把

45、其他声品比了下去。一时间，消费者对海尔冰箱形成抢购之势。在此后6年内，海尔冰箱又先后10次在国际招标中中标，且于1990年获得中国家电唯一驰名商标的荣誉。时至今日，海尔冰箱仍为中国名牌冰箱，引导冰箱消费的潮流。从市场的行为来看，当产品进入成熟期阶段，消费者往往是认牌购货，并引导他人购买。在家电市场上犹为如此。但随着成熟期的到来，市场日渐饱和。此时的市场需求更倾向于品牌。但任何一种品牌若卖到了“滥市”，再推陈出新显然不行。这就需要在家电产品的发展战略中要树立否定自己、创造顾客的思想。否定自己、创造顾客，就是要遵循“否定之否定”的哲学原理。在市场否定自己之前否定自己，推陈出新。因为电家电产品市场始

46、终处于日新月异的不断变化之中，任何家电产品所创造出的成果都是暂时的和相对的。家电产品的开发研制原则应是“生产一一代，研制一代，构思一代”。这在企业中将此形象地比喻为“手里拿着一个，眼睛看着一个，心里想着一个”，即把握住市场，以市场为导向，始终保持产品在市场上的领先地位。海尔集团根据市场调查发现，每年的68月份，本应是消费者最需要洗衣机的季节，但却是洗衣机市场销售最淡的季节。其原因是当时市场上推出的都是大容量(如5公斤)的洗衣机，对于洗换衣服频次高但量少的人们来说，使用5公斤的洗衣机不合适，既费水又费电，还费时。海尔公司经过上百次技术论证和“咨询问卷”调查，确立了开发“即时洗”小型洗衣机。在19

47、96年1()月，海尔集团向市场推出了中国第一台“即时洗”的洗衣机，取名为“小小神童”。“小小神童”一上市就带起了新的消费狂潮，它受到了夏季家庭、单身家庭、有新生儿的家庭、大学生宿舍以及星级宾馆的欢迎。当时，在市场上出现了少见的排队抢购现象，在北京的一家三星级宾馆一次就预订了4 258台，让客人出门在外也可以像在家一样，随时洗衣服。在这种强劲的销售势头下，海尔人并没有止步，而是时刻注意倾听市场的声音，有人说，“小小神童”好是好，可惜没有甩干功能。于是他们迅即推出带甩干功能的新型号，一下子又形成了一个新的市场卖点。此后不断有新一代的“小小神童”问世。无论是“喷淋手”、“全瀑布”，还有能奏音乐、具有

48、透明视窗的第九代“小小神童”等，每一代都与市场需求密切相关。现在海尔公司已拥有58大门类，9 200个规格品种的产品。无霜、无氟、节能冰箱，豪华型、普及型、经济型、模糊型各类洗衣机，变频、一拖多空调等，对海内外、东西方、南北地带、大小家庭都做了人们意想不到体贴而又实惠的设计。由于针对很多不同的市场进行开发，到20世纪末，海尔公司已拥有各项专利l 800多项，是中国申请专利最多的企业。1998年海尔集团平均每个工作日开发一个新产品，并申报两项专利。1998年海尔集团实现销售收入162亿元，新产品贡献率达70，达到发达国家的水平。其原因就如美国企业管理中的一句名言“企业第一位的不是创造利润，而是创

49、造顾客。”海尔人的发展战略之一就是否定自己、推陈出新、创造市场。其实就是通过创造顾客，进而创造市场。第二节 市场挑战者的定位通常把在同类产品中市场排名前几名（除去第一）瞄准了行业的领袖、梦想着有朝一日取而代的企业称为市场挑战者。从挑战者变成领先者，可选择的途径有三种：第一种途径是攻击市场领导者吴洛夫，市场营销学，湖南人民出版社，2007年8月，第119页。挑战者需仔细调查研究领先企业的弱点和失误：有哪些未满足的需要，有哪些使顾客不满意的地方。找到领先者的弱点和失误，确定自己进攻的目标。例如，为了向亚洲的主要金融市场东京发起挑战，香港和新加坡采取的策略是向顾客收取更低的费用，提供更自由的管理，努

50、力克服官僚主义作风等。第二种途径是攻击与自己实力相当者。设计夺取它们的市场阵地。或者攻击小企业。对一些地方性小企业中经营不善、财务困难者，可夺取它们的顾客，甚至这些企业本身。第三种途径是连横伐纵：与同行业的竞争企业结成战略伙伴或者整体合并。但企业在确立挑战者的战略之前，一定要充分地审时度势，把握时机。而首先应该认清自己。挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：1拥有一种持久的竞争优势，比如成本优势或创新优势。以前者之优创造价格之优，继而扩大市场份额；或以后者之优创造高额利润。 2在其他方面程度接近。挑战者必须有某种办法部分或全部地抵消领先者的其他固有优势。 3具备某些阻挡领先者报复的办法

51、。必须使领先者不愿或不能对挑战者实施旷日持久的报复。如果没有一些阻挡报复的办法，拥有资源和稳固地位的领先者一旦卷入战斗就能用进攻性的报复，迫使挑战者付出无法承受的经济和组织代价。当以上条件具备了之后，我们要选择的是进攻的战略，具体有5种进攻方式： 1正面进攻。正面进攻应是集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。在这种情况下，进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面大大超过对手，才有可能成功。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。正面进攻的另一种措施是投入大量研究与开发经费，使产品成本降低，从而以降低价格的手段向对手发动进攻，这是持续实行正面进攻战略最有效的基础之一。2侧翼

52、进攻。侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻击侧面或背面。这又可分为两种情况：一种是地理性侧翼进攻，即在全国或全世界寻找对手力量薄弱地区。另一种是细分性侧翼进攻，即寻找领先企业尚未为之服务的细分市场，在这些小市场上迅速填空补缺。3包围进攻。包围进攻是一个全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，可采用这种战略。4迂回进攻。这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品

53、，取代现有产品。5游击进攻吴洛夫，市场营销学，湖南人民出版社，2007年8月，第120页。这主要适用于规模较小力量较弱的企业的一种战略。游击进攻的目的在于以小型的、间断性的进攻干扰对手的士气，以占据长久性的立足点，因为小企业无力发动正面进攻或有效的侧翼进攻。但是，也不能认为游击战只适合于财力不足的小企业，持续不断的游击进攻，也是需要大量投资的。还应指出，如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。 成功案例：诺基亚手机诺基亚公司(市场挑战者) vs摩托罗拉公司(市场领导者) 挑战途径：攻击市场领导者 挑战策略：重视人才、不断地变革创新。对市场领导者摩托罗拉采用侧翼和迂回

54、进攻 挑战结果：诺基亚2000年的销售额增长54%，达到304亿欧元，利润增长48%，达到58亿欧元，其中超过70%来自於移动电话的销售。全球市场占有率达到30.6，高于第二名的摩托罗拉16各百分点，成为世界上领先的电子产品制造商“诺基亚”这个名字来源于芬兰赫尔辛基以北100英里的诺基亚河。诺基亚公司1865年在这个河岸上建立，当初是一家生产纸浆的公司。多年来，这家公司都以生产橡校和木材产品为主。至今，很多芬兰人仍会把诺基亚的名字与儿时穿的胶皮靴子联系在一起。1991年的时候，苏联解体使芬兰经济遭受打击，诺基亚公司原有的一些产业无法营利，该公司的最大股东曾打算将诺基亚的股份卖给爱立信公司，对方

55、却不想买。然而，在电信科技瞬息万变的20世纪90年代，诺基亚公司却迅速崛起，以“世界头号移动电话制造商”的头衔为世人所震惊和瞩目。如今它已发展成为世界上领先的电子产品制造商，2000年的销售额增长54%，达到304亿欧元，利润增长48%，达到58亿欧元，其中超过70%来自於移动电话的销售。全球市场占有率达到30.6，高于第二名的摩托罗拉16各百分点。以下是美国行业分析集团dataquest发布的全球手机市场占有率数据：在国内市场的情况如何呢？ 据有关资料显示，1996年，也就是人们真正开始注意到诺基亚的时候，它的市场份额只有16.2%。1997年诺基亚的市场份额是25.4%，1999年诺基亚在

56、中国内地移动电话市场的市场份额是31.7%，与中国内地手机市场的传统老大摩托罗拉不相上下，连续第二年与摩托罗拉上演“双雄会”。 2000年全年，诺基亚在中国销售收入达到28亿美元，比上一年新增8亿美元，占其全球销售总额的10左右。出口突破15亿美元，比上年增长一倍以上。在中国的生产总量和出口份额均居国外厂商之首。这种转变是怎样发生的？让我们从诺基亚的发展经历中去寻找答案。1991年，也就是前苏联解体，诺基亚经营举步维艰的时候，该公司的领导班子进行了一次新老更迭，使奥利拉等一批三四十岁的中青年走上了领导岗位。1992年，诺基亚公司的董事会正式任命41岁的奥利拉担任首席执行官。并以他为中心组织了一

57、个更加适应市场竞争要求的五人核心领导班子。在诺基亚，这个五人班子被认为是诺基亚公司五位一体、无可匹敌的领导阵容。对公司的领导层作了重大调整之后，奥利拉仍然决意保留公司历史悠久的、以芬兰人为主导的企业文化。他认为，芬兰传统的充满人情味的同僚关系是诺基亚公司力量的源泉。而且，他坚持“过失导致发展”的观点，把失败看成是受教育。因此，他的管理比较宽松大度，即使是把事情弄糟的雇员，他也会给他们改正的机会。所以他就任以来，几乎没有辞退过任何员工。1990年在奥利拉代理负责移动电话业务的时候，他被告知，“你有6个月时间来决定我们是要把这项业务卖给别人，还是另外处理。”结果，在4个月后奥利拉就有了确切的答案：

58、“不，我们不可以把它卖掉。” 他还专门成立了一个部门，奋力投入到当时称为gsm的欧洲数字电话新标准的准备工作中。当gsm数码电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚公司操作简便的移动电话也已准备就绪。这些电话均作了专门处理，它们型号相同但小有差别，可以适用于全球范围内的不同频率和标准，这使诺基亚公司轻易地占领了欧洲和亚洲很大的市场。随着移动电话需求的迅猛增长，奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，同时还打入了中国和墨西哥的市场。当公司决定专注于移动通信领域并以此为今后发展的方向后的时候，为了专注这个眼前并不赚钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等所有不相干的产品，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。而与摩托罗拉、爱立信比