乾豪集团有限公司绩效考核管理制度

1、 tsanghao group乾豪集团有限公司绩效考核管理制度版本：修改码：发布日期：2005年 月 日实施日期：2006年 月 日大连经济技术开发区乾豪集团有限公司目 录第一章 总则11.1 绩效考核的意义11.2 绩效考核原则11.3 绩效考核周期21.4考核小组31.5 绩效考核指导人、决策人、人事负责人、被评估人31.6 适用范围4第二章 绩效考核内容52.1 绩效考核体系综述52.2 业绩考核52.2.1 总述52.2.2 kpi考核52.2.3 非kpi工作完成情况考核62.3 能力考核72.3.1 总述72.3.2 能力指标体系72.3.3 能力考核方式72.4 态度考核82.4

2、.1总述82.4.2 态度指标体系82.5 考核指标权重分配92.6 业绩合同的确定9第三章 绩效考核实施103.1 绩效考核指导人培训103.2 绩效考核实施过程113.2.1 季度绩效考核工作实施113.2.2 年度绩效考核工作实施123.3 绩效考核偏差的避免13第四章 绩效考核结果运用144.1 绩效考核结果144.2 绩效奖金和年终效益奖的发放144.3 员工岗位工资级别调整144.4 员工岗位调整144.5 员工培训15第五章 绩效考核制度修订155.1 绩效考核修订内容155.2 绩效考核修订程序15第六章 绩效考核文件使用与保存166.1 绩效考核文件保存格式166.2 绩效考

3、核文件分类编号176.3 绩效考核文件保存方法176.4 绩效考核文件查阅权限17第七章 绩效考核申诉187.1 申诉条件187.2 申诉形式187.3 申诉处理19第八章 附则19附录一 业绩合同21附录二：季度考评表23附录三：年度考评表24附录四 ：绩效考核流程26附录五 ：绩效考核指标修订提案27附录六：绩效考核体系设计/调整流程28附录七：绩效考核申诉表29附录八：绩效考核申诉流程 292 第一章 总则1.1 绩效考核的意义第一条 绩效考核目的l 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性

4、和创造性，提高员工工作效率和基本素质；l 绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。第二条 绩效考核用途l 了解员工对组织的业绩贡献；l 为员工的薪酬决策提供依据；l 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；l 了解员工和部门对培训工作的需要；l 为人力资源部做人力资源规划提供基础信息。1.2 绩效考核原则第三条 绩效考核原则l 公开的原则：考核过程公开化、制度化；l 客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；l 反馈的原则：在考核结束后，考核

5、结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正；l 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不涉及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。l 重大事件一事一议原则：凡在考核期间发生的重大事件，由企业管理部根据事件造成的后果对重大事件进行认定，提出奖惩意见，报考核小组进评定，并作出最终奖惩决议。1.3 绩效考核周期第四条 绩效考核时间安排公司绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核。绩效考核时间安排如下：l 季度考核一年开展四次，第一季度考核时间是3月29日4月2日；第二季度绩效考核的时间安排是6月28日7

6、月2日；第三季度考核时间是9月26日9月30日。l 第四季度考核和年度考核同时进行，具体时间是：12月26日第二年1月6日。上述考核时间为示意日期，不包含节假日，描述的皆为工作日行为。季度绩效考核的时间初步拟定为一个周的5个工作日，年度绩效考核的时间初步拟定为两周的10个工作日。具体时间安排如下：议题时间区限负责人内容公司业绩会各级业绩会12月10日12月15日总裁公司整体的目标期望、在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标、各部门的经营计划初稿、各部门主要业务的历史表现；业绩合同12月15日12月25日人力资源部经理、各级考核人从总裁到员工根据公司下一年度业绩合同考核制度培训12月25日1

7、2月30日人力资源考核专员对各级员工进行考核相关表格填写、及考核制度培训填写季度考评表1月1日-1月6日4月1日-4月6日7月1日-7月6日10月9日-10月 15日人力资源部经理、各级考核人总监和部门经理、部门经理和员工填写季度考评表考评3月29日4月2日6月29日7月2日9月26日9月30日12月26日1月6日人力资源考核专员、各级考核人总监、部门经理填写季度考评表，并报上级最终确定考核成绩，12月26日各级考核人填写年度考评表，并报上级最终确定考核成绩收集、整理4月2日4月15日7月2日7月15日10月9日10月24日1月6日1月20日人力资源专员、企业管理部体系管理员人力资源专员收集整

8、理、数据企业管理部体系管理编制考核资料编号1.4考核小组第五条 季度、年度考核小组组成l 组长：集团总裁；l 副组长：副总裁、工程总监、财务总监、总裁助理；l 执行组长（负责日常业务的执行）：人力资源部经理；l 组员：各部门负责人；l 组长负责提出年度绩效考核总体要求；l 副组长负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件，负责确定间接下级的考核结果和直接下级的初评结果；l 执行组长负责组织安排各部门负责人对部门各岗位绩效进行考核，并监督各级考核；l 组员负责按时完成对直接下属的初步绩效考核结果的评定，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；l 人力资源部作为办事机构，负责监督、收集整理各部门考

9、核结果并统一备案。第六条 考核小组职能l 成立考核小组是为了组织、实施、监督季度、年度绩效考核工作；l 小组成员负责按时完成对直接下属的初步绩效考核评估结果，指导并监督本部门绩效考核工作的开展；l 负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩；l 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正、公开地开展；l 负责对重大事件的评议并最终决策。1.5 绩效考核指导人、决策人、人事负责人、被评估人第七条 绩效考核指导人l 基层岗位员工的绩效考核指导人是部门负责人；l 部门负责人的绩效考核指导人是分管总监和总裁助理；

10、l 副总裁、总监的绩效考核指导人是总裁；l 审计部的绩效考核指导人是副总裁l 对绩效考核指导人要求：需要考核指导人熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正有效地完成考核工作。第八条 决策人l 基层岗位员工的决策人是分管总监、总裁助理，审计部员工的决策人是副总裁；l 部门负责人的决策人是总裁；l 副总裁、总监的决策人是董事长；l 决策人负责被评估人的最终考核结果的确定；第九条 人力资源部负责组织考核，并将评估结果汇总报总裁第十条 被评估人这一制度适用于乾豪公司所有正式员工、试用期员工，但不适用于公司临时工岗位此考核制度适用人员分类如下：l 总裁；l 公司高层

11、领导：副总裁、工程总监、财务总监、总裁助理；l 部门负责人；l 部门所有员工。1.6 适用范围第十一条 本考核体系适用于常规性的绩效考核工作，不适用于临时性考核或其他非常规考核。第二章 绩效考核内容2.1 绩效考核体系综述第十二条 绩效考核体系定义l 绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；l 考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，是绩效考核体系的基本单位。第十三条 绩效考核体系的结构绩效考核体系包括以下三个方面：l

12、关键业绩指标（kpi），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况；l 能力考核指标，衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力；l 态度考核指标，衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风。2.2 业绩考核2.2.1 总述第十四条 业绩考核内容l 业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的核心内容；l 业绩考核包括kpi考核与非kpi考核两项内容。2.2.2 kpi考核l kpi（key process indication）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。第十五条 kpi确定方法l 确定岗位k

13、pi应以公司岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作，同时结合战略目标的层层分解指标；l 在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的5-8个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为kpi指标；l 制定kpi指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合；l 选择kpi的要求：一是该指标能对工作业绩产生重大影响，二是能完整覆盖大部分工作内容；l kpi指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核标准的设定，要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。第十六条 选择kpi的原则l 少而精原则：kpi指标应能够反映出工作的主要要求，简单

14、的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益；l 结果导向原则：kpi指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，并依据其重要性进行筛选，最终确定kpi指标；l 可衡量性原则：kpi指标应具备可衡量性、可验证性。第十七条 乾豪kpi考核体系介绍l 考核说明：季度绩效考核作为企业员工下季度绩效工资发放的依据，年度考核与年终效益奖挂钩，员工年度考核是对四个季度kpi指标考核的加权。l kpi权重：根据组成某岗位的5-8个kpi指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，kpi权重随着不同阶段的工作重点而进行调整，例如，公司为了引导岗位员

15、工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。kpi权重通常在年度考核后由考核小组根据本年度考核状况讨论修订；l 5-8个kpi的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于5%；2.2.3 非kpi工作完成情况考核第十八条 非kpi工作完成情况考核目的l 为了突出绩效管理的过程性，提高考核准确性和及时性的同时，降低考核难度和考核成本，除了使用kpi指标，公司还需要对员工考核期内非kpi工作完成情况做出评估。具体指针对普通员工的季度工作计划完成情况的考核。l 对公司造成一定影响的考核，起用“重大事件一事一议”流程，由企业管理部根据事件造成的后果对重大事件进行认定，提出奖惩意见，报

16、考核小组进行评定，并作出最终奖惩决议。2.3 能力考核2.3.1 总述第十九条 能力考核l 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定；l 针对公司高层领导（总裁除外）、部门负责人，普通员工，分别对应两套不同的能力指标体系。2.3.2 能力指标体系第二十条 公司高层领导（总裁除外）、部门负责人能力指标体系l 公司高层领导、部门负责人的六项核心能力分别为战略思考、决策、计划组织、领导技巧、沟通能力、团队建设和专业知识技能，根据重要性的不同权重依次为20%、20%、20%、10%、10%、10%、10%

17、；l 详情参看能力、态度评估指标。第二十一条 公司普通员工能力指标体系l 员工的五项核心能力分别为团队合作、学习能力、专业知识和技能、解决问题和工作效率五个方面，权重均为20%。l 详情参看能力、态度评估指标。2.3.3 能力考核方式第二十二条 能力考核方式l 考核人对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分；l 核心能力打分标准分为4个大等级和20个小等级，打分标准的更改须经考核小组决定；l 员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过将各项核心能力得分累加，最终确

18、定该员工本年度能力考核分数。2.4 态度考核2.4.1总述第二十三条 态度考核l 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果；l 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如协作、团队精神、工作热情度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入；l 针对公司高层领导和部门负责人、普通员工，分别对应两套不同的态度指标体系。2.4.2 态度指标体系第二十四条 公司高层领导、部门负责人态度指标体系l 是否认真完成任务（20分）；l 是否有责任感，愿意承担更多的责任（20分）；l 是否注

19、重协作，发挥团队精神（20分）；l 工作的计划性、周密性（20分）；l 是否要求自己以身作则（20分）；l 详情参看能力、态度评估指标。第二十五条 公司普通员工态度指标体系l 是否认真完成任务（20分）；l 是否遵守上级指示（20分）；l 是否具有服务意识，待人热情主动（20分）；l 是否有责任感，愿意承担更多的责任（20分）；l 出勤率的高低（10分）；l 是否虚心好学，要求上进（10分）；l 详情参看能力、态度评估指标。2.5 考核指标应用第二十六条 绩效考核工作业绩、态度、能力考核应用l 总裁、副总裁、总监、总裁助理以年底工作业绩考核成绩为绩效工资、年终奖金发放的依据；l 部门经理参加季

20、度工作业绩考核，四个季度考核成绩加权作为绩效工资及年终奖金发放的依据；l 员工季度工作业绩考核成绩作为平时绩效工资发放的依据，年终奖金发放以四个季度工作业绩考核成绩加权为依据；l 考核其间入职的员工，入职即签定业绩合同，转正前发放岗位工资的80%，直到通过试用期考核转正。转正后本季度全额发放岗位工资，直到季度末；转正后即参加本季度考核，填写季度考评表，考核结果作为下季度绩效工资发放的依据； l 年终态度、能力考核只作为考核小组对员工作出调动、晋升、薪资调整、解聘的依据，与绩效工资发放无关。2.6 业绩合同的确定第二十七条 公司业绩会议l 会议准备：公司整体的目标期望、在关键业绩指标上建立的各层

21、面初步确定的目标、各部门的经营计划初稿、各部门主要业务的历史表现；l 会议时间：每年的12月份；l 会议参加人：公司高层、部门负责人l 会议内容：每个部门汇报建议的目标，并强调与总裁原先设定的期望的不同，着重分析差距原因；总裁质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战分析；其他与会者提出质询；各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询；如有问题，提出并同意具体解决方案；最终确定各层面的目标；l 会议结果：确认整体及公司的目标，签订业绩合同；开始准备修改并最终确定为完成目标的行动计划。第二十八条 业绩合同l 业绩合同每年度由直接上级与其直接下级签订业绩合同，业绩合同样式见附录一

22、；l 一般员工的直接上级是部门负责人；部门负责人的直接上级是分管总监和总裁助理；审计部的直接上级是副总裁；副总裁、总监、总裁助理的直接上级是总裁；总裁的直接上级是董事长；l 业绩合同中kpi的目标值是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步；业绩合同中kpi对应目标值一般一年定一次，一般不中途修改；第二十九条 实行业绩合同的好处l 每个领导直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况；l 通过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明；l 公司内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定；l 高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并避

23、免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护。第三章 绩效考核实施3.1 绩效考核指导人培训第三十条 考核指导人培训目的l 通过培训，使考核指导人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。第三十一条 绩效考核体系对考核指导人的要求l 要求绩效考核指导人对被评估人的业务有充分的了解；l 要求绩效考核指导人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；l 要求绩效考核指导人必须在考核过程中与被评估人进行有效的沟通和交流。第三十二条 绩效考核指导人培训内容人力资源部根据公司中高级管理人员及普通员工对绩效考核制度的掌握情况，在每年季度

24、和年度绩效考核实施前，根据考核小组或企业员工对绩效考核的理解程度，可考虑提前一周组织统一培训，培训内容包括：l 绩效考核标准内容；l 绩效考核流程；l 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题。3.2 绩效考核实施过程3.2.1 季度绩效考核工作实施第三十三条 季度绩效考核l 季度绩效考核结果是下季度绩效工资发放的依据，考核对象包括普通员工、部门负责人，公司高层领导不进行季度考核。第三十四条 管理支持、技术、工勤系列员工季度绩效考核流程l 员工在每季初填写季度考评表（见附录二），由部门负责人负责与其协商确定各项指标的目标值；l 每季末根据需要由人力资源部进行季度绩效考核动员或培训；l 部门负责

25、人对该员工季度工作进行绩效初步评价，并签名，反馈评价结果；l 部门负责人将本部门考核表收齐后交分管总监，由分管总监做出最终评价；l 分管总监将审核后的表格，交人力资源部；l 人力资源部进行数据汇总，并把结果送交总裁助理审查，最终由总裁审核通过。第三十五条 管理系列季度考核流程l 每季初个人填写季度考评表，由其直接上级与其协商确定指标权重；l 总监、总裁助理对部门经理、副总裁对审计部的季度工作进行绩效初步评价，并签名，反馈评价结果；l 直接上级将直接下级的绩效评价结果交间接上级，由间接上级做出最终评价；l 间接上级将审核后的季度考评表，交人力资源部汇总后，由人力资源部交总裁助理审核，总裁最终批准

26、后反馈到个人。3.2.2 年度绩效考核工作实施第三十六条 年度绩效考核l 年度绩效考核分为两部分：总裁、副总裁、总监、总裁助理为年度业绩考核，中层、员工为季度工作业绩考核的加权；企业所有人员年度态度、能力考核将确定各岗位员工晋升、奖惩等，并调整员工培训、员工发展的内容的依据。第三十七条 部门经理、管理支持、技术和工勤系列员工年度考核流程l 根据需要由人力资源部进行年度绩效考核动员或培训；l 由员工本人填写个人年度工作总结，并签名；l 各级考核负责人对该员工第四季度kpi完成情况进行打分，并由间接上级做出最终评价结果，交人力资源部，人力资源部对该员工四个季度kpi考核成绩加权得出最终分数，交总裁

27、助理审查，总裁最终审核通过后反馈给员工本人；l 人力资源部选择与被考核员工所在部门业务联系较多的若干部门，由该部门负责人各推举两名员工参加被考核部门员工的能力和态度考核；l 被考核部门负责人召集本部部门全体员工以及前款所提的外部门若干员工，填写员工能力指标评估表和员工态度指标评估表；l 部门负责人将本部门考核表收齐后，交人力资源部；l 人力资源部负责召集评估会议，由考核小组评议，对该员工调动、晋升、薪资调整、解聘形成决议；l 人力资源部填写年度考评表（见附录四）一式两份，一份人力资源部存档，一份部员工所在部门存档。第三十八条 总监以上管理系列年度考核流程l 个人填写个人年度工作总结，并签名；l

28、 个人陈述本人年度工作计划完成情况；l 直接上级进行初步评估，对kpi进行初步打分；l 然后报间接上级确定最后kpi结果；l 考核小组成员，分别对能力和态度进行打分，对kpi进行评议；l 人力资源部将评议结果汇总，填写年度考评表并反馈给个人。第三十九条 绩效考核流程（见附录五）3.3 绩效考核偏差的避免第四十条 如何避免考核偏差 l 提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰；l 绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开；l 考核人应该经过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考核所需技巧；l 通过建立绩效考核申诉机制，考核

29、小组可以通过了解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督；l 考核汇总表在相关领导签字之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、被考核人的计分，不得修正和更改。第四章 绩效考核结果运用4.1 绩效考核结果 第四十一条 季度、年度考核不实行强制分布，但各系列考核结果最终要成正太分布，否则考核小组要对考核结果进行评议，决定该考核是否有效。4.2 绩效奖金和年终效益奖的发放第四十二条 季度绩效考核结果与下季度的绩效奖金发放挂钩，发放具体办法如下：考核分数70分以下70-80分（含70）80-90分（含80）9095分（含90）95分以上（含95）岗位绩效工资发放

30、比例060%80%100%120%个人年度考核系数00608112*岗位工资=固定工资+绩效工资所有员工固定工资、绩效工资比例为：60%：40% 4.3 员工岗位工资级别调整第四十三条 企业所有员工年终能力、态度考核结果作为考核小组评议该员工是否晋级、加薪、降级、降薪，是否调整岗位、辞退的依据。4.4 员工岗位调整第四十四条 工作调动l 年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意后，送人力资源部汇总后，报考核小组审批；或者由人力资源部提

31、出调动意见，与员工本人协商一致后，报批。4.5 员工培训第四十五条 员工培训l 人力资源部将公司全体员工核心能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报总裁审批；l 总裁批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案；l 每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。第五章 绩效考核制度修订5.1 绩效考核修订内容第四十六条 绩效考核内容调整在年度绩效考核过程中，考核小组（由企业管理部主持）通过把握考核人与被考核人对考核体系的意见，在限定时

32、间内，对现有考核体系内容进行修改，以更好适应下一年的绩效考核工作。但通常以23年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系。修改的内容包括：l 本年度该员工绩效考核中kpi指标内容、考核标准、考核流程；l 工作业绩考核中kpi考核与非kpi工作完成情况考核之间权重分配；l 本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配；5.2 绩效考核修订程序第四十七条 绩效考核修订形式绩效考核修订形式为不定期修订，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由考核小组决定：l 目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；l 公司年度经营状况与以往相比发生重大变化时公司工

33、程量锐减或受政策等因素影响，不能有效实现销售收入，公司的经济效益恶化时，可考虑实行削减工资总额、裁员或二者结合的办法，必须改变绩效考核体系；l 考核小组中有1/3以上人员提议。第四十八条 修订议案的提出l 任何对公司考核制度有疑问的员工都有权向考核小组提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订建议的书面报告（格式见附录五），交给企业管理部并由其统一转交考核小组讨论。第四十九条 修订议案的受理l 绩效考核修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由企业管理部集中转交考核小组，企业管理部针对修订提议收集基础资料；考核小组组长将在随后的一周时间内组织小组成员讨论考核制度修订提案，

34、然后提交年度制度修订会。第五十条 制度修订过程l 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二成员赞成票的提案视为通过，会后企业管理部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由考核小组组长签发后生效；l 不论提案通过与否，企业管理部都要将最后结果反馈给提案发起人。第五十一条 绩效考核体系设计/调整流程见附录六。第六章 绩效考核文件使用与保存6.1 绩效考核文件保存格式第五十二条 考核文件保存格式l 员工绩效考核文件由人力资源部负责以电子文档方式保存，在计算机内文件夹按年度顺序排列，各年内季度考核文件再按时间顺序设立下一级文件夹。6.2 绩效考核文

35、件分类编号第五十三条 绩效考核文件编号方法l 考核文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号。员工编号由三个部分代码组成；资料编号由1个英文字母和3个数字组成，前2个数字表示年份，英文a代表季度考核，英文b代表年度考核，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为sm-cw-001的员工2003年第一季度考核资料编号为sm-cw-001/03a1，同年第二季度考核资料编号为sm-cw-001/03a2，2003年年度考核资料编号为sm-cw-001/03b1，依此类推。l 最终绩效考核资料电子文档编号方式应由企业管理部根据公司的文件管理程序进行编写6.3 绩效考核文件保存方法第五十

36、四条 绩效考核文件保存方法l 由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以电子文档形式存档，保存资料在员工离开公司1年后销毁；l 在季度绩效考核完成后10天内，人力资源部必须完成所有岗位员工的绩效考核资料的收集整理工作，企业管理部必须对所有岗位员工的绩效考核资料完成统一编号工作；l 在年度绩效考核完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料收集整理完成，企业管理必须完成统一编号工作；l 人力资源部需要封存或设置密码妥善保存员工各年绩效考核文件报档案室备档以便相关部门查阅。6.4 绩效考核文件查阅权限第五十五条 绩效考核文件查阅权限l 为了达到妥善保管绩效考核文件的目的，绩效考核文

37、件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和打印二种，查阅或打印考核文件必须签字；l 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅： 为了解下属员工历年绩效考核情况； 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。l 分管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文件；l 总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文件；l 总裁有权打印全体员工绩效考核文件；高层管理人员、部门负责人和人力资源部经理在总裁授权的条件下有权打印全体员工绩效考核文件，其他人员无权打印员工绩效考核文件。第七章 绩效考核申诉7.1 申诉条件第五十六条 申诉条件l 在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平

38、对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果3天内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。7.2 申诉形式第五十七条 申诉形式l 员工向人力资源部申诉时需要以书面形式（见附录七）提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案。l 申诉书必须做到：（1）清楚列明投诉人、被投诉人（2）具有确切的证据陈述；l 申诉书不合格，申诉不予受理。l 申诉流程从受理申诉日起正式开始。申诉流程开始后，原考核流程自动中止。（见附录八）7.3 申诉处理第五十八条 申诉处理l 人力资源部在接到申诉后，马上通知被考核人的直接领导与间接领导及总裁；l 人力资源部经理通过会议、访谈、查阅客观数据资料，对投诉事项进行全面查证工作，在查证过程中，投诉人和被投诉人以及相关部门都必须积极配合。人力资源部投诉查证工作有7天的工作限期。l 如逾期没有受理，申诉人可直接向考核小组副组长再次提起申诉，考核小组副组长责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行处罚；l 考核小组副组长根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将结果反馈给申诉人；l 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此