建筑工程项目实施计划书(05)

1、项目部项目部实施计划书实施计划书 项目编制人/时间： 项目审核人/时间： 分公司审核人/时间：公司领导审核/时间： 贴工程项目效果图编制说明编制说明1、该工程位于？路或区，总建筑面积？m2，其中地下面积？m2，地上面积？m2。地下？层，地上？层，建筑高度？m。本工程建成后将作为？性建筑。因此，公司定位为：？工程。2、为保证全面履行工程合同，充分识别和化解各项风险，圆满实现项目管理目标，提升项目管理标准化水平，特编制本项目策划管理实施计划。3、本6、项目部每月对实施计划及阶段目标完成情况进行考核评估并形成记录，结合项目实际及时调整、更新实施计划。7、项目部实施计划在编制和实施的全过程都必须做好保

2、密的工作，项目班子及各部门负责人人手一册，做好保管工作。项目部实施计划书目录项目部实施计划书目录一、提纲及要点.二、组织机构及职责.1、项目部组织机构图：.2、项目部岗位职务说明书.3、项目部管理人员配备计划.4、项目部人才梯队建设目标及措施.5、项目部培训计划表.三、项目部合同责任分配（索赔及反索赔）.1、合同责任分解表.2、项目索赔与反索赔识别及对策实施计划.四、项目技术管理实施计划.1、项目主要技术方案计划表.2、工程技术资料管理计划.3、主要检测仪器设备的优化选择.4、项目新技术开发与应用.五、项目设计管理实施计划.六、项目生产管理实施计划.1、项目生产与进度管理.2、工期策划管理实施

3、计划.3、项目总工期控制计划:.4、工期风险识别及对策实施计划.5、工期控制管理实施计划.6、赶工措施.七、项目部综合事务管理实施计划.1、项目部综合事务管理计划.2、项目部重要活动管理计划表.八、项目分包管理实施计划.1、工程分包计划表.2、劳务分包管理.3、专业分包管理.九、项目材料采购管理实施计划.1、物资控制目标管理.2、项目物资控制节点计划.3、主要物资需求计划.十、项目料具及设备管理实施计划.1、主要设备需求计划.2、对分包方设备管理计划.3、分包设备管理要求（纳入分包合同）.4、设备管理风险及对策.十一、质量管理计划.1、物资进场验收计划.2、工程检验批划分及验收计划.3、工艺试

4、验及现场检（试）验计划.4、关键部位控制及监测计划.十二、环境管理计划.1、环境因素评估及环保管理计划表.2、环保管理小组：.3、设备设施配备.4、管理内容.5、管理措施.6、管理要求.7、节能减排计划表.十三、职业健康与安全管理计划.1 项目重大危险源识别 .2、项目安全生产费用投入计划.3、项目消防工作实施计划.十四、信息与沟通管理计划.1、信息及沟通需求识别表.3、信息管理目标及内容.4、信息管理的方式和责任.十五、成本计划.1、测算项目计划成本.2、项目盈亏测算汇总表.3、项目成本分析表.4、项目成本控制及措施计划表.十六、风险控制计划.1、项目合同风险分析表.2、项目投标报价风险分析

5、表.3、项目风险的二次识别及防范表.十七、资金管理及税务实施计划.1、资金策划管理实施计划表.2、工程收（付）款计划表.3、项目现金流分析表.十八、项目保安管理实施计划. 一、一、提纲及要点提纲及要点项目实施计划书提纲及要点序号提纲要点概述1组织机构及职责2项目部合同责任分配（索赔与反索赔）3项目技术管理实施计划4项目设计管理实施计划5项目生产管理实施计划6项目部综合事务管理实施计划7项目分包管理实施计划8项目材料采购管理实施计划9项目料具及设备管理实施计划10质量管理计划11环境管理计划12职业健康与安全管理计划13信息与沟通管理计划14成本计划15风险控制计划16项目资金管理及税务实施计划

6、17项目保安管理实施计划18二、组织机构及职责二、组织机构及职责1 1、项目部组织机构图：、项目部组织机构图：说明：1、此处粘贴项目组织机构图。2、工程合同中有总承包管理要求的项目部应全面在评估项目总承包管理需求之后，选择相应的项目组织机构方式。2 2、项目部岗位职务说明书、项目部岗位职务说明书本工程共设置？个岗位，具体详见项目岗位职务说明书 。3、项目部管理人员配备计划工作时间年年年编号岗位名称姓名2345678910111212310111212345671项目经理2执行经理3项目书记4生产经理5 5合约商务经理6 6总工程师7 7质量总监8 8安全总监9 9内业技术工程师1010内业技术

7、工程师1111内业技术工程师1212试验工程师1313测量工程师1414质量工程师1515土建工程师1616土建工程师1717物资工程师1818材料工程师1919机械工程师2020成本工程师2121钢筋翻样工程师2222安全环保工程师2323公共关系主管2424政工干事4、项目部人才梯队建设目标及措施编号培养对象姓名人员现职级现岗位拟培养方向培养时间（年月-年月）培养人责任领导培养措施12 234567891011125、项目部培训计划表培训计划表 填报单位： 人员类别人数工作能力欠缺项培训需求本年度培训重点一、项目人员构成及培训需求分析二、项目需强化岗位分析序号培训项目课程具体内容预期效果培

8、训对象培训方式费用预算预计课时参训人数师资来源完成时间责任人12345三、单位计划自行举办培训课程对公司培训建议项目负责人制表人三、项目部合同责任分配（索赔及反索赔）三、项目部合同责任分配（索赔及反索赔）1 1、合同责任分解表、合同责任分解表中国建筑管理表格表格编号合同责任分解表合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人一词语定义及合同文件合同修改4对于图纸甲方应当提交图纸 份应当收到的时间竣工图 套。二双方一般权利、义务5工程师监理单位名称工程师姓名监理单位在工地人员各自的职权发包人与监理单位的委托合同或授权书发包人批准才能行使的职权发包人派驻的工

9、程师姓名职权合同约定之外的甲方在场人员的授权书8发包人应完成的工作情况施工场地水、电等四通场地与公共道路的通道开通时间与要求地质资料与地下管线资料水准点与座标控制点交验要求图纸会审与设计交底时间场地周围管线、建筑物等保护发包人委托承包方办理的工作合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人我方应当做到的工作完成的设计文件提交计划和报表的名称、份数及时间安全保卫等工作为发包方提供的临设已完工的成品保护施工场地周围地下管线、建筑物等保护施工场地的清洁卫生10进度计划我方提供施工组织设计的时间工程师应确认的时间工程师实际确认时间群体工程有关进度计划的要求（若

10、有）13工期延误13.1能够引起工期顺延的主要情况发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款工程师未按合同约定提供所需指令、批准等设计变更和工程量增加一周内非承包人原因停水、停电等因素造成停工累计超过 8 小时不可抗力专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况23合同价款及调整本合同约定的调整方式本合同调整价款的调整因素合同价款包括的风险因素24工程预付款预付款的支付时间与支付比例如果甲方未能按期、按比例支付时，应当采取的措施：a约定预付款时间届满 7 天后b发包人收到通知后仍不能按要求预付c发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，并

11、承担违约责任25工程量的确认承包人向工程师提交月报量的时间工程师应当审核完毕时间返还份数26工程款（进度款）支付支付的时间支付的方式合同其它约定27建设方供应的材料设备约定哪些材料及分别到场时间28我方采购的材料设备严格验收，确保手续齐全，货真价实通知到工程师清点需要代用材料时使用建设方指定厂家或供应商的29工程设计变更发包人对原设计进行变更因发包人变更导致的价款增减、承包人的损失（含工期延误）承包人不得对工程设计进行变更承包人提出的合理化建议涉及对图纸或施工组织设计的更改、设备的换用等。31确定变更价款影响工程价款变更后 14 天内（合同另有约定时间的，按照合同约定的时间） ，必须提出变更价

12、款的报告。工程师不同意的部分因承包人自身原因导致的变更合同名称编制时间分解单位企业职能部门；项目部批准时间序号合同责任明细目 标责任人配合人32竣工验收承包人工作工程具备竣工验收条件时，按国家工程竣工验收有关规定，向发包人提供完整竣工资料及竣工验收报告。承包人按要求修改，并承担由自身原因造成修改的费用。因特殊原因，发包人要求部分单位工程或工程部位甩项竣工的，双方另行签订甩项竣工协议，明确双方责任和工程价款的支付方法。工程未经竣工验收或竣工验收未通过的33竣工结算我方应当于 年 月 日前提出工程总结算报告及完整的结算资料。若发包人收到后 28 天内无正当理由不支付工程价款，则向发包人发出催告函，

13、要求支付工程款。发出催告的时间： 月 日前发包人收到结算报告和结算资料后56 天内仍不支付，我方可以行使优先受偿权（协商或申请拍卖）行使此项权利的时间：年 月 日到 年 月 日之间。36索赔步骤索赔事件发生后 28 天内向工程师发出索赔意向通知发出索赔意向通知 28 天内向工程师提出延长工期或经济损失的索赔报告及有关资料根据工程师的要求进一步补充索赔理由和证据索赔事件持续进行时应阶段性的向工程师发出索赔意向，在索赔事件中了后 28 天内向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告。38工程分包中要求得到甲方书面许可分包的项目清单39采购材料中需要建设方确认规格、型号、质量的材料清单40不可抗力的约

14、定内容内容2 2、项目索赔与反索赔识别及对策实施计划、项目索赔与反索赔识别及对策实施计划序号类别识别索赔与反索赔风险点具体风险项对策措施完成时间责任部门或责任人12345678910111213141516171819202122费用及工期延误索赔反索赔四、项目技术管理实施计划四、项目技术管理实施计划1 1、项目主要技术方案计划表项目主要技术方案计划表管理表格表格编号项目主要技术方案计划表项目名称及编码项目基本情况序号方案名称编制人完成时间备注1234567891011121314151617181920编制审核批准时间时间时间2 2、工程技术资料管理计划、工程技术资料管理计划归档保存单位类别

15、编号工程资料名称表格编号施工监理建设档案馆合计份数编制人完成时间c 类施工资料施工管理资料c1施工技术资料c2施工测量记录c3施工物资资料c4施工记录 c5施工试验记录c6过程验收资料c7竣工质量验收资料 c8竣工图d 类3 3、主要检测仪器设备的优化选择、主要检测仪器设备的优化选择仪器设备和配置方案设备来源(打)序号设备仪器工具名称规格型号配置数量计量单位使用起止时间公司自有公司采购外部租赁分包提供进场时间责任单位责任人备注一测量设备仪器1全站仪2经纬仪3水准仪4激光铅垂仪二计量设备仪器器具1水平尺2磁铁线坠3钢卷尺4大盘尺三试验设备仪器器具1温湿度控制仪2抗渗试模3抗压试模4振动台5高低温

16、度记6砂浆试模7坍落度桶8环刀9工程检测尺4 4、项目新技术开发与应用、项目新技术开发与应用管理表格表格编号项目新技术开发或应用计划表项目名称及编码北京奥体南区 3#地项目项目基本情况建筑设计高度 180 米，地下 4 层，地上 37 层，总建筑面积 145252序号需要解决的课题计划开发或应用的新技术负责人完成时间备注12345678编制审核批准时间时间时间五、项目设计管理实施计划五、项目设计管理实施计划序号子分部工程名称分项工程名称深化设计内容表现形式主要责任人计划完成时间1钢筋工程板内预埋管线无面筋时，需沿管长方向加 a8200钢筋图纸23主体结构123123123六、项目生产管理实施计

17、划六、项目生产管理实施计划1、项目生产与进度管理1.1、施工准备计划：具体详见？计划（方案）1.2、项目总平面布置计划:1.2.1、总布置原则（1）办公区、加工区和施工区分开布置，按专业划分施工用地，尽量避免各专业用地交叉而造成的相互影响和干扰原则。（2）依据工程特点和各施工阶段管理要求，对施工平面实行分阶段布置，不同施工阶段总平面布置作动态调整，方便总承包商进行管理和服务原则。（3）场地由总包统一划分布置，统一协调和管理原则。（4）依据施工部署的分区情况进行分区平面布置，施工设备和材料堆场按照“就近堆放”和“及时周转”的原则。1.2.2、总平面布置内容（1）现场道路以及工地大门；（2）现场临

18、时供水、现场临时供电；（3）现场机械、设备及仓储布置；（4）现场临时设施、原材料堆场、加工场和库房；（5）现场排水排污；（6）现场安全文明施工布置。1.2.3、平面布置阶段（1）本工程平面布置分为 4 个施工阶段，具体如下：a、地下结构施工阶段；（布置图）b、主体结构施工阶段；c、二次结构施工阶段；d、装饰装修施工阶段。(2) 阶段布置计划地下结构施工阶段主体结构施工阶段二次结构施工阶段装饰装修施工阶段(3) 平面布置计划实施1.3、项目施工作业面管理责任制详见施工作业面管理制度1.4、项目生产工期及现场管理总调度制度：详见工期控制管理制度1.5、项目进度计划：具体详见项目总进度计划。1.6、

19、项目各分包商工作计划：工程分项序号分包单位（队伍）名称工作事项计划完成时间要求123456地下结构施工阶段123456主体结构施工阶段二次结构12345施工阶段12345装饰装修施工阶段1.7、现场平面运输管理计划：地下结构施工阶段主体结构施工阶段二次结构施工阶段装饰装修施工阶段主要措施1.8、现场垂直运输管理计划：地下结构施工阶段主体结构施工阶段二次结构施工阶段装饰装修施工阶段主要措施1.9、项目每日检查报告制度：1.10、项目月度报告统计报量制度: 2 2、工期管理实施计划、工期管理实施计划2.1 施工过程沟通对接计划序号开工-竣工交付前对接沟通策划管理完成时间责任部门/责任人责任领导1对

20、接业主、监理，解决并满足业主、监理需求，并办理施工相关手续。2对接城管、环卫部门，解决材料、渣土运输；与城管办理报建手续。3与当地派出所、居委会对接沟通，解决扰民、治安问题。4与当地建委、政府质监、安监部门对接沟通。5与设计院对接，出据设计规划；办理与工程设计相关事项。6与消防支队对接，进行消防材质检测等相关事项。72.2 工期控制目标管理责任界定序号工期控制目标责任部门责任领导1总目标2节点主责：相关：主责：相关：3456目标2.3 项目主要里程碑节点计划:责任界定序号里程碑节点开始时间完成时间责任部门责任领导1234563 3、项目总工期控制计划、项目总工期控制计划: :（贴横道图）（贴横

21、道图）说明：说明：1、此处粘贴项目工期进度总控计划，计划中应注明主要里程碑节点，可以使用 project 和梦龙软件等编制。2、每月进度控制计划依次附后。3、项目发生重大变更或工期目标调整后，可以调整总控计划和里程碑节点，注明调整日期和调整4 4、工期风险识别及对策实施计划、工期风险识别及对策实施计划序号类别识别影响工期风险点具体风险项对策措施完成时间责任部门或责任人1结构封顶节点天数风险2合同风险节点罚款1业主方建设手续的办理情况2现场“三通一平”或分段移交情况3现场测量控制点移交情况4现场地下管线、地上设施、古树等情况5施工现场前期专业施工单位退场、移交情况6业主指定分包及设备招标及进场情

22、况7业主付款共管资金账户的开设情况8办理项目开工、监督、备案等手续情况9项目所在城市重大节假日、公众活动对工期影响10外部相关风险图纸移交或分阶段移交影响11深化设计及管理情况12设计图纸指定材料、设备的情况13业主指定分包单位对工期管理可能的影响14其他可能对工期控制产生影响的情况.1项目施工难度的影响2项目管理人员配备状况3劳务资源影响4专业分包影响5物资器材供应影响6大型设备供应/运行影响7资金收支状况的影响8总包管理难度影响9内部工期履约风险其他可能影响因素说明：说明：工期风险系项目主要风险（表 3）的重要组成部分，上表主要分析有可能对项目工期影响的因素评估方向中列出的部分内容，仅作为

23、参考，可据实予以增减。各系统应将上表中将与本系统有关风险及对策纳入本系统策划。5 5、工期控制管理实施计划、工期控制管理实施计划序号工期控制管理工作事项工期控制管理工作事项完成时间责任领导1策划管理依据公司策划，结合现场实际进行工期风险识别，针对风险项制定措施，并明确责任人及完成计划时间。编制工期策划实施计划。交底：交底：工程部针对本工期策划和项目实施计划，对项目所有管理人员进行交底。针对工期目标、风险，对所有进场分包方进行交底。两个交底均形成记录。评估：评估：工程部每月对工期策划实施计划完成情况进行考核，形成记录。2策划实施管理建账：建账：工程部要建立工期风险化解情况台帐，并保留有效证明。建立例会制度，定期组织召开会议。工程部对会上提出问题进行督办，形成由各分包方签字确认记录。3例会管理管理对监理例会提出的问题，由工程部进行督办，形成由各分包方签字确认，同时有监理签字确认记录。技术部结合实际，及时调整总工期计划并得到业主签字确认，规避风险 4索赔管理工程部根据现场实际，及时办理有效工程和工期签证手续。建立工程签证索赔台帐，并保留相关证明资料，商务部配合。5报告管理土建工程师按分管的楼栋或工区，填写施工日志，定时报告生产经理；生产经理汇总填写项目每日施工情况报告 ，定时上报。6监控管理工程部组织