公司绩效考核程序公司绩效考核方法及各类人员考核指标

1、第一章 总则第一条 公司员工考核目的1. 对员工在一按时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应状况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2. 保证组织有效运行；3. 给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提升工作效率。第二条 考核用途, 人员考核的评定结果主要有以下几方面用途：1. 合理调整和配置人员；2. 职务升降；3. 提薪与奖罚；4. 员工的教育培训、自我开发与职业生涯制定。第三条 考核原则1. 定性考核与定量考核相结合原则；2. 上级考

2、核与自我考核相结合原则；3. 工作结果与岗位目标相结合原则；4. 不同岗位与不同权重相结合原则。第二章 考核对象和考核周期第四条 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。第五条 考核分为月度考核、季度考核、半年考核和年度考核。1. 月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行评价,在综合了奖罚状况后得到的被考核人月度绩效的评定.2. 季度考核：季度考核是对被考核人在上季度内的工作绩效给予评价, 并统计、汇总各月绩效的得分后, 得出被考核者季度绩效考核的得分.3. 半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予

3、评价，并统计、汇总上两个季度的绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。4. 年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效状况给予评价，并统计、汇总上/下半年绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。第三章 考核方法、考核主体、考核指标与考核权重制定第六条 考核方法是指针对被考核对象所采用的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的自我考核主体为被考核者本人,上级考核主体对比 表如下: 岗位名称考核主体备注管理者代表董事长生产经理产品部经理IT部经理财务部主管人事部主管物流部主管业务部主管事业部经理人事文员人事行政主管

4、司机内保电工清洁工杂工厨师内保队长售后部修理员售后部主管售后文员售后部副主管样机部主管样机制作员打标员品质部经理生产部经理仓库经理PMC主管售后部经理工程部主管采购部主管项目部副主管项目部主管ISO文控文员ISO专员工程部副主管工程部主管工程部工程师PE工程师工程部物料监督员工程部文员驻厂QC项目部主管项目部经理平面制定师项目工程师项目部文员工程部软件工程师产品部文员产品部经理产品部工程师产品专员产品助理ISO专员仓管仓库主管仓库文员仓库组长商务文员商务助理商务部跟单员IQC主管品质经理OQC采购部副主管采购部主管采购员生产部助理生产经理生产部文员IT工程师IT部经理IT部网管会计财务主管出纳

5、外贸跟单员外贸经理外贸业务员销售工程师业务部主管单证员业务部副主管业务部主管PMCPMC主管IQCIQC主管事业部文员事业部经理仓库主管仓库经理业务部经理三经理项目部经理四经理由于日常工作中被考核对象的工作性质不同，其工作业绩的表现形式也不同，因此关于不同的被考核对象，考核方法也应不同。第七条 人员分类及其考核指标的制定：全体人员的考核指标依据考核指标的性质被分为，定性指标，定量指标/效果指标。公司对不同级别的员工考核的侧重点不同，因此考核的评分标准也不同。考核必需依据被考核者的级别确定相应的评分标准，评分标准分甲类人员，乙类人员两种评分标准。第八条 甲类人员为管理层人员,乙类人员为执行层人员

6、.具体归类如下:甲类人员：生产经理、品质部经理、仓库经理、产品部经理(兼管理者代表)、业务部经理、项目部经理、IT部经理、售后部经理、事业部经理、PMC主管、IQC主管、工程部主管、财务部主管、采购部主管、仓库主管、人事部主管、物流部主管、业务部主管、项目部主管、业务部副主管、项目部副主管、工程部副主管、采购部副主管、售后部副主管、 乙类人员：生产部助理、PMC、生产部文员、IQC、工程部工程师、PE工程师、工程部软件工程师、工程部物料监督员、工程部文员、OQC、品质部经理、驻厂QC、IT工程师、IT部网管、会计、出纳、采购员、仓管、仓库文员、仓库组长、平面制定师、产品部文员、产品部工程师、产

7、品专员、产品助理、外贸跟单员、人事文员、司机、内保、电工、清洁工、杂工、厨师、内保队长、商务助理、商务文员、商务部跟单员、售后部修理员、样机制作员、打标员、售后文员、外贸业务员、销售工程师、单证员、事业部文员、项目工程师、项目部文员、ISO专员.第九条 各类人员考核指标制定 定性指标制定甲、乙两类人员的定性指标分别由工作态度和工作能力两部分组成.但具体内容因工作性质不同而有较大差异. 定量效果指标制定由于岗位性质不同，定量效果的考核指标也各不相同。效果指标和定量指标依据具体工作岗位来确定。岗位的工作绩效能够量化的指标,由绩效考核委员会/部门主管定出指标的具体项目, 具体指标值由直接上级做出后,

8、 再与被考核人协商后共同确定.如业务部门主管在定业务员的绩效考核指标时, 销售业绩为重要的内容, 具体月销售目标值由业务主管/业务员协商决定, 商定后,双方在业务指标上签名, 各执一份, 确定后的底稿由业务主管在规定的时间内上交人力资源部存档. 以备考核期结束时做为考核的依据.不能量化的采纳效果指标。效果指标的具体操作方法与定量考核操作方法基本相同.第十条 甲乙类人员各岗位的定性指标权重和定量效果指标的权重应有所不同，具体权重的设置由绩效考核委员会与部门主管讨论决定。第四章 考核表格制定第十一条 考核表的制定分三级：第一级是定性与定量指标考核评分表。指标考核评分表由考核指标、指标内容、评分标准

9、等级、评分值组成，按人员类别分甲、乙类人员制定指标考核表。该表由考核人和被考核人分别填写一份.第二级是岗位考核月度汇总表。绩效考核专员依据员工自评分及上级主管评分,按不同权重核算后,最后得出该员工最后月度绩效得分.第三级为岗位考核季度, 半年, 年度汇总表.绩效考核专员依据月度考核最终得分, 经过季度/半年/年度汇总, 分别得出季度/半年/年度汇总得分记录.第十二条 考核采纳两级考核办法，即，分别由直接上级评分和自我评分两部分。权重: 自我评估得分20%+直接上级主管评估得分80%, 另外, 定性考核与定量考核在考核系统中所占权重各有不同. 定性考核占整个考核权重的30%, 定量(效果)考核占

10、70%.自我评价 20%上级考核80%被评估对象各项评估项目所占权重合计各项评估项目所占权重合计定性考核定性考核定性考核定性考核员工30%70%100%30%70%100%管理人员30%70%100%30%70%100%第五章 考核程序第十三条 在每月月初前三日内,被考核者分别由直接上级和自己对定性及定量指标进行考核评分，并分别填写甲、乙类人员定性/定量指标评分表。上级及被考核人本人还要依据有关数据对被考核人的定量效果指标进行考核，即填写定量效果指标考核表.人力资源部在接下来两个工作日内收集定性指标考核表、定量效果指标考核表和员工奖罚记录，填写考核评分计算表中各项考核指标的得分，并统计考核期内

11、各员工的最终得分, 并提交给董事长,在董事长审批后通过OA将考核结果对外公布.第十四条 评分标准采用等级制, 具体标准如下:等级分值总体表现A级90分以上包括90分 优秀，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等显然超出规定的标准，得到接受业务支持部门的高度评价。B级80分-89分包括80分 优良，工作绩效常常超出本职位常规标准要求，通常具有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务并常常提前完成任务，常常在数量、质量上超出规定的标准，其服务让对口部门及人个满意。C级60分-79分包括60分 一般，工作绩效常常维持或有时超出本职位常规

12、标准要求，通常具有以下表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，无对口业务部门及个人的投诉。D级59分以下包括59分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有以下表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，常常突击完成任务，常常有投诉发生。第十五条 人力资源部绩效专员分别统计、填写月度(季度/半年)各岗位考核分汇总表和年终各岗位考核分汇总表，月考核绩效为每月绩效奖金的直接发放依据. 季度/年度绩效考核得分将成为每年年度调薪, 职务升降, 岗位替换, 培训的直接依据.第十六条 月度绩效奖罚方案, 1. 每月绩效奖金与绩效挂勾的具体方案如下:绩效

13、等级绩效奖金(元)甲类乙类A200100B10060C5030D无无 2. 如果连续三个月, 绩效考核分值为D级, 将给予被考核人换岗试用一个月的观察期,在一个月观察期内, 考核结果仍为D级,将予以辞退. 第六章 绩效面谈第十七条 旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的使命，而且还负有培养、训练、引导、支持、提升其下属工作绩效与工作能力的使命。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提升自己的能力，在工作中实现个人发展。绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打分，然后要求下属

14、认可接受，这样就无法把公司的理念落实下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提升。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改善的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不够之处及改善的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提升，并强化团队合作精神。第十八条 沟通要求及内容.1. 主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通.在每月月头前三日内, 部门主管必需填写好下属各人员的绩效评分, 并与下属员工每人做最少一个小时的绩效面谈. 并填写.(见附表1).面谈内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改善措施。可依据实际状况有所增删1.1 确

15、认工作目标和任务使本部门或团队思想、行动坚持一致； 主管阐述部门中、短期目标及做法。员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。, 对下属前阶段的工作做出总结,指出其前阶段工作中的优点与不够., 与下属商量并确定下一阶段工作的绩效目标, 双方在商定后的绩效目标上签字确认., 主管对下属提出的关于上一阶段绩效考核评分中的有争议部分做出解释.1.7, 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。1.8, 讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。2. 沟通要形成沟通记录并依据状况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求关于绩效评估

16、为D等包括D等的人员必需填写(见附表2)。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。第七章 申诉及其处理第十九条 各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的使命。被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时,申诉人必需完整填写(见附表3) 并在得知考核结果3日内交至人力资源部。第二十条 人力资源绩效考核专员将会同部门主管对被考核人的申诉看法进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分, 同时被评估者的评估结果将因此受到影响。人力资源部必需在

17、3个工作日内，对申诉做出答复。第八章 参加者责任第二十一条 参加者责任1, 公司最高层的管理者1.1 确定公司的愿景和战略.1.2 确定绩效管理的总体原则.1.3 在执行绩效管理系统时率先垂范.1.4 协调各方面绩效管理过程中的努力. 2, 人力资源部：2.1 开发绩效考核系统.2.2 绩效评估实施办法的培训与沟通，保证参加绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；2.3 准备绩效评估所用的各种表格；负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；2.4 撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改善建议向公司管理层报告。3, 部门经理/主管3.1 负责指导下

18、属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；3.2 与下属进行沟通，帮助下属熟悉到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改善计划和培训发展计划；3.3 针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改善。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。3.4 参加并主导与下属员工的绩效面谈.4, 所有员工4.1 了解组织及上级对自己的期望, 不断发展自己的能力以满足组织的期望并适应将来组织发展的要求.4.2 制定与部门和公司相对应的工作目标及计划.4.3 认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通. 主动制定个人发展规划；认真进行相关的评估工作。名词说明

19、: 额外工作计划奖励绩效-是指被考核人在计划工作考核范围(KPI)以外, 出于对工作认真负责, 额外自觉负担起的工作事项, 该事项为公司带来了一定的极积影响, 经绩效考核委员会及上级主管评估, 给予适当加分. 加分的最高限额为10分. 如: 清洁工在做好本职工作的基础上, 对厂区内的花坛及室内装饰的各种植物做了精心的养护, 让环境更加美观.经评估给予适当加分. 相同事项最多可进行三次加分.得到加分后的项目将列入被考核人的工作范围.奖励加分-被考核人在工作考核范围(KPI)以外, 在工作中,对公司做出有利于公司利益的事情, 该事项不是具备延续性. 如: 仓库某员工向主管提出对仓库管理的合理化建议

20、, 经绩效考核委员会和上级主管评估, 得到公司采纳, 将给予适当加分, 最高加分限额为10分. 相同事项不得二次加分.甲类人员考核指标评分表部门: 岗位： 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月评分标准： 10090 优秀； 8980 良； 7960 中 59分以下 差； 第一部分, 定性考核指标 权重30分定性指标指标内容满分评分值小计工作态度(10分)1、上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速的完成工作；22、工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司；23、乐于接收任务，向困难挑战；4、言行举止得体、礼貌、热情、积极主动;15、能够客观、公正的评价下级、奖罚分明;16、在对外的业务交往中

21、，永远把公司利益放在第一位，警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密非工作必需要离开公司；17、严格遵守公司的规章制度，不迟到、不早退、不无故缺勤；工作能力(20分)计划能力1、能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的部门工作目标，并制定切实可行的工作计划、预算等；32、合理安排下属人员工作，做到人员无闲置，工作有序的展开；2培养下属的能力1、能够仔细、耐心倾听布暑的看法，并能及时发现有潜质的下属；12、能悉心指导员工工作，帮助提升工作能力，而且下属进步较快;1解决问题能力1、善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改善；3沟通协调能力1、能妥善解决突发事件，并提出切实可行的解决方案；22、

22、具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法；23、能正确体会上级指示，及时了解下情，并能灵活解决问题；44、善于与他人合作共事，建立优良的协作关系。2第二部分, 定量考核指标 权重70分工作绩效指标(KPI)第三部分, 额外绩效奖励或处罚 额外工作计划奖励绩效奖励加分惩处扣分本月总分考评者综合看法被考评者看法考评者签字： 被考评者签字： 乙类人员考核指标评分表部门: 岗位： 考核人： 被考核人： 考核日期： 年 月评分标准： 10090 优秀； 8980 良； 7960 中 59分以下 差； 第一部分, 定性考核指标 权重30分定性指标指标内容满分评分值小计工作态度(10分)1、

23、上级不必对其本职工作一一指示、监督，也能迅速的完成工作；22、在工作时，不扯皮，不推拖，不敷衍了事。23、工作失误时，不逃避责任，不敷衍上司。24、服从上级的工作安排,对安排的工作不讲条件，勇挑重任，尽量多做事。25、严格遵守公司的规章制度，不迟到、不早退、不无故缺勤；16、尊重上司, 不无故顶撞上级.1工作能力(20分)忠诚敬业1、在公司里，忠于职守,能将公司利益放在第一位.32、警惕泄露公司秘密，从不携带技术秘密非工作必需要离开公司。2团队协作1、善于与他人合作共事，互相支持，充分发挥各自的优势，坚持优良的团队工作氛围。12、能够与别人很好地沟通，建立互相信任与优良的协作关系，协调处理工作中问题。1解决问题能力1、善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改善；3专业知识与技能1、具有胜任本职工作的专业知识和工作技能;22、熟悉本岗位工作流程,能正确体会上级的工作安排.2沟通协调能力3、具有优良的谈话技巧, 不与上司及同事发生言语及肢体冲突.44、善于与他人合作共事，建立优良的协作关系