标杆房地产企业组织管理模式研究

1、标杆房地产企业组织管理模式研究、“总部+区域+城市公司”三级管理模式1、万科集团采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式。大dj 1区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供服务；在土地储备和资 金管理等方面决策权仍然在万科总部；而地区公司是一个项目管理的执行机构。区域中心公司总会比企抽.管出回”却匚程首叫黑:财务鄂5宽源国带售印地区公司a地区公s1b地区公司c或 目 部 2项 目 邱 1项目都而在项目的组织上，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及 工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内

2、有一定的采购权和其它的经济权限地区公司定位前期投赞信息快集与合作伙伴初步沟4谈 判侑期工作规划涉计外包申花材料和规植较小的建筑 服务招标莺用方案制定和组织实 施的售.售后服务物亚哲煌财务管理合同管理液弹管埋项目迸度工程质量现场曾这安全管停签证依收2、中海地产目前也是采用“总部模式和组织架构设计适应了不同发展阶段:+区域+城市公司”三级管理模式，其管理(1 )第一阶段：单个城市发展，直线职能制:(2)第二阶段：进入多个城市,所有的项目都归属所在地城市公司,不单独成立项目公司:a a a rs h(3)第三阶段：随着开发项目数量和经验的增长，城市公司下设立项目公司或项目部：最终形成“总部+区(4)

3、笫四阶段：在城市公司较多时，增设区域管理中心,段老督领中心含严业需批;醍亟严业希觎集a艮产业资播蓟半怎菅中心绘营踮控中社女超片搜贾替腔颤机、般机胎tffl雄磅祖保警技gft等时理中心柏人力厨开芨与督jffft蓍与股务企量文化要迓一品孵蹬业务指导中右*设汗方案肾申*常取第评曝哄应商迎律评甲路里苴姑曙评价与m具标谒整，次根令我苦借施工管理中右功月公司定位呗目谨陵顷目删人施传管他i加诙期第管洌工程廉堕分包面选择与督埃目老核现。典理乔亩懵遥妄至售珥-般业普他i翦诬逵仙觞售验杖项19开岌中右3、招商局地产采用“总部+区域总部+城市公司”的三级管理模式:isrrlihi虻耳 m八旬 一大g司 二叩 rax

4、ibb ;尊.，司 rr一寻八念 & 公 q 出禽 ltr? p .此公司 一 m片 tc 芸 .苦得覆 杳与招商地产项目部组织机构招商的矩阵制的管理模式有点偏重于项目制的组织模式。项目部是项目操作的主 体，总部的职能部门只是一个服务和管控的部门，项目总经理的权利相对较 大，能力也 要求较高，对项目的风险来说是一种挑战。公勺分警短导“目郃用多段彳*目都力事工取邦,被明自国四理/离依明日处佳里l中白郃土工tt然招商地产项r部主要职贡如下：1 配合烦目定注和营钳工作项目85职w2.项目规划设计及抿批抿理工作3顷h fife!述蹲？4,电江山斜t木寺专业丁作5顼肉jb朋，也.氏财务运作畏管理1 兔填

5、ii具体案路矜全过徉背理，店尊宪项目的曲童、工期、成本三比忌料目标2 ；娈谡用内印孔上柞址葬姜# ./味jt世认柞和必刁f达住昴旗利空4 3/卷与琅只实菽肋赞妾卒球首勒kt只杓碌及盘我情源.化横雉xg肖松项妥汞召隼怎用部料婆总时处柢：fl关问题产岛申耳部的运件数理.典费i!f模丈孕目部凰辛删l awf”典科顼宾嘟翼工进f业射it林予掘字.炭g欣府耶门、部件单隆保特沟通、聚豁聚磨，肌配自心司塞ks件披平.7；弧般拟丈峡日部工井羔我石工南t虬，,【，,，：趴金黄乳勰用u部的业磁逆砂购成锻（1111二、“总部十分/子公司（项目部）”两级管理模式1、华润置地采用“总部十大区公司（城市公司）”两级管理模

6、式：华润置地总部对大区公司采用战略管理型管控模式，不直接干预大区公司的业务和 管理，通过董事会及派出管理人员影响大区公司的战略目标和业务方向。华润置地总部 主要通过战略规划控制、财务控制、控制董事会决策、控制关键人力资源等关键控制手 段实现管控。华润置地组织架构图如下：华科置地有限公司华润置地（北京）组织架构图如下:0由6公司班在阖门 与各苧目维子公司实行时口*ai华润置地（北京）公司对项目公司管理明显采用操作型管理模式，总部高度集权。集分 权关系如下图所示：战战略或尤mu定7年度工催汁丸懦理理理目扯司年度计划投土地解备资.耳传期产项m拽资b理顶目密资财备预直港理管理资金管邂人力域啼型戏11

7、,刚目幺词人才规划人力侬顷目者司肓莒吐免 ,婚1【送项吕麴划没计，r 1 1 u 管现目工程常翠项目公司高管苦检a,理or1 1 1 u 项目招标来明”项目公可中屋庄免:intky”娟改电肖驾珂审让管查耕酬芳辍制度企壮品胃理c坦】冬 f ifr ltlli去务密技2、保利地产采用的是总部 +子公司的两级管理模式,各个区域子公司直接管理区域内的各开发项目，并直接向集团的高级管理人员汇报和报告工。.sbsrkm mhk emm-i-r-air j# ilajiftsnr 桁 vra&4u -ftmhowexwiivwmelsjacftlija phf m ipji im rwtulc-yirtsh

8、iilkawftajfi- 4rtrtj-j|-ixll-.iswhpif.3、上海上实城市发展投资有限公司总部+项目部的两级管理模式:破白笈:聚芷坨矣股is相.吕烬 a人t*a、z岛鲜厘、费 速抵榨段费管笈和业茅定拉力并发他任与3 0,对题目的bue、 利、箕金中詹犬或本仪商总再it御邑拼人力立一第 一6 金ta幼t 生炭装示业味a我：se娃透於业弟麻h农r 啊的划百别耳打色别另1别低举创口倒第别短期就算,也舍普豆四ee延刚门三、“总部+分公司（项目组）”两级矩阵管理模式此种模式下，项目组是介于项目公司和项目部之间的过渡形式，是对个别房地产开发项目管理的灵活运用。这种模式创新依据来源于两家标

9、杆企业项目管理 的经验。1龙湖地产项目管理架构如下：目运营决策机构，一方面，加强区域公司内部各职能部门之间的协作；另一方面，集团可通 过pm0实现对项目进程、关键节点及阶段性成果标准进行管控，强化集团风险控制中冶置业拟借鉴此模式中既利于区域公司内部协调资源又有利于集团监控的实质，采用 分公司副总担任项目负责人的模式.，既接受置业集团的直接管控，又利于区域公司内部协 调。2、金地城市公司的开发项目不设置具体部门，而是以团队的形式组建项目组，各专业 口人员可根据项目实际需求灵活调配，既有利于专业能力发挥又有利于人力资源利用最大 化。2.1 金地深圳公司组织架构：2.2金地北京公司组织架构:总蛀理戈

10、俏电血工羽剧.耳生郎的明副总麴度行双人9项目开发资2.3金地北京项目团队人员构成及职责:型昌钏移逆也，血宙但经瞪睡遂设计蛇01国日计划髻力伸售至峥|俏告顾可建筑制划专服机电工ffln胭建专员牧场财务荒ml欠奈屁|岗位职责与权限项目总经理由集团项目决策委员会任命全面负资项目运作，接受营运副总的管理、监督和指导；对职能部门的成果质量、进度等有部分考核权，对项目人员奖金分配、留用、考勤 有决定权，负责项目人员考核。项目副总经理/项目总经理助理当项目较大时，可设置1名。主要配合项目总经理完成项目实施。工程经理负责工程实施阶段主体工程和配套工程的质量、进度、安全文明施工、施工技术等的统筹管理及材料供应商

11、、施工方、监理单位的协调管理等工作。营销经理来自公司营销部，参与项目的前期营销策划，对项目总经理负资，负资项目营销管理阶段的营销工作，协助项目总完成项目营销目标，接受营销部经理的监督和指导，负责项目入伙阶段及营销管理阶段的客户服务工作。项目部撤销后后期的客户服务交由营销部负责。设计经理来自公司设计管理部，参与施工图以前各阶段的设计工作，从施工图阶段开始全面负责项目的 设计管理及设计配合工作，在工程建设阶段与设计、监理、工程承包商之间保持联系，及时为 工程部提供正确的设计方案和图纸并及时处理设计变更问题。开发经理负责项目的报批报建项目部员工的绩效考核和计划管理、行政后勤、资料管理及其它外联工 作保持与公司相关职能部门的联系。成本经理来自成本管理部参与设计各阶段的成本分析，项目建设阶段对项目部授权范围内的采购、招 投标进行工程成本控制为项目部所开展的工作进行必要的