宝克公司员工培训体系构建与实施

1、宝克公司员工培训体系构建与实施三、宝克公司员工培训管理现状分析(一)宝克公司概况、公司简介1998年宝克公司成立了第一家工厂，以铸造和机加工为主要生产工艺，为国际一流的汽车制造公司、造船公司、工程机械公司提供精密零件。公司属于劳动密集型公司，公司的发展战略是选择为客户提供精密零件，选择制造工艺复杂的多品种、中小批量产品。这部分产品在中国大多是单机生产完成，这样的生产模式在中国有人力成本较低的优势，因为选择的是精密级别比较高的产品，这部分产品在中国制造一般小的公司因为技术力量比较弱，很难以完成;中国的大型公司一般又不愿意做多品种、中小批量的产品，所以公司过去十年因为市场和产品的特殊性，公司的业务

2、量一直在增长，公司平均每两年需要扩建一家工厂，现在公司在中国有六家工厂，员工5222人。2、公司组织结构宝克公司的组织机构，如图3一1所示:见。很多部门领导管理上没有多少经验，平时的管理问题没有及时汇总反馈到培训需求调查中，所以常常并不清楚哪些员工需要培训，需要什么样的培训，选择的培训需求很随意。这样，在培训需求调查中公司并不能真正收集到完整的培训需求，培训计划的制订是失真的，有很多应该培训的内容没有进行培训，整个培训的效果不会达到公司的期望。(3)培训针对性不强，内容和方法单一公司因为在培训需求调查过程中没能使用合理的方式和方法，所以实际培训的内容就不具有针对性。另外宝克公司在选课过程中也是

3、流行什么喜欢选什么，不管高管还是一般操作工通常都是采取课堂式培训教学，所以很多课程并不能对解决实际问题有帮助，培训实际的执行效果也不尽理想。(4)培训师资力量薄弱公司虽然有内部培训师的管理制度，但是内部培训师的挑选主要是看业务能力，业务能力好未必就是好的培训师，业务能力好的人未必就是擅长讲课或者带学生的。另外这些培训师往往是业务骨干，一般工作都很忙，他们没有充足的时间编教材，也没有时间准备课件。所以很少内部培训能取得好的效果。因为公司只有一名专职的培训主管，每天忙于日常的事务中，对于外部培训师的开发没有到位，随机性和随意性比较常见。(5)缺乏有效的培训评价和激励机制宝克公司在员工培训后，虽然也

4、做一些培训效果评估，但因为比较片面，更多的是对现场气氛，讲师水平的评价。没有针对受训学员的系统跟踪分析，没有评价培训后对学员工作的帮助和业务能力的提高评估，也没有动态的管理。培训是培训，评估是评估，没有对培训后有明显工作绩效或技能提升的学员给予提升岗位或物质方面的奖励措施。所以很多学员的培训积极性并不是很高，培训的效果也是越来越差。2、原因分析宝克公司当前员工培训存在的问题，其原因应该是多方面的，具体分析如下:(1)培训观念存在“误区”，思想上对培训认识不足首先，有些管理者虽然认为培训重要，但真正实施时他却又觉得可以往后放一放，也许是因为时间上有冲突，也许是因为资金的问题，总之很多时候当业务或

5、财务和培训发生冲突时，很多管理者会请培训让路，往往错过了员工培训的最佳时机。也有一些管理人员认为培训就是人力资源部门的事情，跟自己没有关系。其次，很多员工认为培训只是一种形式，跟自己的工作并没有多大的关系，不参加培训自己也能做好自己的本职工作，并不会对自己有什么影响，所以思想上不重视，不太愿意参加培训。再次，很多员工虽然参加了培训，但是态度并不认真。他们认为培训就是公司的一种考试，考试过了就过了。所以当公司笔试对培训效果评估时，有很多员工花精力并不在课堂上，而是在小抄上。他们认为公司做培训的目的就是为了考试。所以对员工实际工作的改善并没有很好是效果。(2)缺乏必要的资源配置培训表象是花钱的，需

6、要时间的，培训后产生的经济效益也是很难量化，很难用数据支持去和没有培训的效益做比较。所以很多领导在培训问题上往往是叶公好龙，口头革命。整天开会说要加强培训，但公司并没有安排专有资金用于培训，每一笔培训的用款也是砍了又砍。资金受限，场地受限，有时在员工培训时间上也是受限，很多的员工培训都要求尽可能安排在周六和周日。周六和周日是员工休息的时间，如果让员工来参加培训，也许有部分员工会觉得培训是对自己有好处的，愿意参加，但仍然会有一些员工因为周末有很多个人和家庭的事情要安排处理，参加培训时往往是左顾右盼，希望能尽快结束，其培训效果必然会打折扣。公司培训管理上只设一名专职培训主管，其他人员都为兼职，兼职

7、人员又不属于培训主管领导，所以专职主管无暇顾及设计开发，兼职人员没有方向，能动性差。(3)缺乏配套的制度支持培训制度作为公司管理制度的一部分部分，是公司文化的重要组成部分。人力资源培训应该是制度化和系统化的，和公司的资金使用制度、薪酬制度、员工提升制度、奖惩制度是要紧密结合的。如果制度间没有紧密的配合与支持，员工培训从约束机制上会失控，激励上会不到位，可能直接影响员工参加培训的积极性。宝克公司在员工培训上没有配套的制度支持，所以在培训管理过程中会出现松散的局面。(4)缺乏必要的激励措施首先从被培训的员工方面分析，如果培训后能力得到应有的提升，而公司没有更好的激励措施，不能提供更有挑战的岗位，没

8、有收入上的提升，那么员工会对培训失去应有的兴趣，或跳槽到其他公司，以寻找更好的岗位或更高的收入。再从培训师角度分析如果内部培训师没有更多的时间去准备课程，好的内部培训师没精神或物质的激励，培训师有可能会对上课缺乏动力。如前所述，宝克公司现有的培训体系己经与公司的发展不协调，改变公司的培训观念、培训制度，建立更有利于公司发展的培训体系势在必行。 (三)公司员工培训体系构建必要性分析如前所述，宝克公司员工培训存在的问题是多方面的，因此必须引起足够的重视。要想解决培训管理中的问题就必须要建立科学的培训体系。不管是从战略上还是与业务的结合上，或是每个培训课程的开发与实施上，都需要系统的构建一套适合自己

9、的管理体系。有了体系的保障，培训才能不出现头痛医头，脚痛医脚的现象，才能让宝克公司在培训资源上有所保障，制度上有所控制，流程上有所规范和依照。让培训能在公司业务战略上真正起到支撑的作用。、提高人力资源素质的要求宝克公司因为是高速发展的公司，产品结构复杂，技术含量高，生产过程中对公司员工的技能要求就比较高。只有具备高技能的员工才会生产出高技术含量的产品，所以提高员工的技能是宝克公司当前必须要解决的问题。如果要给客户提供高质量的产品，就必须拥有高技能的员工，宝克公司在技术管理人员的层次上相对职称还比较高，但大批量一线工人的技能水平都比较低，所以提高整体的人力资源素质是公司当前的重要问题，提高整体人

10、力资源素质过程中构建完善的培训体系是必需的。2、增强公司竞争力的要求公司间的竞争归根到底还是在“人才”能力上的竞争，特别是劳动密集型的公司，很多工作都是靠人来完成的，工作质量的好坏就是由人来决定的，所以要想在市场上有一定的竞争力就必需要有强有力的人才队伍。塑造强有力的人才队伍，首先要有一批高素质的员工，但市场上其实很难快速招到大批量的高素质员工，所以大型工厂就必须要有很好的培训机制，建立科学的培训体系是宝克公司保持长期竞争力的重要因素之一。3、促进改革与发展的要求现代市场经济环境中，公司一直处在各种变革当中。不仅仅是公司的产品要一直推陈出新，公司的规模、业务、运营模式也会一直处在变化中，宝克公

11、司过去十年间开出了五家新的工厂，每次工厂筹建都需要一支综合能力的团队，不同部门的协作，员工之间的沟通合作都会有更高的要求。4、稳定员工队伍的要求宝克公司员工大都是年轻人，大部分年轻人的优点是好学，肯做，缺点是稳定性比较差，一有不顺心就会选择跳槽。很多年轻人碰到岗位不适应会选择跳槽解决，收入觉得和能力不匹配时通过跳槽解决，工作压力过大时也通过跳槽解决。所以选择让谁培训，选择培训什么，培训后要对他做什么，对员工的稳定性有支撑。、塑造公司优秀的企业文化企业文化是公司的灵魂，体现在公司员工对公司的高度认同感、归属感，能给公司管理带来强大的凝聚力。宝克公司可以通过系统的培训，全方位的将公司的核心行为价值

12、观、文化精髓潜移默化地传递给员工，影响员工的行为方式和工作习惯。这种共同的思维和行为方式会产生无穷大的合力。不仅可以提高公司的执行力，同时也可以和谐公司的员工管理、劳资关系。四、宝克公司员工培训体系设计方案(一)公司员工培训体系构建的思路与原则、构建宝克公司培训体系的主要思路培训作为一项重要的管理活动要以保证近期业务的开展和长远发展为前提，培训是为了提升员工技能、改进方法、学习管理的一系列活动，必须要以员工为出发点，辅以科学的方法，快速提高员工技能，改进公司经营管理活动。实施过程中要按照需求调查、选择和开发合适的教材和师资，有效实施培训，科学进行培训后评估。同时又必须切合实际的根据员工不同特殊

13、学习群体，去正确把握培训的实际需要，有效组织开发真正适合的课程。从规范流程、制度保障、政策激励等措施入手，保证公司员工培训体系的有效性、经济性。2、构建宝克公司培训体系主要原则(1)战略原则:组织培训要从公司的发展战略角度去思考，避免发生“为培训而培训”的情况。要做到这一点，就需要公司在每个培训项目实施前进行培训需求调查，认真分析公司发展战略，找出公司战略意图实现过程中的一些障碍或需要，并通过培训帮助组织消除这些障碍。公司的每一个培训也要有一定的相关性和循序渐进性，制定计划要有整体的意识和思路，不能东一榔头西一棒的，只有计划整体的一致的，结果才能是一致的、有效的。(2)长期性原则:员工培训要投

14、入公司大量的人力、财力，管理者要摒弃急功近利的态度，坚持长期和持续的培训。正确认识智力投资和人才开发的长期性，要用以人为本的理念来思考员工的培训体系。坚持长期性的原则，才能保证公司的培训产生应有的作用，对公司的战略才会产生帮助。(3)按需施教、学以致用的原则:公司组织培训目的是要通过培训使员工提高技能掌握知识，以完成公司的既定任务。如果不是按需培训，培训与实际需求脱节，不仅失去公司培训的意义，而且会造成公司资源的浪费。所以选择的培训必须是公司发展需要和相关岗位技能提升需求的。培训项目实施过程中，还要把培训的内容和培训后的使用有机地结合，这样的培训才是增值的，公司真正需要的。(4)投入产出原则:

15、员工培训是一种公司投资行为，和其他投资一样，培训作为一种投资是要有回报的，必须要考虑投入产出的比例。可以说所有的培训都会有效益的产出，但是否会有比较高的投入产出比，员工培训属于智力投资，它的投资应该高于实物投资收益。这种投资又有其特殊性，我们成本上不仅要考虑直接会计成本，必须要考虑其机会成本;收益上不能纯粹以传统的经济核算方式来评价，也要包括潜在的因素、发展的因素和社会的因素。(5)培训方式方法多样性原则:公司从决策层到管理层到操作层所需要的知识技能有所不同，所以各阶层员工的培训内容会有所不同。不同的培训内容在选择培训方法上也要有所不同。一线操作人员培训比较适合采取模拟训练等方式，管理人员技能

16、的培训比较适合采取案例研究或课堂授课，决策层培训比较适合采取一些头脑风暴、沙盘模拟。不同年龄、不同阶层的员工在体力、文化基础和接受能力上不同，因此在培训时所使用的培训方法、培训时间、培训频度上也常常要有所针对。选择多样的方式方法因材施教可以更好地提高培训效果。(6)全员培训和重点培训相结合的原则:公司的培训对象应该包括所有员工，这样才能全面提高公司的员工素质。有些公司只专注于部分人员培训常常会有问题的。全员培训并不是说要对所有员工平均分摊培训资金。在全员培训的基础上，我们还要根据战略有所侧重，根据公司的经营战略和阶段发展目标。关注全员并结合重点针对的原则，把重要的培训资源用在最关键的公司发展支

17、撑点上去，才是对公司发展最有利的。(二)公司员工培训的组织体系结合宝克公司产品和客户特点，公司要采取虚拟培训组织结构，以使公司能对客户的需要做出迅速反应。虚拟培训组织更注重以客户为中心，侧重于学习和培训效果的评估，根据客户需要提供培训，并且在客户需求的基础上决定何时及如何提供培训。与传统培训组织的区别是:虚拟培训组织中，培训者不仅具有专业能力和知识，而且可以作为咨询专家提供广泛的服务，(如培训需求评估、培训内容改进、按需要设计培训项目及培训效果评估等等)。培训过程中涉及到的所有人员都要相互交流并分享共有资源，培训者不仅要讲课、开发培训资源、对被培训者进行必要的指导，而且要激励、支持被培训者。已

18、达到最好的培训效果。虚拟培训组织的特点首先是战略导向，战略导向包括为部门树立明确的目标和方向，开发一些以客户为中心的培训项目，并不断改进，以满足客户需求。虚拟培训组织所指的客户不仅仅指被培训者和公司客户，同时包括选送雇员参加培训的决策经理和公司投资者，开发的课程不仅仅是有益于被培训者，有利于为公司客户制造高质量产品，也是最经济、最精益的。多赢的方案才能产生多赢的效果。宝克公司是快速发展的公司，为世界一流机械公司提供零件，所以其培训组织机构也要是最精益的，最高效的，只有这样才会让公司培训在战略上更超前，结果才会有保障。要想做好虚拟培训组织的建设，必须要遵循虚拟培训组织运作的三个原则:第一、雇员对

19、学习负主要责任;第二、最有效的学习是在工作中而不是在课堂上进行的;第三、为将培训成果转化为工作绩效的提高，经理和雇员之间的关系(而不是培训者和雇员之间的关系)是至关重要的。也就是说，为了让雇员能够在工作中应用培训效果，他们自身应该学习课程内容，并思考如何将其用于实践，经理则要负责:(1)让雇员承担在工作中应用培训成果的责任;(2)排除他们在这个过程中可能遇到的障碍。培训组织体系的选择合理是导致成功的重要因素。(三)公司员工培训需求分析、培训需求分析的内容员工培训始终要针对公司业务的发展需要，如何确定公司员工的培训需求是公司培训成败的关键。资源永远是有限的，公司必须要抓住业务发展的关键需求，组织

20、有限的资源给予针对性的培训。那么如何有效的去分析和发现公司的真正的培训需求内容呢?一般来说培训的需求信息来源于三个层次。第一来源于战略层，公司战略涉及到公司经营目标、相关阶段的政策。战略性的培训需求一般是涉及面的层次，例如公司近阶段将主要把培训的目标针对哪一个群体，需要培训多少人，未来需要什么类型的操作人员等等。公司战略的制定是公司开展培训控制的前提，离开公司战略的指引，公司将无法保证培训的方向。培训需求的控制者一定要和公司决策层进行深度的接触，可以通过访问、调查问卷等方式来了解公司的政策、目标、中长期的计划等。也可以邀请决策者在制订培训需求时发表其意见。第二来源于用工部门管理者，用工部门在业

21、务开展过程中容易发现员工能力不足的问题。有些员工技能不足、有些员工沟通缺乏技巧，有些新产品在投入生产后因为培训不足，废品产生比较多等等。这些都是可以从用工部门管理者得到的反馈信息。第三来源于员工个人，主要指岗位任职资格和个人知识能力的差距来反馈。首先通过岗位分析来确定某岗位的任职技能、知识要求、价值观，然后员工在入职或实际工作中发现其某一素质的差距，可以通过培训帮其提高或改善。要及时关注员工技能上的短板，员工在发生转岗、新上岗时会有技能上的短板，要及时培训其不足的技能。以短板理论看，员工技能短板常常会造成公司的管理短板，公司管理的短板往往是制约公司发展的主要瓶颈。工作绩效问题是公司对员工进行培

22、训的主要原因之一，因此要将员工个体的工作输入、工作输出、工作结果、工作反馈与学习、绩效联系起来是很重要的，通过员工的绩效情况分析其是否需要培训，需要培训什么。2、培训需求调查的方法常用的培训需求调查方法有:面谈法、观察法、调查问卷法、工作任务分析法等。(1)面谈法面谈法是一个非常有效的需求调查方法，可以更深入和实际的了解培训的有效需求。建议在中高层管理人员的培训需求调查中可以多使用面谈法，以便更直接地了解管理者对培训的培训需求和期望，同样对于技术和开发人员也最好采用面谈法进行，虽然面谈法对约谈者的要求比较高，不管是对公司的熟悉程度还是对管理的深入程度都有比较高的要求。面谈法应该选择较资深的约谈

23、者来完成，一般可以由人力资源经理或总监来约谈，要能够深入地挖掘被约谈人当前和未来个人和公司的培训需求，同时也要能够把握主题，能放能收。既要有针对性的深入，也要能够避开不必要话题的过多讨论。(2)观察法观察法是通过对现场工作人员的实际工作行为进行跟踪观察作出的培训需求调查。作为公司的培训工作者或一线管理者要善于应用这一方法。观察者首先要先熟悉被观察岗位的工作情况，然后通过一段时间的观察记录，了解任职人员的工作行为，发现他们的所长、技能和知识方面的不足、经常出现的问题等。可以通过结构化或非结构化的方式进行收集，然后进行跟踪、分析以确定其培训需求。优点是易操作，缺点是主观性可能导致失真。观察法如果能

24、够结合工作任务分析法效果会更好。(3)工作任务分析法对于一线的操作工人可以更多的采用工作任务分析法。工作分析法是以工作说明书、工作规范、工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识、技能和态度的依据，将其和员工平时工作表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距所在。作此工作之前要借助岗位描述设计适合的工作任务分析表。(4)问卷调查法问卷调查法是一种非常通用的培训需求调查方法，简单易操作，又可以节省时间，调查表的设计要求比较高，建议对一般管理岗位使用，如表4一1所示。3、需求信息的确认当培训的内容与培训需求吻合时，培训才有可能产生预期的效果，反之就有可能产生相反的结果。所以在培训需求

25、分析的最后做培训需求确认。有公司主管领导、人力资源部门的培训管理者和用工部门的管理层共同参加的专题会议，会议期间培训管理者要对整个公司的培训需求信息收集情况和分析作汇报，由会议小组讨论，最后达成一致意见。以保证培训需求信息分析的有效。(四)公司员工培训计划的制定、培训计划的内容为了保证培训按期、有序地实施，公司要将培训工作转化为培训计划执行。培训计划一般包括培训目标、课程设置、培训方式、培训期间控制、培训评估五方面的内容。(1)培训目标培训目标是指公司通过培训活动希望达成的效果。包括个人、部门、整个公司的目标。是制订计划的方向，引领课程设计、培训方式方法的选择等。同时培训目标又是培训效果评估的

26、依据和标准。所以培训目标制订要应该准确、可衡量。(2)培训课程设置培训课程设置包括课程的名称、上课的时间、上课的地点、培训师、课程要求等。制订培训计划时明确了培训课程的设置有助于学员、组织人员、培训师有计划、有目的地组织参与培训活动。以提高培训活动开展的效果。(3)培训方式根据不同的培训课程和不同的学员，培训组织者和培训师要采取不同的培训方式实施教学。公司主要的培训方式有集中授课、拓展训练、头脑风暴、沙盘模拟、观摩学习、实习实践、网络教学等方式。(4)培训控制公司培训的控制主要是通过制度保证培训过程有序，并纠正培训产生的偏差。可采用培训出席签到、对出勤和考试成绩好的学员奖励。组织对培训师的教学

27、效果打分，评选优秀培训师、优秀课程。(5)培训效果评估培训后要组织对参加培训人员的业务能力提升情况、绩效提升情况进行评估和总结，以便在今后的培训管理过程中对课程和方法持续改进。2、培训计划的模式公司的培训计划不是单一的而是多层次、多方面的。层次上可以分为整体培训发展计划、培训管理计划、部门培训计划;时间上可以分为长期计划、中期计划、短期计划。宝克公司要针对整体培训发展计划、培训管理计划、部门培训计划，分别制定长期、中期、短期培训计划，如表4一2所示。出规划，以在方向上引导具体培训内容和年度计划的安排。(五)公司员工培训方法与手段的确定培训的方法与手段有很多，归纳一下可以分为:直接传授式、参与式

28、、网络学习。直接传授式是传统的培训方法，单向通过一定的方式传授知识，虽然有不少弊端，但是简单易操作，所以仍是普遍采用的培训方式，主要有课堂教学、专题讲座、个别指导、网络培训、影视教育等方式。参与式的培训有角色扮演法、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、参观访问等。不同的培训方法有不同的特点，也有各自的优劣，公司要针对不同情况对不同内容、不同培训对象采取不同的方式，如表4一3所示，打矿为适合选择的培训方式。和交流技巧。宝克公司可以尝试通过如下方面去提高培训师的综合能力:、要有公司管理相关的经历或专业知识根据虚拟培训组织的要求，公司的培训师具备公司的管理相关知识和专业知识是基础，如果一个培训师连公

29、司业务和公司管理不熟悉，在讲授课程时就很难把握知识运用的重点，也很难跟学员进行有效的沟通，大大降低培训的效果。2、要有开课内容的相关专业知识具备开课内容的相关知识是必要的条件，外行指导内行是肯定不行的，培训师必须要在所授课程的领域有资深的专业知识和实际经验。3、对要培训的课程也应该有相关的管理经验公司的管理不是纸上谈兵，没有管理的实际经验也许能在理论上能够对问题解释清楚，但对于具体业务的操作常常会缺乏实质性或常识性的知识，所以在选择培训师时有相关的管理经验是必要的。4、有讲课的经验和技巧良好的沟通技巧，善于调动学员学习积极性和现场节奏。公司的被培训者都是社会人，有一定的背景或经验，所以要求讲师

30、在沟通上一定要有一定的技巧，能够吸引或让学员快速进入状态。5、熟悉各种教学材料与工具培训师要有编写ppt能力，会使用投影仪等一些基本的教学工具。现代化的公司培训必须要会使用现代化的培训设施，以使培训课程对学员更具有吸引力，培训效果更完美。培训师可以是内部培养，也可以外部聘请。外部培训师和内部培训师都有其各自不同的特点，公司要根据不同课程选择不同类型的培训师，首先公司要选择在内部聘请和开发培训师。内部培训师具有如下特点:内部开发的培训师对公司和人员比较熟悉，使培训更有针对性，与学员之间的沟通更顺畅，成本相对比较低。根据虚拟培训组织的要求，公司要尽可能动员每一个经理都做培训师。内部开发培训师也存在

31、一些限制，内部培训师长期限于公司环境，相对视野和知识面较窄，因为内部资源的限制，公司一般很难开发出高质量的内部培训师队伍等问题。所以公司在内部资源不能满足的时候，就必须要考虑外部培训师资源的开发。开发外部培训师也具有如下一些优缺点:其优点有三，一是选择范围大，可选的人多，相对资深的比例就会高一些。二是外聘培训师来自不同的领域或公司，可以带来一些新理念或新方法。三是容易找到一些高层次的培训师，对学员的学习兴趣会有所加强。不足之处是，因为与公司和学员缺乏必要的了解，结果经常会产生偏差，使培训效果降低。选择外聘培训师时，有一些培训师实际经验不足，理论空洞，对培训的实际运用帮助不大。选择外聘培训师相对

32、成本一般也会比较高。在较深的专业理论问题和前沿技术问题培训时，公司可以采取聘请外来培训师，在公司内部找不到培训师或短期内培养不出自己的培训师时，也应当到外部寻找优秀的培训师。外聘的培训师可以从专业院校聘请，也可以从专业咨询公司去聘请，或者聘请其他单位本专业的专家。不管是内部开发的培训师，还是外部聘请的培训师，对培训师的管理是要长期进行的。对于内部培训师，公司要不断地开发和培养，一方面要不断地开发不同课程的培训师，另一方面对于原有培训师要不断地跟踪管理，专业知识需要不断地学习、更新，讲课技巧需要不断地提高。公司要不断地进行培训，让内部培训师有更多的机会提高专业知识和授课水平。不管对于内部培训师，

33、还是外部培训师，每次上完课后要对其教学效果进行评价、反馈，以帮助其改进培训效果，教学效果可以通过访谈，也可以通过问卷方式进行评价，及时向讲师进行反馈沟通，以达到持续改进的目的。(八)公司员工培训课程体系的设计与开发公司的培训活动既是一种教育，又是一种生产管理活动，宝克公司的培训课程的开发要结合公司的管理实际要求。内容设计原则和课程开发流程必须是紧密结合公司的实际情况、公司的发展战略、组织的员工特点等因素。相关原则及流程制定办法如下:、培训课程设计的要求(l)遵循相关性原则。所有培训课程开发必须要和组织的发展要求紧密联系，和工作相关。所制订的培训课程一定要根据岗位要求，根据胜任力模型开发来设计培

34、训课程，同时兼顾组织的发展战略要求。(2)以能力为中心。公司培训的目的是改善技能，提高被培训员工的能力。所以培训要以提高员工能力为中心，开发适合提高能力的授课内容及授课方式。(3)应具有前瞻性。组织的发展一定要有创新，公司的发展要保持超前的思维和市场的前瞻性。员工的培训要跟随公司的战略，所以公司的培训必须要有一定的前瞻性，保证组织成员新思想、新知识的办法就是要有前瞻性的培训课程支持。(4)针对性要强。对不同的培训培训对象要设计不同的课程，不同的培训目标要采取不同的培训方式，这就是培训的针对性原则。因为员工培训的受训者是成人，每个成人所受的教育、成长经历、工作经历都是不同的，所以在开发课程时要考

35、虑成人的特点开发有针对性的课程。针对不同层级的培训也要采取不同的内容和方法去实施培训。(5)经验共享。成人的培训过程中很多时候需要培训师能调动每个受训者去分享自己的知识和经验，因为每个受训者都是有一定知识和经历的个体，相互之间的交流和分享会使培训的效果发挥更大的作用。所以组织实施中一定要有把受训者作为一种资源去开发。营造开放宽松的氛围可以让学员之间得到更多的分享机会。(6)达到最优化目的。在培训过程中抓住最主要、最本质的东西。最优化的要求是让培训管理者要分析不同对象，科学设置课程，选择合适的方法、方式，合理安排进度。2、培训课程设计的影响因素培训教学内容与课程设计时应当注意如下几方面:(l)调

36、查培训需求。确定培训内容要贴合公司或员工的实际问题，所授课程要是公司最需要的，员工最欢迎的。培训师在授课前要多花一些时间去了解所培训学员的实际情况，员工的知识基础、员工的年龄特点，了解公司的文化及工作习惯。以便通过培训能切实解决学员的知识、技能方面的不足，切实解决员工的绩效不高问题。(2)选择培训方式、方法。培训的效果是否能够达到预期的效果，选择合适的方法和方式非常重要，所以在确定内容和目标后，就是要选择实施的途径和方法。宝克公司员工大都是年轻的员工，接受新知识的能力一般会比较快;但是年轻的员工对不感兴趣的东西一般不愿意去学，所以培训师在做培训时要让课程更具有趣味性一些，选择教具也应该更先进一

37、些，多一些新奇的东西会激发起年轻人更大的学习兴趣，会有事半功倍的效果。合适的方式方法是达成既定目标的重要保障。(3)确定培训时间。培训过程中时间安排也是比较重要的事项。一般公司的培训会安排在周末，这是常常迎合管理者的想法，周末安排培训一般不会对生产运营产生影响，但培训效果会怎么样很难说。培训师在开课前要就上课时间和管理者及大多数学员做必要沟通，以免开课时有很多学员因为客观原因不能参加，或即使来了也是身在曹营心在汉的状态，必然影响培训的效果。每一节课的时间安排多长时间也是对培训效果有影响的，宝克公司年轻的学员比较多，体力一般都比较好，安排一天的课程是没有问题的，但是对年轻学员每一节课的时间不宜太

38、久，如果每一堂课的时间超过一小时以后，效果就不会太好了，所以安排一天的课程时休息的次数要稍多一些。(4)培训教材的选定。根据公司产品特点和行业特点去选择适合公司培训的课程，例如生产管理课程，就要选择类似宝克公司多品种、中小批量工厂管理特点的生产管理课程。宝克公司的行业是制造业，管理课程就不能选择房地产的管理模式的课程。宝克公司的员工大多是年轻的员工，选教材时要选一些适合年轻人的教材，更新颖一些、时尚一些能吸引年轻人学习的兴趣。(5)在进行课程设计时就要做好培训效果评估的准备。根据宝克公司参加学员的不同岗位要使用不同的效果评估工具，在既定的时间进行效果评估，跟踪学员对所学知识、技能的使用情况。以

39、便公司对培训工作进行动态的管理、3、如何开发与设置课程选准课题非常重要，开发什么样的课程员工会感有兴趣，并是组织发展需要的?组织者必须通过合理的调查分析去了解需求，开发课程。(l)分析需求选课题l)分析岗位任职要求确定培训的需求根据岗位的要求，首先分析宝克公司岗位在岗人员的绩效是否有不足，哪些人的技能不足，这些人的工作中哪些技能是需要提高的，哪些技能是通过培训可以提高的?然后确定要开发什么样的课程可以提高这些人的技能。2)分析组织的需要根据组织的要求，了解宝克公司在现在或未来哪些员工在哪些技能方面有不足，哪些需要通过培训弥补。例如公司的高级技工和技师的人数明显偏少，要多组织公司一线技能工人的培

40、训;公司本年度要上e对管理系统，要多组织各部门有关erp知识的培训。3)预测组织进入市场的潜在需求组织进入某个市场会对该市场服务所需要的人才资质有相应的要求，为将来进入该市场有合资格的人才，公司在选择进入市场之初就要为未来市场培训这些人才。宝克公司明年要进入航空零件制造领域，各国家对航空制造领域都有比较高的门槛，所有工厂都要经过航空体系的质量管理体系认证，才可以从事航空产品的制造，所以宝克公司就要立即开始着手进行航空体系方面的培训。4)全面提高人员素质的需求为提高产品的质量、出产率、提高技术、降低成本以优胜于竞争对手，公司要不断地通过培训全面提高员工的技能，以提高产品的层次。宝克公司是劳动密集

41、型公司，员工的技能直接影响公司的产品质量和公司的经济效益，所以公司要不断地开发更适合的课程去提升员工的技能、素质，以提升公司的竞争力。(2)课程内容的确定l)选择移植法选择移植法就是对市场上或学校里现有的教材有选择的移植，以用于公司的培训。公司在做选择时可以对内容的范围、深浅程度、定性定量、论述比例等做必要的选择或调整。以确定作为将来的授课内容。2)能力中心法能力中心是以胜任该岗位各个维度技能所构成的知识结构。以能力中心法确定培训内容就是检查该岗位能力中心所涉及的各维度能力是否有不足，以确定不足部分的培训。例如检验员岗位的培训，就是要看该检验员对机械图纸是否熟悉(基础知识)，对零件检验要求是否

42、掌握(专业知识)，是否会使用本岗位需用的量具(操作能力)，检验人员与操作人员、部门领导、同事之间的沟通是否和谐(态度、沟通技巧)，对质量管理体系的知识是否了解(行业标准)，对本岗位工作中涉及的检验流程、步骤是否熟悉(步骤流程培训)，本岗位应该了解的公司制度是否了解。哪个维度不熟悉就需要培训哪个维度的内容，如图4一2所示。能达到的知识、能力或态度会有什么样的提高。先要有目标的期望，然后再决定通过什么样的方法去达成这个目标。接下来是要选择授课媒介，是选择现场还是选择课堂教学，还是选择其他媒体，需要因地制宜。操作类的培训选择现场教学和媒体会有比较好的效果，理念和基础知识的培训选择课堂教学或媒体更合适

43、一些。实施方式上，可以选择大课、小组、单个针对性地培训，也可以通过讨论、实施体验等方式来组织培训。具体要根据实施课题的不同和实施客体的差异做选择，理念类的培训可以通过大课、讲座来实施，专题类的培训可以通过小组或头脑风暴式的讨论方式来实施，操作类的培训可以通过小组或师傅带徒弟式单个针对性的培训。最后要为上课去准备资料，可以从公司内部选择题材，也可以从网上、从外部专家、图书馆或其他途径去寻找可利用的信息资料。准备完备后可以实施上课了，如果不是很有经验的培训师可以在上课之前做一些预演或练习，以确保课程开始时的连贯性和有序性，通过预演可以发现实施过程中可能出现的问题，也可以请同事或专家作为代观众，以在

44、预演结束后让他们提出建议。(九)公司员工培训效果评价与分析公司在做了培训之后，需要在如下方面做一些总结:了解本次培训过程中学员经历了什么、受训者的反应怎样、培训能否取得预期的效果、培训过程中有没有什么问题、如何改进培训方案、本次培训是否值得继续或扩充、公司对培训的投入是否可以取的预期的收益，所有培训的这些问题都要通过培训效果评价与分析去总结和回顾。培训评估能给管理者提供一些信息和依据去了解整个培训或细节的执行情况，或反应结果是否符合预期。培训是否给公司或员工带来了增值，是公司要通过培训效果评估才能够得到证实和反馈的。培训效果评估可以从以下几个方面考虑:、对象与内容培训效果评估的对象既可以是学员

45、，也可以是针对培训师。既可以对培训的内容进行效果评估，也可以对上课的效果进行评价。学员作为对象的评估可以通过反馈其工作表现的改变，也可以通过培训所付出成本与培训后产生的效益进行比较分析来反应培训的价值。评估一般分为四个层次:第一层次是反馈被培训者对培训整个过程的感觉，对培训师的印象、组织过程等是否有吸引力、过程是否完整等。第二层次的评估一般反馈被培训者从培训中所收获的知识或技能。第三层次是通过培训后考察被培训者从工作态度、工作绩效上是否有所提高。第四层次的评估要通过财务指标去反馈，通过培训是否降低了成本，通过培训是否提高了产品质量、提升了工作效率，公司、团队或员工个体的业绩是否通过培训后有所提

46、升。第一、二层次的评估一般是比较容易收集信息，容易实施。第三层次的培训评估虽然缺乏实际的数字和科学操作的规范，但是已经在本质上把培训和公司运营结合起来了，给人力资本的概念有了一定的支持，证明了人力资本是可以通过培训去改进和提高的。如果能够通过第四层次的评估分析，以证实公司通过培训可以使人力资本增值，培训对于公司的价值和意义可以得到真正的体现，是公司选择培训产品和培训对象以及培训内容的主要依据。所以培训管理者要设法建立有关培训的财务指标，以测量培训的价值。2、评估形式培训效果评估形式上可以分为正式评估、非正式评估。正式评估是通过表格、事实或数字等方式去反映培训的结果，正式评估客观性比较强、也能系

47、统的反应问题，可以开发和使用不同的评估工具去衡量和评价培训效果。而非正式评估是通过谈话、聊天等方式去了解培训的效果。虽然非正式评估看起来不是非常规范和科学，也经常没有数字、文字的记录，但因为常常是在不经意间进行的，不会给被调查者带来紧张不安的情绪，更容易得到真实的反馈，同时因为操作简便，可以适时采用。公司根据不同的培训应采用不同的评估方式，以取得更理想的效果。3、评估目的评估分为建设性评估、总结性评估。建设性评估经常采用非正式的评估，经常用来反馈培训在哪些方面需要提高和改进，不管是形式上还是内容上，能否通过一定的调整使其更适合公司的需要，更有利于学员提高学习效果。总结性评估一般会采取更正式的方

48、式和方法去分析和评价培训的效果，以决定是否继续或不再继续这种培训。公司在进行效果评估时，很显然要根据不同的目的去选择不同方式、方法的评估。4、评估的时间及进度在确定了评估目的和方法以后，公司要策划培训评估的时间或进度，是选择连续评估还是阶段性评估。公司在选择培训评估时间时，是要看培训涉及的群体和项目是否需要长期跟踪和反馈?是长期性的战略性的、涉及群体大的一般要采取连续性的评估。如果是短期的、涉及群体比较小的项目一般采取阶段性的评估。总之公司要利用有限的资源解决更需要解决的问题。5、评估程序要合理培训效果评估首先要确定评估项目，然后安排评估规划，最后分析整理评估数据、结果，编写评估报告。确定评估

49、项目是前提，这个项目对公司发展会有怎样的影响，是评估是否成功的关键。在组织设计评估规划时，选择评估者，选择什么样的评估形式，选择什么样的评估工具，评估进度要怎样的安排，都要对不同的项目进行不同的选择和设计。分析评估数据、编写评估报告是整个评估工作的最后环节，要能够不带任何偏见的分析评估数据，用合适的文字和图表去陈述评估结果。评估报告包括:培训背景介绍，培训状况说明、实施的方法和方式的说明、必要的陈述或图表、项目评估结果和预期目标的比较、整个项目的评价，具体调整意见和今后实施的建议等内容。6、制订好评估规划评估项目规划包括评估形式、方案的选择、测试工具的选择、项目评估进度的安排。根据不同项目选择

50、不同评估方式，测试工具如何选择、进度如何安排都要有一定的策划，才能保证评估效果的科学、真实。公司在选择项目的同时就要有系统的评估规划。7、选择评估方法对于评估实际操作的人来说，最重要的莫过于选择一种更适合的评估方法。评估的方法通常有定量分析法和定性分析法两种。定性分析法一般因为操作简单，需要的数据资料相对较少，可以为公司采用。定性分析法优点是综合性强，易于操作。缺点是容易受到评估者经验、理论水平等主观因素的影响，评价的结果有时会产生偏差。定性分析常常采用的方法有:观察法、同类员工比较法、客户调查法等。定量分析的方法是在一定统计数据为事实的基础上，对培训效果进行模型分析或结果评价。方法科学准确，

51、也有说服力。但由于很多评估因素难以量化，所需要的数据有时很难提取或建立，致使要么数据不全面，要么成本较高。所以定量分析的方法在公司的应用目前比较少，比较常见的分析方法是成本一收益分析法，就是用培训所产生的收益减去培训的成本，得出本次培训的收益。收益越高即反应培训效果越好。通用的公式为:te=(ez一ei)xtsxt-c其中:te为培训收益ez为培训后每个培训对象一年产生的效益el为培训前每个培训对象一年产生的效益ts为参加的人数t为培训效益可持续的年限c为培训成本五、宝克公司员工培训体系实施对策(一)公司管理层要高度重视培训关系到公司战略，古话有“不打无准备之仗”，公司间的竞争就像与竞争对手的

52、一场战役，如果不能在既定的时间以有竞争力的产品或服务提供给客户，公司就会失去市场或收益。高品质的服务或产品是要靠员工去完成，员工完成的工作是否有质量，是否有效率，首先要看员工是否有足够的技能，或至少是超过竞争对手的技能。如果公司的人力资源素质低下，那么再好战略或者策划都只能是空中楼阁。这些道理作为管理层一般都会明白的，但是在资源准备上，目前宝克公司更多关注的是物质资源，常常忽视了人力资源，有时即使关注到了人力资源，也只是关注了人力资源的数量，没有关注到人力资源的质量。因为人力资源的质量很难衡量，没法量化盘点其拥有的人力资源是否符合公司发展的需要，是否所有人都具备了应有的素质，管理层并不是很清楚

53、，常常管理者以为拥有了与同类公司相同数量的人就可以完成相等的产量，实现必然的产值或销售。如果没有考虑到员工的技能熟练程度对人力资本的影响，战略的实现是必然要出问题的。而往往公司出现这样问题时，管理者又常常会以为是执行力出现了问题，认为是员工不够勤奋或敬业。没有深入分析公司的员工专业能力是有问题的，不从培训管理上下功夫，公司是必然出现所谓“执行力”的问题。很多管理者对培训漠视或忽视，他们看到培训的成本很高，一要投入师资、场地、教材，二要牺牲员工工作时间来培训;三还要有人来管理培训。培训是需要资金投入的，但是公司如果事先没有做好人力资本的投资，做好员工的技能培训，将来必然会失去应有的利润或市场。宝

54、克公司去年销售10亿元左右，但其质量损失和客户索赔就达到4000多万。很多农民工从劳动力市场上招到后简单培训就进入了生产线，想想看新员工如果上岗前不做很完备的培训与考核，他们工作失误是必然会出现的。没有系统培训过的员工普遍效率不高，也容易造成职业伤害，所有这些损失最后都是要公司买单。公司经常是急匆匆的招人，然后急匆匆的安排进入生产线，培训时间很短且流于形式，结果是废品率急剧上升，客户抱怨越来越多，生产形势越来越紧，公司利润也越来越少，投入培训的费用和时间又被削减，造成周而复始的恶性循环局面。作为管理者如果没有战略的眼光去构建人力资源管理体系，前瞻性地开发人力资源，没有战略的眼光去关注和重视培训

55、，公司的发展会必然受限。宝克公司所有管理者在对待培训管理上要有前瞻性的战略眼光，花精力去研究和开发公司的人力资源。从组织人事上首先要重视起来，由总裁或分管副总裁直接关注公司的培训。培训管理上要有足够的人员编制，一个培训主管不可能做好5222人公司的培训管理工作，要设有培训经理一名，然后每家工厂设置1名专职培训主管，人数多的工厂再配一名培训文员。同时结合虚拟培训组织的要求，公司的每一位经理也要积极参与做好培训师和督导者。(二)保证员工培训资金投入公司的培训很多方面需要资金的支持，包括设备费用、讲师费用、教材费用、管理费用，离开了资金的支持，培训只能是纸上谈兵，根本是无法实施，所以如果要想建立良好

56、的培训系统，要有一定的资金支持。公司管理层之前因为不能清楚的看到培训的投资回报率，人力资源部门又很难通过培训成本收益法去测算每一个培训的预期回报，宝克公司在培训费用支出上没有计划和标准。虽然国家在劳动法和税收上有对公司每年投入培训费用的要求，但因为短期利益的影响，宝克公司在培训费用支出上常常会偷梁换柱或者是能省则省。宝克公司目前是对培训费用是用一笔审批一笔，经过很多高层的审批，流程复杂冗长，让公司培训管理者缩手缩脚，很多时间要花在沟通上，于是培训计划要么是很难执行，要么是只考虑了可执行性，不能切实地去结合战略性，不具有长期性。宝克公司人力资源管理部门和整个决策层对培训管理要有明确的目标和方向，培训管理活动是人力资本的投资活动，达成目标的过程会