消防科技公司绩效考核管理制度

1、杭州新纪元消防科技有限公司绩效考核管理制度1总则1.1 制定目的为规范新纪元团队和员工的绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进新纪元各团队及员工的工作业绩，确保新纪元战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理制度。1.2 适用范围本制度适用于新纪元各团队和员工的考核管理工作。1.3 权责部门（1） 人事文秘团队负责本制度的制定、修改、废止，以及本制度的解释；（2） 新纪元公司总经理负责本制度的批准。2考核目的及原则2.1 目的（1） 将绩效考核与新纪元战略目标紧密联系起来，以考核的方式促进新纪元战略目标的实现；（2） 促进新纪元各团队和所有员工不断改进绩效，提高

2、管理水平和工作绩效；（3） 为团队主管、副主管和所有员工的考核以及合理分配价值提供依据。2.2 原则（1） 战略导向原则：通过团队kpi及权重的分配引导各团队以新纪元战略为的工作方向及工作重点；通过岗位kpi及权重的分配引导所有员工切实履行工作职责、改进工作方法、提高工作效率和改善工作绩效。（2） 客观公正原则：绩效考核以事先确定的标准为依据，克服主观印象对绩效考核结果的影响。（3） smart原则：各团队和岗位关键绩效指标可衡量、可考核。（4） 定性与定量相结合原则：发挥定量指标的权威性，对于难于量化的关键因素，设计定性指标。3考核管理机构及职责团队绩效考核的管理机构为领导层团队，组织部门为

3、人事文秘团队。员工绩效考核的管理机构为领导层团队，组织部门为各团队。3.1领导层团队（1） 与各团队讨论和确定团队kpi考核指标；（2） 核准员工的kpi考核指标、工作能力考评指标和工作态度考评指标；（3） 复核各团队考核结果。3.2人事文秘团队（1） 负责各团队考核的组织工作；（2） 对各团队kpi指标进行评估检验；（3） 组织各团队签订考核责任书（详见附件2）；（4） 对各团队的考核结果进行初核；（5） 组织领导层团队会议，对各团队考核结果进行复核和确定；（6） 团队考核结果的落实。3.3 各团队主管（1） 负责对各自团队kpi指标的初步考核；（2） 对其他团队进行团队成长考评；（3） 负

4、责团队内员工考核的组织工作；（4） 对各岗位kpi指标、工作能力考评指标和工作态度考评指标进行评估检验；（5） 收集考核数据，并与各员工确认；（6） 计算各员工kpi指标值、工作能力考评指标值和工作态度考评指标值；（7） 员工考核结果的落实。4考核周期 新纪元团队和员工的绩效考核一年进行4次，即每季度考核一次。其中，第四季度的考核为年度考核。每季度的考核一般在下一季度的第一周开始，第三周结束。5考核内容（1） 对团队的考核内容对团队的考核内容包含kpi考核和团队成长考评二部分。其中kpi考核和团队成长考评的考核总分均为100分，其中kpi考核的权重为50%，团队成长考评的权重为50%。最终的考

5、核得分为kpi考核和团队成长考评的考核分数乘以各自的权重后的和，总分为100分。（2） 对岗位的考核内容对岗位的考核内容包含kpi考核、工作能力考评和工作态度考评三部分。其中kpi考核、工作能力考评和工作态度考评的考核总分均为100分，在不同岗位类别上上述三者具有不同权重，最终的考核得分为kpi考核、工作能力考评和工作态度考评的考核分数乘以各自的权重后的和，总分为100分。5.1 kpi考核5.1.1 kpi的确定各团队和岗位的kpi主要依据新纪元战略和业务重点，结合各团队和岗位职责确定，主要包含kpi指标、计算方法或定义、数据来源、权重、目标值、计分标准。各团队和岗位kpi指标库详见附件1。

6、5.1.2 kpi的调整每年度的各团队的kpi指标应该依据公司战略和业务重点的变化进行调整。在每年的12月份，人事文秘团队对kpi考核指标进行评估检验，必要时对指标进行调整，调整后报新纪元领导层团队审批。审批通过的绩效指标方案团队主管和人事文秘团队各执一份。在考核周期内，由于客观原因导致指标不可考核时，由团队提出调整kpi指标的申请，填写kpi指标调整审批表（详见附件5），对调整原因进行说明，报新纪元领导层团队审批。每年度的每个岗位的kpi指标应该依据团队的kpi的变化和主管对每个岗位的要求进行调整。在每年的12月份，各主管确定团队内每个岗位的kpi指标，汇总后交人事文秘团队。人事文秘团队组织

7、召开领导层团队和其他各团队主管共同参加的会议，对各团队中每个岗位的kpi指标进行审定。5.1.3 kpi的评分kpi中的指标根据各团队指标的完成情况，结合目标值和计分方法来确定。详见附件1中各指标的计分方法。5.2 团队成长考评5.2.1 考评内容团队成长考评主要考评团队间的协作性、团队的学习、后备人员的培养三个方面。其中，团队间的协作性为40分，团队的学习为30分，后备人员的培养为30分，共计100分。5.2.2 考评的评分对团队成长考评的评分主要依据公司内各个团队在上述三个方面的相对表现，分别对各个团队进行打分（详见附件11团队成长考评表）。在每个考核周期结束后，每个团队分别由领导层团队和

8、其他团队主管对该团队的团队成长考评部分进行打分，整理后交人事文秘团队审定。5.3 工作能力考评5.3.1考评内容的确定（1） 人事文秘团队在每年的12月初，通知各团队确定下一年度每个岗位工作能力考评的内容；（2） 各团队负责人与领导层团队讨论初步确定下一年度内团队内各个岗位的工作能力考评构成指标；（3） 工作能力考评指标可以从工作能力考评指标库（详见附件3）中抽取。考核指标的选择应重点关注制约各团队发展的短板及团队着重加强的专业能力。各考核指标应明确分值及评分标准；（4） 人事文秘团队组织召开领导层团队和其他各团队主管共同参加的会议，对各团队中每个岗位的工作能力考评指标进行审定；5.3.2考评

9、的调整领导层团队在考核期内对工作能力培养的实施情况进行监督检查，每个考核期内不少于1次。当出现由客观原因导致工作能力培养的目标无法完成，可由团队提出调整工作能力考核指标的申请，并报领导层团队审批（详见附件6）。5.3.3考评的评分对工作能力考评的评分主要依据各类岗位工作能力考评表（详见附件3中的针对各类岗位的考评表格）中的完成标志和评分标准。在每个考核周期结束后，由各团队主管负责对各个岗位的工作能力考评部分进行打分，整理汇总后交人事文秘团队审定。5.4 工作态度考评5.4.1考评内容的确定（1） 人事文秘团队在每年的12月初，通知各团队确定下一年度每个岗位工作态度考评的内容；（2） 各团队负责

10、人与领导层团队讨论初步确定下一年度内团队内各个岗位的工作态度考评构成指标；（3） 工作态度考评指标可以从工作态度考评指标库（详见附件4）中抽取，各考核指标应明确分值及评分标准；（4） 人事文秘团队组织召开领导层团队和其他各团队主管共同参加的会议，对各团队中每个岗位的工作态度考评指标进行审定；5.4.2考评的调整领导层团队在考核期内对员工工作态度的状况进行监督检查，考核期内不少于1次；当出现由客观原因导致工作态度考核的目标无法完成，可由团队提出调整工作态度考核指标的申请，并报领导层团队审批，详见附表7。5.4.3考评的评分对工作态度考评的评分主要依据各类岗位工作态度考评表（详见附件4中的针对各类

11、岗位的考评表格）中的完成标志和评分标准。在每个考核周期结束后，由各团队主管负责对各个岗位的工作态度考评部分进行打分，整理汇总后交人事文秘团队审定。6考核实施在每年的12月份，各团队确定了团队kpi、各岗位kpi、工作能力考评表和工作态度考评表，并由领导层团队确认后，由人事文秘团队组织各团队签订考核责任书（见附件2），标志正式进入考核流程。6.1 考核流程6.1.1对团队的考核流程（1） 团队自评每季度的第一周内，各团队负责人对考核期内工作情况进行总结，重点说明考核kpi指标的完成情况。收集考核数据和对各定量指标进行计算，根据各团队和岗位kpi中评分标准进行自评（详见附件1），完成后上交给人事文

12、秘团队。（2） 领导层团队打分与团队互评每季度的第一周内，由领导层团队和其他团队主管对该团队的团队成长考评部分，即团队间的协作性、团队的学习和后备人员的培养，进行打分。领导层团队和各团队主管分别将团队成长考评表交人事文秘团队。（3） 初核与计算人事文秘团队对各团队的kpi指标进行初核，重点在数据的完整性和计算的准确性，如对考核数据存有异议，可反馈至各团队，要求重新考核。人事文秘团队根据收集的考核表进行团队考核综合得分的计算。计算公式如下：团队考核综合得分 = 团队kpi得分* 50% + (领导层成长考评给分的平均值*45%+其他团队成长考评给分的平均值*50%+本团队自评成长考评得分*5%)

13、*50%（4） 复核与确定领导层团队召开专项会议，对团队考核结果进行复核和确定。完成后，上报薪酬与考核委员会。6.1.2 对岗位的考核流程（1） 主管评定每季度的第一周内，员工（除主管和副主管外）对考核期内工作情况进行总结，重点说明考核考核期内kpi指标的完成情况、工作能力提升情况和工作态度情况。各主管在收取员工的工作总结后，与每一位员工就考核情况进行面谈。然后，主管对下属员工进行kpi、工作能力和工作态度进行考评，计算考评成绩，并汇总团队内所有员工的考核情况交给人事文秘团队。岗位考核综合得分的计算公式如下：员工考核综合得分 = 岗位kpi得分*k1 + 工作能力考评得分*k2 + 工作态度考

14、评得分*k3参加工作能力考评和工作态度的岗位共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。不同类别的岗位，kpi考核、工作能力考评和工作态度考评的权重不同（即k1、k2和k3不同），最后的考核得分由kpi考核、工作能力考评和工作态度考评分别乘以权重相加得到。各类中包含的岗位和考核权重对应见下表。表 员工分类和考核权重对应表类别包含岗位kpi权重k1工作能力考评权重k2工作态度考评权重k3管理类所有主管和副主管50%40%10%研发类设计员，售后技术人员，研发员，工艺员，信息员，质量员，工程管理技术人员，工程预决算员50%30%20%操作类仓库理货员，仓库叉车员，仓库包装员，保安，门卫

15、，司机，厨师，物业管理员，保洁员，钣焊组普工，电焊工，车工，铣工，油漆工，装配试验工30%20%50%保障类人事专员，秘书，档案管理员，会计员，出纳员，内部核算员，成本核算员，采购员，仓库管理员，计划，统计，班组长，生产调度员，检验员，售后内勤，工程内勤40%30%30%市场开拓类业务员，大区经理，营销机构专员50%20%30%（2） 复核人事文秘团队对各团队上交的岗位考核情况进行复核，主要检查完整性和计算正确性。如对考核数据存有异议，可反馈至各团队，要求重新考核。（3） 确定人事文秘团队组织召开领导层团队会议，对岗位的考核进行确定。完成后，上报薪酬与考核委员会。（4） 主管和副主管岗位的考核

16、主管和副主管的kpi成绩就是团队的kpi成绩。各主管和副主管的工作能力和工作态度考核得分由领导层团队打分确定。由人事文秘团队汇总对主管和副主管岗位的考核资料和计算考核最终得分。主管和副主管考核综合得分的计算公式如下：主管或副主管考核综合得分 = 团队kpi得分*k1 + 工作能力考评得分*k2 + 工作态度考评得分*k3领导层团队召开专项会议，对主管和副主管岗位的考核进行确定。完成后，上报薪酬与考核委员会。6.2 考核结果反馈及面谈新纪元领导层团队会议复核结果为团队和岗位的最终考核结果，由人事文秘团队形成团队绩效考核结果表（详见附件8）和员工绩效考核结果表（详见附件9），人事文秘团队对考核结果

17、存档，并送达被考核团队。领导层团队将就考核结果与被考核团队主管和副主管面谈，面谈主要指出被考核团队的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核团队负责人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由领导层团队协助被考核团队负责人制定绩效改进计划，并指导、监督团队绩效改进工作。同时，各团队主管将就考核结果与每一个员工面谈，面谈主要指出员工的成绩与不足，并由主管协助员工制定工作改进方向和方法。6.3 考核仲裁被考核团队和员工收到考核结果后，如对考核结果有异议的，可以在一周内向新纪元领导层团队提交绩效考核结果复议申请表（详见附件10），新纪元领导层团队在接到申请之后的二周内做出最终裁定。

18、7考核结果确定及应用7.1 考核结果的确定团队考核最终得分为团队考核综合得分。根据考核分数，考核结果分为甲、乙、丙、丁、不合格共五个等级。具体如下：（1） 甲：考核得分在90分（含）以上；（2） 乙：考核得分在80（含）90分；（3） 丙：考核得分在70（含）80分；（4） 丁：考核得分在60（含）70分；（5） 不合格：考核得分在60分以下。岗位考核最终得分为kpi得分、工作能力考评得分和工作态度考评得分乘以权重后之和。根据考核分数，考核结果分为甲、乙、丙、丁、不合格共五个等级。具体如下：（1） 甲：考核得分在90分（含）以上；（2） 乙：考核得分在80（含）90分；（3） 丙：考核得分在7

19、0（含）80分；（4） 丁：考核得分在60（含）70分；（5） 不合格：考核得分在60分以下。7.2 考核结果的应用1. 团队考核结果主要应用于以下方面：（1） 团队工作改进计划和提升计划的依据（2） 年终优秀团队评选的依据优秀团队的评选根据公司相关规定进行，但团队考核成绩没有获得乙级（含）以上不能参与评选优秀团队。（3） 业绩奖励额度计算团队年度业绩奖励总额根据团队年度考核结果并结合公司经营情况综合确定。团队年度考核结果为该年度四个考核周期内考核综合得分的平均值。业绩奖励额度的计算办法如下：假设： a、b、c三个团队，年度考核综合得分分别为a分、b分、c分； 年度业绩奖励总额为m，按照团队基

20、本薪酬总额比例关系确定的各团队初步的业绩奖励总额为m1、m2、m3，且m1+m2+m3=m 则各团队最终的业绩奖励额度为：a团队的业绩奖励额度为：m*m1*a / (m1*a + m2*b + m3*c)；b团队的业绩奖励额度为：m*m2*b / (m1*a + m2*b + m3*c)；c团队的业绩奖励额度为：m*m3*c / (m1*a + m2*b + m3*c)。2. 岗位考核结果主要应用与以下方面：（1） 员工工作改进计划和提升计划的依据（2） 季度奖金计算依据员工季度奖金与每季度的考核综合得分挂钩。a普通员工季度奖金额度的计算办法如下：假设： 团队中共有n名员工，分别记为y1、y2

21、，yn，季度考核综合得分分别为p1分，p2，pn分； 季度团队奖金总额为n（根据团队工资总额和企业绩效，由总经理确定），首先按照团队内各成员基本工资比例关系确定每位员工初步的季度奖金基数为n1，n2，nn，且n1+n2+nn=n； 则各位员工最终的季度奖金额度为：员工y1的季度奖金额度为：n*n1*p1 / (n1*p1 + n2*p2 + + nn*pn)；员工y2的季度奖金额度为：n*n2*p1 / (n1*p1 + n2*p2 + + nn*pn)；员工yn的季度奖金额度为：n*nn*p1 / (n1*p1 + n2*p2 + + nn*pn)；。b主管和副主管的季度奖金额度的计算办法如

22、下： 总经理根据企业绩效、季度工作量和其他因素，确定一个季度应发奖金系数c； 人事文秘团队根据全部主管和副主管的季度考核综合得分，对所有主管和副主管进行排序，并确定每位主管和副主管的奖金得分d； 其中，季度考核综合得分最高者，d为1.5；季度考核综合得分最低分者，d为1； 其他主管和副主管的d值依据其季度考核综合得分p，按如下公式计算：d = 1.5 0.5*（季度考核最高分-p）/（季度考核最高分-季度考核最低分） 主管或副主管的季度奖金 = 该主管或副主管的岗位工资*c*d（3） 工资晋级的依据每个员工的年度考核结果，作为调整员工薪酬档级的重要依据。若员工连续二年年度考核为甲等，则绩效等级

23、自动记为b，即薪酬档级自动上浮一档；若员工连续三年年度考核为甲等，则绩效等级自动记为a，即薪酬档级自动再上浮一档（根据年度考核进行档级调整的标准详见公司薪酬管理制度）。（4） 主管和副主管的年终奖金，由公司领导层根据各主管和副主管的年度考核综合成绩，结合公司的经营情况综合确定。8附则本制度的未尽事宜，根据国家、地方政府以及公司的有关规定执行，或由人事文秘团队据此补充。本制度自发布之日起开始实施，以前相关考核管理办法及与本制度相抵触的规定均停止执行。杭州新纪元消防科技有限公司2012年12月20日附件1：团队和岗位kpi指标；附件2：考核责任书；附表3：工作能力考评指标库附件4：工作态度考评指标

24、库附件5：kpi指标调整审批表；附件6：工作能力考评指标调整审批表附件7：工作态度考评指标调整审批表附件8：团队绩效考核结果表；附件9：员工绩效考核结果表附表10：绩效考核结果复议申请表附表11：团队成长考评表12附件1：各团队和岗位kpi指标请见excel版的表格。附件2：考核责任书考核责任书团队： 考核年度： 20 年度为规范本团队和员工的绩效管理工作，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高和改进本团队及员工的工作业绩，确保新纪元战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，本团队开展针对团队和各个岗位的考核工作。本团队承诺：（1） 将绩效考核与新纪元战略目标紧密联系起来，以考核的方式促进新

25、纪元战略目标的实现；（2） 通过考核工作，明确团队工作方向及工作重点，积极改进绩效，提高管理水平和工作绩效；（3） 通过岗位kpi及权重的分配引导所有员工切实履行工作职责、改进工作方法、提高工作效率和改善工作绩效；（4） 在考核工作中，诚实守信，以事实为依据，以考核制度为行为规范，引导和激励本团队所有员工做好考核工作，最大程度让考核发挥正面积极作用。后附团队kpi考核指标1份，岗位kpi考核指标 份，能力考评表 份，工作态度考评表 份。团队负责人：（签字）总经理：（签字）20 年 月 日附件3：工作能力考评指标库工作能力考评指标库说明：1 能力考核定义l 是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，

26、根据被考核人表现的工作能力参照能力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作出评定。2能力考核方式l 被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。l 打分标准依据详见后附的新纪元员工工作能力考核指标及评分标准。3 人员分类参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。各类中包含的岗位见本制度正文。新纪元员工工作能力考核指标及评分标准考核指标评分标准a高（101120）b目标（81100）c低（6180）d差（60以下）人际交往能

27、力团队合作善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛能与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好的合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心

28、人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和

29、发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力，缺乏

30、指导员工的方法，内部时有不服怨言激励了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导

31、和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意

32、公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结

33、果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见执行力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量

34、工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力客户服务能力了解客户需求善于与解客户沟通，准确 、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确 、敏锐的把握客户的真实需求，与客户沟通有困难，不

35、能很好的了解客户需求客户管理通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况。无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系谈判能力较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓能力系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争

36、对手情况，维持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户专业知识和技能基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，能够满足工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展专业技能业

37、务水平高超，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求，能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求，但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训，培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见3

38、1 管理类岗位工作能力考评表姓名： 团队： 岗位： 总分： 指标要素a高（101120）b目标（81100）c低（6180）d差（60以下）得分人际交往能力（15）团队合作解决矛盾影响力（20）团队发展影响能力领导能力（20）反馈和培训授权激励沟通能力（15）口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力（15）战略思考解决问题的能力决策能力执行力（15）准确性效率注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。32研发类岗位工作能力考评表姓名： 团队： 岗位： 总分： 指标要素a高（101120）b目标（81100）c低（6180）d差（60以下）得分人际交往能力（10）团队合作敏感性沟通能力（10）口头沟

39、通倾听书面沟通判断和决策能力（20）创新能力解决问题的能力执行力（20）准确性效率专业知识和技能（40）专业知识学习能力注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。33操作类岗位工作能力考评表姓名： 团队： 岗位： 总分： 指标要素a高（101120）b目标（81100）c低（6180）d差（60以下）得分人际交往能力（20）建立关系团队合作沟通能力（20）口头沟通倾听判断和决策能力（20）解决问题的能力推断评估能力执行力（20）准确性效率专业知识技能（20）专业知识学习能力注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。34保障类岗位工作能力考评表姓名： 团队： 岗位： 总分： 指标要素a高（1

40、01120）b目标（81100）c低（6180）d差（60以下）得分人际交往能力（15）团队合作解决矛盾影响力（15）说服力影响能力沟通能力（20）口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力（15）创新能力解决问题的能力执行力（15）准确性效率专业知识和技能（20）专业知识学习能力注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。35市场开拓类岗位工作能力考评表姓名： 团队： 岗位： 总分： 指标要素a高（101120）b目标（81100）c低（6180）d差（60以下）得分人际交往能力（20）建立关系团队合作影响力（10）说服力影响能力沟通能力（20）口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力（10）创新能力解决

41、问题的能力客户服务能力（30）了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力专业知识和技能（10）专业知识学习能力注：每个指标中包含不同要素，各要素权重相同。附件4：工作态度考评指标库工作态度考评指标库1 态度考核定义l 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩转化的效果。2 态度考核方式l 被考核人主管对被考核人进行态度考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项态度，参考态度考核打分标准，确定态度考核得分。l 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如创造性、敏捷性、责任性、积极性、纪律性、独立性、

42、坚韧性、主动性、团队精神、民主性，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入。l 态度打分依据详见新纪元员工工作态度考核指标及评分标准。新纪元员工工作态度考核指标及评分标准考核指标评分指标a高（101120）b目标（81100）c低（6180）d差（60以下）组织纪律出勤率情况日常工作准时出勤，并能够根据工作需要自主安排加班日常工作能够按照公司规定准时出勤绝大部分情况下能够按照公司规定准时出勤不能够遵守公司出勤制度，经常缺勤遵守劳动纪律情况严格遵守各项劳动纪律、规章制度，严格按照工作程序、规范进行操作一般能够遵守各项劳动纪律、规章制度，按照工作程序、规范进行操作基本能够遵守各项劳动纪

43、律、规章制度，基本按照工作程序、规范进行操作不能遵守各项劳动纪律、规章制度，不能按照工作程序、规范进行操作工作责任心完成任务认真程度工作态度认真，积极准时完成本岗位各项工作，有时会对提高工作效率提出合理化建议工作态度认真负责，能按时完成本岗位各项工作工作态度比较认真负责，能按时完成本岗位各项工作对工作不能保持端正态度，对安排工作经常不能积极准时完成勇于承担责任程度能够充分理解本岗位所承担责任，能够根据工作需要主动承担更多的责任对本岗位所承担责任较深理解，能够根据工作需要承担本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任一定理解，能够根据工作需要承担一些本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任理解不清晰，

44、从不愿根据工作需要承担本岗位职责以外的责任关注团队工作情况的程度总是能主动关注团队各类工作情况，考虑团队、公司的整体利益能关注团队各类工作情况，考虑团队、公司的整体利益一般能关注团队各类工作情况从不关注团队各类工作情况关心员工成长及员工工作效率改进的程度对本团队下属日常行为很关心，了解下属工作技能及工作效率水平，经常帮助员工提高工作技能关心本团队下属日常行为，了解下属工作技能及工作效率水平，有时帮助员工提高工作技能对本团队下属日常行为比较关心，比较了解下属工作技能及工作效率水平，很少帮助员工提高工作技能不关心本团队下属日常行为，不了解下属工作技能及工作效率水平以身作则的程度注重自己的一言一行，

45、工作中的行为远超出公司的基本要求，并能够通过自己的行为影响同事比较注重自己言行，工作中的行为超出公司的基本要求能注重言行，工作中的行为能达到公司的基本要求 工作中的大部分行为不能达到公司的基本要求，给他人造成不良影响积极主动性工作效率情况工作时精神很集中、专注，工作效率很高工作时精神能集中、专注，工作效率较高工作的大部分时间精神能集中，工作效率一般工作时精神不集中经常，工作效率很低工作的主动积极性总是能主动积极的工作，不需要上级督促，还能激发同事的积极性经常能主动积极的工作，一般不需要上级督促有时能主动积极的工作，但有时需要上级督促总是需要上级督促，才会投入的工作不断改进工作方法的程度总是能不

46、断改进工作方法，提高工作效率经常能不断改进工作方法，提高工作效率有时改进工作方法，提高工作效率从不改进工作方法提高服务质量的主动性总是能主动为他人提供超出期望的工作、服务，经常受到赞赏总是主动为他人提供达到期望的工作、服务一般主动为他人提供达到期望的工作、服务提供的工作、服务，经常达不到期望团队精神服从上级安排的态度对上级安排的各项工作，总是能按照上级指示，主动积极高效率开展工作对上级安排的各项工作，一般能主动积极完成对上级安排的各项工作不能保持一贯性，有时不能按照上级指示开展工作经常不愿按照上级指示开展工作向上级汇报工作的及时准确性对本人目前开展的工作有深刻认识，总是主动及时将工作现状准确反映给领导对本人目前开展的工作有较深认识，能够主动将工作现状较准确反映给领导一般能主动将工作现状反映给领导从不主动将工作现状反映给领导团队协作性团队协作性很强，能与相关岗位人员有效沟通、真诚合作，得到相关岗位人员的一致认同团队协作性较强，能积极参与团队交流与学习，得到大多数相关岗位人员的认同团队有一定协作性，能与多数相关岗位人员保持较愉