资本杠杆开启物管公司几何级发展模式――由长城物业横向整合资源并购福州名城物业事件引发的思考

1、运用资本杠杆开启物管公司几何级发展模式由长城物业横向整合资源并购福州名城物业事件引发的思考编者按：深圳作为我国内地物业管理的发祥地和领头羊，凭借毗邻香港的地域优势，通过借鉴香港的物业管理模式和经验，加上自身的持续创新，谱写了我国物业管理发展史上最为绚丽的篇章，涌现出了一大批名动全国的一流物业管理企业。近年来，占领管理制高点的深圳品牌物业管理企业一路北伐、西进，在全国不断扩张管理版图。在今年国庆前后业界有消息传出，福建的房地产开发巨头名城地产（福建）有限公司将对旗下的福州名城物业进行资产重组，一时间福州本土知名物管企业及深圳数家老牌物管企业闻风而动，竞相参与并购。据来自被并购方的传闻，深圳某知名

2、品牌物管企业凭借自身的雄厚实力与专业并购经验，已抢得先机，将与名城地产（福建）有限公司达成战略合作，入主福州名城物业。而一旦此次并购活动成功，在福州物管市场无疑将引发一场地震，市场格局将被彻底颠覆，新入主的物管企业将执福州物管市场之牛耳。在此次物管企业并购事件之前，深圳已有过花样年物业管理公司操盘的并购案例，但那仅仅是针对单个项目，市场影响力有限。而此次由深圳知名老牌物管企业对福州名城物业实施并购后将接管原物业公司的所有项目，并与原控股的开发商名称地产达成战略合作伙伴关系。并购是合并（兼并）和收购的简称，是企业在提高效益、谋求发展的需求下，实现增强竞争力、提高市场占有率或进入新领域的一个有效途

3、径。并购不是一个新鲜的概念，联想集团收购ibm全球pc业务、上汽集团收购韩国双龙汽车、tcl联姻法国汤姆逊等，都是大家耳熟能详的企业并购经典案例，但是，并购对物业管理行业来讲仍然是个全新的课题。物管企业因其自身业务特质及行业相关背景因素，在并购活动中难以模仿其它行业的并购经验，并存在大量的难点与新课题。本文将全面披露长城物业对福州名城物业的并购过程，籍此引发业内人士对这一课题更多的关注与探讨，在行业发展思考中多一种思路。第一部分：并购事件回放一、深圳品牌物管企业再掀内地“圈地运动”11月10日下午，福州名城物业并购事件的谜底终于揭晓。名城地产（福建）有限公司与深圳市长城物业管理股份有限公司（以

4、下简称长城物业）联合举行新闻发布会，并在会上签署了战略合作协议，对福州名城物业管理有限公司进行资产重组。重组后，名城物业将由原来的三方控股变成两方控股，长城物业取得对名城物业的控股权，并将在未来几个月内全面接管名城物业及其所管项目。双方签署战略合作协议标志着长城物业正式取得了对名城物业的控股权，成功入主名城物业。长城物业此举无疑又在福州掀起了“圈地运动”，并有望通过此次并购成为福建的龙头物管企业。笔者了解到，名城物业依托实力雄厚的品牌地产企业名城地产，拥有“大名城”、“时代名城”、“江南名城”、 “利伟商厦”、“名城港湾”等多个项目的物业管理权，管理面积超过100万平方米。长城物业公司在名城物

5、业进行资产重组之际，顺势并购该公司，成为名城地产的战略合作方，开深圳物管企业与内地品牌地产商“捆绑式”战略合作之先河。客观地看，长城物业并购名城物业这步棋不但巩固了其在福州物管市场的地位，而且有可能全面领跑整个福建省的物业管理市场。二、并购方与被并购方的背景介绍（一）点击并购方长城物业 长城物业创立于1987年，为国家首批一级资质物业管理企业，深圳首批甲级资质物业管理企业，现任中国物业管理协会常务理事单位、深圳市物业管理协会副会长单位。其全委托管理及咨询管理面积已达到1400万平方米，管理类型包括多/高层商住楼、别墅、服务式公寓、写字楼、商场、市政公建、高等院校、大型社区等，形成了产品结构多元

6、化的、庞大的专业服务体系，业务遍及全国20余个省、直辖市。长城物业已发展成为拥有深圳、北京、天津、福州、成都、合肥、南昌、大连、上海等9家区域分公司和电梯工程、环境工程、智能化系统、楼宇科技、停车场建设管理等5个成员企业的全国性物业管理服务机构。2003年，长城物业在福州世茂外滩花园物业管理公开招标中一举夺标，并以此为契机打开了福州物管市场。通过精心管理及酒店式服务模式的推行，长城物业将福州世茂外滩花园（超高层）打造成了福州高端物业管理的精品典范，树立了良好的社会声誉。（二）点击被并购方名城物业名城地产（福建）有限公司是由香港、印尼、新加坡等财团共同出资经福建省外经贸委批准于2001年成立并拥

7、有房地产二级开发资质的外商独资企业，主要从事全国范围内的综合房地产开发，同时涉足化工、酒店等行业。现已成立了“福州东福实业发展有限公司”、“福州东星房地产开发有限公司”、“名城地产（福州）有限公司”、“名城地产（合肥）有限公司”、和“名城化工（福州）有限公司”、“福州名城物业管理有限公司”、“福州名城酒店管理有限公司”、“广东东莞新都电子有限公司”、“三力电子（东莞）有限公司”等多家独资企业，目前拥有集团净资产逾30亿人民币，员工总数逾8000人，行业集电子、化工、机电及房地产开发企业。福州名城物业管理有限公司正式成立于2003年1月，是名城地产（福建）有限公司的全资子公司。名城物业引进香港英

8、家皇道物业管理的先进理念，对名城地产所开发的高档物业进行一体化的物业管理。三、并购流程长城物业最初提出了三种合作方案，即顾问咨询、共同注册成立新公司以及并购。经过双方反复磋商，认为并购是有利于双方长期发展的最佳合作模式，并最终达成并购协议。（一）长城物业扩张版图 名城地产（福建）有限公司名城物业长城物业收购控股印尼、香港侨资福州东福实业发展有限公司状况新加坡某财团（二）并购后的名城物业名城物业长城物业占70股权名城地产占30股权 运作成熟（预计1至3年）后长城物业控股100 （三）长城物业并购名城物业16步曲签订合同 名城开户 长城物业支付并购款 名城地产提供保函 双方成立联合工作小组进驻 会

9、计师事务所进场审计 确定资产剥离方案 完成资产剥离 长城物业验收 名城地产注资 验资报告 召开股东大会成立董事会 联合工作小组办理工商变更 印章交接 并购完成明购后的公司名称仍保留名城二字，待新公司运作成熟后由长城物业对其再行更名。当长城物业100控股后，还会进一步把名城物业和长城物业福州分公司进一步内部整合。第二部分：并购动因分析 一、被并购方动因分析：名城地产甘心割让物管子公司的n个理由名城物业受名城地产委托为其管理所开发的项目，在福州已颇具规模。其管理的楼盘在福州有着较高的知名度，楼盘质素较高。内部管理团队构建成熟，管理思路清晰，奉行“更标准、更专业、更完善、更贴心”的企业精神及专业服务

10、，建立了完善的质量管理体系，所管理的物业、服务满意率达90以上。客观而言，有上级地产公司源源地不断提供新开发楼盘，内部自身管理也颇具水准，这样的物业管理企业是大有可为。为何名城地产甘愿出让物管子公司？新闻发布会当天，福建当地媒体一片质疑：“名城人”都傻了吗？作为在福建位居三甲的一流开发商，名城地产此举着实让人疑惑不已。在人们眼里，名城地产这无疑是把口袋里的钱送给长城物业以名城地产的开发量，按名城物业的经营状况，“名城”旗下项目的物业管理绝对是块上好的肥肉。“只有更专注，才能更专业。”名城企业集团主席俞培俤是如此回答公众的疑问的。名城地产这样做是为了全面提升旗下项目的物业管理水平。更重要的是名城

11、地产也可以由此解脱出来，以更充沛的精力、更专注地开发地产项目，把“名城”项目的品质再提升一个档次。具体来说名城地产的被并购意愿基于如下五个主要因素。动因之一：看中长城物业的品牌优势根据第三方中介机构的测评数据显示，长城物业的公众知名度、公众美誉度连续于2002至2005四年在深圳业内排名前列。而市场热效更彰显出长城物业的品牌优势，从当年夺标建设部组织的全国第一标回龙观文化居住区开始，长城物业在北京的管理面积已经超过300万平方米，在北京成功地创造了“深圳速度”，成为深圳物管企业中最为成功的“北伐”企业。同时，长城物业还与北京天鸿集团、北京首创置业、北京当代集团、天津泰达集团、上海世茂集团等多家

12、国内房地产开发巨头建立了长期稳定的战略合作伙伴关系，发展成为布局全国的集团化物管企业。为业诚信、品质卓越、品牌优势、低调务实，加上深圳物管20强的荣誉见证，这也正是名产地产青睐长城物业的原因。 动因之二：看中长城物业的体制优势据资料记载，早在1998年长城物业就率先在业内进行了内部职员持股改制的尝试，成为一家产权关系明晰、内部管理科学的现代企业。2003年6月，长城物业又再一次对公司进行了彻底的股份制改造，从而成为国内业界第一家真正意义上的股份有限公司。动因之三：看中长城物业的专业运营优势1、顾客满意经营原理。长城物业将“顾客满意经营”作为核心价值观，并列入公司行动纲领。充分体现了以客为尊的服

13、务意识并深刻诠释了在服务提供过程中体现出来的公司利益与业主利益的内在联系。2、四系运营模式驱动价值提升。在“顾客满意经营”核心价值观的指引下，长城物业建立了内含四个子体系并相互作用的运营模式。长城物业的运营是以公司理念为指导，制订公司发展规划；以公司规划为蓝本，驱动公司行动；以公司行动结果，体现公司理念。长城物业通过其运营模式在三级组织架构上的高效运营，为顾客、股东、职员、社会以及其他相关方实现价值的持续提升。3、五维度、四层次，构建卓越运营平台。长城物业在业内率先导入卓越绩效管理模式，以gb/t19580卓越绩效评价准则为依据，融入了平衡计分卡的管理思想，构建了b版管理体系（ccpm运营体系

14、）。包括行政资源、人力资源、流程资源、客户资源、财务资源等五个维度的立体式的ccpm运营体系文件框架。4、打造高绩效团队，提供高品质专业服务。长城物业通过打造高绩效职业经理人团队，实现人力资源增值和效能最大化，提高了工作团队的专业素质，进而提升了服务的专业水准。5、专业服务提供。长城物业为形成行业专业竞争优势，利用资源整合的方式，注入了更多的物业管理服务集成商元素。在全国业务范围内，以统一标识、统一服务流程、统一服务标准并通过“客户服务中心”集成所有服务项目，省去纷繁芜杂的中间环节，为业主提供“一站式”服务，成为业主排忧解难的终点站和品牌服务的连锁店。6、构建闭环的品质改进程序。服务品质是实现

15、“顾客满意经营”的保障。基于种认识，长城物业倾力打造了质量管理体系并不断优化。自1997年获得iso9002质量保证体系的国际认证后，长城物业又先后于2001年获得了iso9001：2000版的换版认证，2002年获得了iso14001环境管理体系及ohsas18001职业健康安全体系的认证，率先建立了三位一体的管理体系。7、控股专业公司为物管服务提供专业支持。长城物业控股了五家专业公司，分别是深圳市长城楼宇科技有限公司、深圳市长城电梯工程有限公司、深圳市长城环境工程有限公司、深圳市长城智能化工程有限公司、深圳市长城停车场管理建设有限公司。控股专业公司为长城物业的管理服务品质提供了技术保障。动

16、因之四：看中长城物业的成本管理优势1、“结果驱动过程”，提升成本管理的含金量通过对各项业务流程进行重新检讨和完善，长城物业创立了以流程管理为核心的企业内部管理运作机制。围绕顾客需求，对兼顾流程运作的管理成本进行流程再造并不断完善，有效降低流程管理成本。2、预算管理，全面掌控成本支出，提升成本管理的有效性长城物业利用预算管理系统（bm）进行预算定额设置、审批汇总、预决算分析等为公司的成本管理提供数据支持。通过定期分析公司各预算单位的预算数据与实际数据的偏离，对分析期的财务状况、经营成果、预算执行情况、获利能力及其结构合理性和发展趋势进行动态比较和评价，分析盈利变动的过程及主、客观原因，找出公司经

17、营的薄弱环节，寻找降低成本、增加盈利的有效途径。3、目标管理，提升成本管理的计划性为了确保公司发展规划的实现，长城物业全面推行目标管理（mbo）。通过“层层分解、逐级落实”的方式，将公司的年度绩效计划目标展开到总部各部门、各分公司及各管理处，并通全面的绩效评估，合理控制成本。4、质量成本双否决，提高成本管理绩效服务品质与管理成本是长城物业打造核心竞争力的两个主要方面。在保障高品质服务的同时，必须兼顾管理成本。由于内部职员持股股份比例达到67.8，长城物业在成本管理方面创造了“千元概念”，即“企业每支出1000元，就意味着有678元是从职员的腰包里拿出来的”。长城物业创造性地导入了质量成本双否决

18、机制，引入质量成本概念，把质量投入与质量损失联系起来，从经济的角度反映（质量）管理体系的运行情况，降低内外部损耗。5、数字化远程管理，提高成本管理效率性通过多年的摸索、创新与不断的努力，长城物业先后研制开发了crm（客户关系管理软件系统）、oa（办公自动化软件系统）、hrm（人力资源管理软件系统）、mm（物料管理软件系统）、pfm（物业收费系统）、bm（预算管理软件系统）、fim（财务信息系统）和设施设备管理软件系统等八套大规模的集中管理模式的自动化远程管理系统（见上图）。实现了信息化管理，数据实时共享、内部通讯、无纸办公和远程办公等功能，真正实现“足不出室”的网上办公。这八套远程管理系统充分

19、融入了当代最新的“知识管理、协同办公”的第三代“办公自动化”理念，注入了长城物业20来年的管理经验，是真正实用的、全面支持中文应用的、先进完整的知识管理解决方案。6、零库存直接降低管理成本长城物业通过构建网络化的物流链虚拟仓库，来实现物料的快速流通和物料消耗的最小化。综合事务部通过基于局域网平台的物料管理系统，对管理处物料的年度采购计划、价格、数量、品牌、供应商、安全存量等实施远程监控。物料管理系统的应用实现了物料的零库存运作，直接降低了经营成本。同时，严格控制工程项目的立项、招标、预算、施工、决算、审计及付款七道关口，并强化对供应商的评估管理，有效降低了运营成本。动因之五：看中长城物业的大盘

20、管理优势长城物业的物管服务类型包括：别墅、写字楼、商场、酒店公寓、政府物业、高等院校、超高层商住区、超大型社区等，其中各分公司管理的高端物业在所在区域树立了标杆价值和作用。除此之外，还有天津金融街、天津诚基经贸中心、天津大学城、呼和浩特波士名人国际大厦、江苏曼哈顿广场、长沙金鹰城圣爵菲斯等众多高档物业，体现了长城物业不懈的努力和创新。二、并购方动因分析：长城物业并购名城物业赢在何处企业并购活动都具有一定的风险，并购方对并购对象的价值评估及利好因素估量的准确性都是并购成本的关键点。促使长城物业做出并购名城物业决定的主要因素如下：1、 福州是福建的省会城市，符合长城物业既定的市场发展策略立足省会城

21、市，做强做大，不断切入周边物管市场。这是实施并购的先决条件。2、 福州的地产市场处于大幅增量发展阶段，为物业管理企业的规模化发展提供了市场基础。3、 福州当地的物管消费市场已基本成熟。物业管理服务深入人心，优质物业管理服务为物业保值增值的功效获得普遍认同，物业管理费用交纳情况较好，管理服务费用价格适宜。4、名称地产实力强劲，并有长远发展的战略眼光。这是长城物业并购名城物业最重要的因素。名城地产在福建的知名度非常高，走高档开发路线。此外，名城地产的计划开放量非常大而且稳定。其土地储备量非常可观，项目的年开发量在福建稳居三甲前列。第三部分：并购效益分析 一、名城地产剥离物管，专注地产开发随着住宅消

22、费市场的逐渐成熟，物业管理服务的重要性也日益凸现。业主在买房后长达几十年的生活里，究竟能享受到怎样的物业管理服务？购买的物业能否保值增值？这不仅是置业者非常关心的问题，更是一个对业主、对社会负责任的开发商所必须回答的问题。地产开发商不仅要开发一流的产品，还要让业主享受到一流的服务。名城地产奉行“诚信经营、品牌经营”的战略。除立足福建本土之外，还将陆续在上海、山东、湖南等省市投资30亿元人民币，在全国范围内发展“名城地产”连锁公司，以每年不低于100万平方米的开发量、不低于 35亿元人民币的销售额打造一个中国房地产的新航母。如此快速的、高品质的推盘量，使得名城地产必须对其核心竞争力的价值取向作出

23、抉择。基于专注于地产开发，进一步打造和提升名城地产的核心竞争力的考虑，名城地产决定将下属的名城物业进行资产重组，引进品牌物管企业作为战略合作伙伴，全面提升旗下物业的管理服务水平。经过多方考察与慎重考量，名城地产将目标锁定在长城物业。长城物业在福州的超高层高档住宅世茂外滩花园的管理服务中体现出了相当高的专业服务水准，其星级酒店式物业管理服务模式深得业主好评。加之长城物业是业内首家物业管理股份有限公司，胜利的天平自然向长城物业倾斜。二、长城物业资本运营，扩张市场版图物业管理是微利行业，物管公司要取得良性发展必须要依托品牌求规模化发展。在此次名城物业资产重组之际，长城物业顺势并购名城物业，成为名城地

24、产的战略合作方，开深圳物管企业与内地品牌地产商“捆绑式”战略合作之先河。从市场效益来看，此举不但巩固了长城物业在福州物管市场的地位，更有望通过并购后的项目运作成为在福建的龙头物管企业。三、强强联手合作共赢，示范分业经营目前，名城地产与长城物业已经达成了战略合作的框架协议，在接下来的几周内将有更多的动作浮出水面。双方将加快并购合作的步伐，完成资产重组及工商变更等程序，对双方资源进行全面整合。名城地产与长城物业的强强联合无疑会营造出企业、业主、社会三方共赢的局面。双方通过优势互补型合作，将强势提升在各自领域的竞争力，并为将来的发展奠定稳固的专业基础。名城地产可以集中力量专注开发，由长城物业为其提供

25、高品质的一流物管服务，并促进其楼盘的发售。同时，业主也将享受到一流的管理服务，获得其物业的保值、增值。众所周知，建管不分是物业矛盾纠纷的根源之一，这也成了制约物业管理行业发展的瓶颈。国家建设部多次强调建管分家，推进物业管理的市场化进程。长城物业此次并购名城物业为分业经营提供了典型的示范模式。通过明确和理顺物业管理的法律关系，增加物业管理的透明性，明确责任主体，有效保护业主的合法权益。长城物业通过完全市场化的“阳光”运作，将为福州物管行业带来超前的服务理念和运营模式。第四部分：强强并购的特点分析长城物业并购名城物业属于强强并购的范畴，其并购过程中体现出如下特征：1、以战略捆绑合作为目的，旨在改变

26、产业结构和市场结构物业管理企业的业务相对上市公司而言比较单一，通过并购活动直接套利的可能小，获得财务性收益一般不是收购的最直接动力。而名城地产借此调整自身产业结构，增强地产开发的核心竞争力，成为并购的内在驱动力。长城物业通过并购改变了在福州的市场结构，获得了跨越式发展，快速提高市场占有率。 在这种情况下，企业强强并购的目的不再是简单的融资圈钱和市场炒作，而是在明确的战略合作意向指导下的战略并购，旨在改变产业结构和市场结构。并购的目的主要为集中并购双方的优势，快速壮大企业实力，提高市场竞争力。 2、并购以市场行为为主导，遵循市场游戏规则本次并购活动完全是阳光操作，没有非市场因素干预，这样有利于并

27、购后的资源整合与管理重塑。对于强强并购，则是强势企业间充分按照市场规则自由作出的战略选择，这对于企业的并购过程以及并购后的整合过程都是至关重要的。3、横向并购降低投资成本，提高市场占有率并购的实质是在企业控制权运动过程中，各权利主体依据企业产权所作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。并购活动是在一定的财产权利制度和企业制度条件下进行的，在并购过程中，某一或某一部分权利主体通过出让所拥有的对企业的控制权而获得相应的收益，另一或另一部分权利主体则通过付出一定代价而获取这部分控制权。企业并购的过程实质上是企业权利主体不断变换的过程。 由于此次并购事件在同业内发生，是了提高规模效益和市场占有率在同类

28、企业之间发生的并购行为，属于横向并购。通过扩大规模提高市场占有率。长城物业通过横向并购大大缩短了投入产出时间，降低投资成本。并购完成后全面接管名城物业原来管理的所有项目。此外，与名城地产的战略合作还可以减少因重新投资带来的不确定性因素，名城地产稳定的开发商为长城物业的发展提供了保障。4、风险防范，稳字当先长城物业此次并购的风险防范主要是规避债务风险。名城物业的表内（帐内）风险是可预见，但或有债务风险则明确规定由股权出让方担保，并承担相应责任。双方通过友好协商，坦诚相待，以法律约定或合同约束来规避风险。第五部分：问题探讨与经验借鉴一、物业管理企业并购的难点由于物业管理行业发展的背景及其自身的特点

29、，物业管理并购过程中存在以下一些难点：1、并购交易定价难。目前，在国内其他行业绝大多数并购（特别是国有企业并购）案例中，或者以净资产作为并购交易定价的依据，或者以上市公司比较法进行定价。物业管理为服务行业，资本并非物业管理的核心生产要素，也不是收益的主要来源，以净资产作为并购交易定价显然欠妥；同时，截止目前国内上市公司中尚无物业管理企业，缺乏比较的参照，因此，上述两种常用的并购交易定价方法都无法在物业管理并购中运用。从已有的物业管理并购案例来看，并购双方因关注的焦点不同，在并购交易价格的制定与评估上采用不同的方法。作为“目标公司”原投资主体，关注资产的保值增值以及物管品牌对主业的支持作用，因此

30、，在并购交易价格制定上采用评估后净资产值外加适当的无形资产的方式进行定价，但是目前物业管理无形资产的评估尚没有非常科学的方法，无形资产更多作为对原投资主体丧失物管品牌对主业支持所做出的一种补偿，因此无形资产价值制定具有一定的随意性。而作为并购方，关注并购所能带来的收益，因此，在交易价格合理性评估中多采用收益还原法，由于物业管理收益来源于以物业管理项目形式体现的客户资源，并且这一资源依托于已经签订的物业管理合同，因此带有明显的时效性，对物业管理合同期满后续签与否的判断将对评估结果产生巨大的影响。基于上述原因，在物业管理并购交易定价过程中，并购双方将需要更多的协商。2、人力资源与企业文化整合难。有

31、资料显示，企业并购后如果不对员工进行有效的整合，在并购的第一年中，有47的被并购企业高管人员将辞职，三年之内，将有72的骨干员工最终选择离职。因此，一项企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源，与人力资源整合密切相关的是企业文化的整合。物业管理是劳动密集型的服务行业，企业员工人数相对较多。在物管企业并购过程中，对目标公司来讲，在被并购意愿形成至并购完成都面临大量员工安置的问题。对并购方来讲，在并购完成后，将首先面临人力资源整合和企业文化整合的问题，而并购后涉及大量员工的企业架构、职位安排、薪资待遇调整等，会对双方人力资源体系产生一定的冲击；同时，由于长期处于不同背

32、景企业所形成的企业理念、价值观、员工行为准则等企业文化的差异，要实现整合更需要一个漫长的过程，所有这些，均可能对并购后企业行政效率、团队建设直至服务品质、经营绩效产生直接影响。因此，人力资源与企业文化有效整合不仅是物业管理并购成功与否的关键，也是并购操作的难点。3、业务与品牌整合难。股权上是板块组合，品牌和技术上是基因融合。在多数企业并购，尤其是知名品牌并购非知名品牌的过程中，实现品牌统一将是并购的基本诉求之一。根据物业管理条例，物业管理企业通过与项目开发商或业主大会签订物业管理合同来确立物业管理业务委托关系，而物业管理合同具有明显的时效性。应当说，从法律关系层面讲，企业并购、不会影响已签物业

33、管理合同的有效性。但是，在管理并购后的品牌整合中，由于品牌认同差异的问题，尤其是物业管理群体消费的特性及消费意愿的差异性，将增加业务（物业管理合同续签与否）的不确定性，使物业管理并购后的业务与品牌整合面临一定的市场风险。二、并购后的行业之忧：在福州的外地物管企业竞争压力陡增长城物业并购名城物业是否就此拉开行业整合大幕，新的物管企业旗舰是否横空出世？我们看到企业之间的并购其实是一个国际趋势，不过国内行业业走得相对晚一步而已，同行强势企业的联合兼并，不能简单地理解为谁吃掉谁，而是各方合作共赢，做大做强，如果没有共同利益，类似名城这样有一定底气者，决不会轻易接受收购。并购后，通过优势互补将会发挥11

34、2的效应，新的物管企业将展现出更为强大的综合竞争力。在福州发展的外地物业管理企业将面临更大的竞争压力，很可能会引发新一轮的并购热潮。三、并购后资源与能力的价值实现分析资源与能力本身没有价值。被并购方的资源与能力不是企业并购的终极目标。如果并购企业在成功实施并购行为后，不能利用对方的资源建立或强化竞争优势，那么这些资源与能力对企业就没有价值。只有对被并购的资源与能力进行整合增强竞争优势，并购才算成功。而整合是一个系统工程，它涉及到人力资源、管理体系、组织流程、企业文化和战略等各方面的整合。 四、现阶段物业管理并购现象特点及今后发展趋势并购作为实现企业快速成长的一种有效途径，已经为许多物管公司所关注，一些物管公司已经在并购实践中受益。现阶段物业管理并购呈现以下特点：1、内部整合多