项目管理在工程项目中的应用

1、目 录前 言11 项目管理的发展与现状及当前国内项目管理面临的问题21.1工程项目管理的发展及现状21.2当前我国工程项目管理存在的问题与不足22 项目管理模式32.1项目经理制32.2项目部管理措施53 项目管理中的激励措施研究83.1薪酬理论83.2激励研究94 结论与展望9项目管理在工程项目中的应用项目管理在工程项目中的应用前言项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理适用于投资巨大、关系复杂、时间和资源有限的一次性任

2、务的管理方法。工程项目管理在目前国内工程项目中主要体现为项目经理责任制与项目部管理模式。在当前工程项目建设领域，存在的问题主要有:虽然项目经理制在国内项目建设中已经实施了一段时间，但却没有真正发挥其作用，项目经理制流于形式;没有科学的管理制度，激励机制与项目考核制度不健全，项目部管理人员工作效率不高，责任心不强;材料浪费严重，忽视安全文明施工与环境保护的管理，项目完成后企业经济效益低。在这种背景下，本文通过所接触过的工程项目实例，指出在工程项目实际中必须加强项目管理工作，运用现代薪酬理论与人力管理理论，科学的实施项目经理制，落实管理人员个人岗位责任制，制定具体的责任制度与激励机制，使每个项目管

3、理人员的业绩与经济效益挂钩。1 项目管理的发展与现状及当前国内项目管理面临的问题1.1工程项目管理的发展及现状1.1.1项目管理的历史与发展项目管理理论是二战以后发展起来的一种计划管理方法，是以满足客户需求为驱动力，统筹兼顾，高效地利用人力、财力、物力及其他资源，来实现管理技术较复杂的业务目标。虽然在此之前，项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它在管理技术复杂的活动，以及需要多学科协作的活动等方面，所体现出的价值才完全被认识，其结果使项目管理作为一种特殊的工具，或者说，作为一种相对较新的管理方法，得到了迅速的发展和不断地完善。1.1.

4、2国内工程项目管理的发展与现状我国工程项目管理体制在改革中不断完善，经历了四个阶段:1、从1982年鲁布革水电站工程引进世行贷款并实行招投标制开始，到1986年国务院领导提出推广鲁布革经验，为我国学习借鉴国际项目管理先进做法的探索研究阶段。2、从1987年五部委联合颁布的计汁施 (1987)2002号文件关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知为起点，到1993年内蒙古呼市召开项目法施工研讨会为试点推广阶段。3、从1994年建设部在九江召开的工程项目管理工作会议，到1997年西安项目管理工作会议推出学习优秀项目经理范玉恕先进事迹，为全面推广和深化完善项目管理阶段。4、从199

5、8年建设部提出全面运用项目管理方法创建优质工程的先进经验到现在，为项目管理理论升华和实践运用规范阶段。1.2当前我国工程项目管理存在的问题与不足对于施工企业而言，项目部直接成本的高低便决定了企业的成本水平。建筑产品的直接成本人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部，这些费用约占企业总成本的90%以上，若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时，可以在一定程度上认为，项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，许多企业项目部成本居高不下，甚至于亏损，这直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。项目部成本高的原因，主要表现在以

6、下几方面:1、没有严格执行成本控制的总目标或者根本没有成本控制的总目标；2、材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度不健全；3、承包措施不配套，分包工程存在漏洞；4、施工设备利用率不高；5、出现质量问题与安全事故；6、间接费控制不力，财务管理混乱；7、合同管理混乱。2 项目管理模式2.1项目经理制2.1.1项目管理与项目经理制1、项目管理的特征项目管理就是把各种资源应用于项目，以实现项目的期望目标。资源包括:人、材料、机械、资金、信息、科学技术和市场等。期望目标:时间、费用、质量和信誉。项目通常分为若干阶段，这些阶段包括:启动、计划、实施、结尾，各阶段都有其实施特点。反馈和控制是项目

7、管理的重要特征。因此想进一步提高施工管理水平，要依靠现代项目化更符合实际，更具科学性，对工程可能发生的风险做出预判；在工程实施阶段可全面进行跟踪和控制，对客观条件变化做出定量的判断和变化后果的分析，不断地制定符合实际情况的滚动计划指导施工，不断地化解风险，使施工有序、均衡地进行；工程总结中可以根据过程数据，迅速完成所有竣工资料和数据的整理。总之，项目管理技术一旦在施工中加以应用，可以使施工时间、经济效益和质量处于可控状态下，提高完成任务的可靠度。2、项目经理与项目经理部(1)项目经理项目经理受公司聘任和委托，对工程项目进行施工管理和经营等全过程管理，完成各项经济技术指标，并以一个质量合格的工程

8、交给建设单位。项目经理是项目经理部的核心，具有相应的决策权，施工生产指挥权，经营权，奖罚权等。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用，他是一个项目全面管理的核心和焦点。 (2)项目经理部项目经理部是企业内部的施工管理机构，内部核算单位，负责工程项目的施工和经营管理。在公司的统一领导下，组织工程项目的施工生产；受公司委托，代表公司进行经营活动，完成公司下达和规定的各项经济技术指标。2.1.2项目经理制的组织模式与运行1、项目经理部的组织机构项目经理部班子由项目经理、书记、工程师及生产，经营副经理组成，主管技术、质量、生产、安全、经营、成本和行政管理工作，并负责对工程的领导、指挥、协调、决策重大事

9、宜。项目经理对公司负责，其余人员对项目经理负责。2、项目经理部的体系机制(1)建立责任体系建立完善的责任制体系是确保项目管理成功的关键，是各项管理的中心环节，也是维持正常的生产工作秩序的保证。通过建立岗位责任制，明确规定了施工项目的每一个职工在各自岗位工作中的任务、责任和权力。把项目工作落实到各个部门、各个工作岗位，使项目工作事事有人管理，人人有专责，办事有标准，工作有检查，检查有考核，形成一个严密的管理工作系统。(2)建立制度体系企业制度建设是企业管理的基础性工作，是企业有序运行及目标实现的保证。制定制度的原则是:要全、要精、要有效。包括项目的质量、安全、工期、技术、成本、文明施工、保卫、物

10、资、后勤、思想政治工作等各个方面。各项工作都有标准、有方法、有措施，使各项管理工作都始终处于受控状态。 (3)建立保障体系保障体系是指为实现工程项目管理目标、保证工程施工正常进行，面对工程施工提供必须的生产条件、生产要素和管理的配套的服务体系，主要包括：劳动力调配供应系统；物资供应系统；机械设备保证系统；资金供应和财务保证系统；生活服务保证系统。 (4)建立思想政治工作保证系统这一保证体系分为两部分。一是完成党政系统布置的宣传、贯彻党和国家的有关方针、政策，这方面的工作主要是通过会议布置等形式实现的;另一部分是围绕工程管理目标和施工目标实现所进行的服务和保障。2.2项目部管理措施2.2.1技术

11、管理措施1、明确项目部技术管理工作职责(1)认真执行和贯彻国家及上级机关下发的各项施工技术规范、标准、图集和有关文件。(2)负责施工图纸自审和图纸会审工作，及时准确办理工程洽商。(3)组织编写施工组织设计、各种施工方案，认真进行技术交底。(4)努力采用新技术、新工艺、新材料，并做好技术指导，为施工生产创造效益。(5)准确及时提供材料计划，保证工程的顺利进行。(6)加强工间检查，确保施工质量，参加质量事故的调查、分析及整改方案的制定工作。(7)及时准确收集技术资料，归类整理，按时归档，及时移交竣工资料。2、项目部具体技术管理工作制度(1)施工组织设计施工组织设计是指导拟建工程项目进行施工准备和施

12、工的全面技术经济文件，是编制计划和施工预算、企业施工活动和实施科学管理的主要依据。其编制原则是： 认真贯彻党和国家关于基本建设的各项政策和法令，严格执行基本建设程序，确保重点，分批分期施工。 科学合理安排施工顺序，充分利用时间和空间，组织流水作业。 贯彻执行施工各种规范标准，积极采用新技术、新材料，推广应用科技成果，节约能源，降低成本。 合理规划施工平面图，做到文明施工，充分利用永久性建筑设施，节约施工用地。(2)施工技术交底管理 技术交底的目的一是使参加施工的人员，明确所担负作业项目的特点及技术要求、工艺流程、质量标准、安全措施，以便更好地组织施工;二是明确交底人和接受交底人间的责任。 技术

13、交底的内容作业条件、施工准备、工艺操作流程、技术要求、安全措施、质量要求、成品保护及需要交底的其他事项(如:图纸变更洽商、新工艺、新材料的施工方法、操作重点、质量通病防治等)。 技术交底的要求技术交底必须在单位工程或分部分项工程施工前进行，并应为施工留出合理的准备时间，技术交底不得后补。技术交底应根据工程任务情况和施工需要，由监理工程师向其承担施工任务下属单位的领导和有关基层领导交底。重点要将技术要求，质量标准、安全操作及防护讲清、讲透，并随时检查实施情况，将技术交底落到实处。2.2.2材料机械管理措施1、材料管理措施材料进场需以材料计划及施工进度为准，严格材料进场验收制度。材料进场后要进行计

14、量检测和质量检测。进场后对材料进行复检，要保证工程质量，首先要保证原材料的质量，主要材料要协同技术、质量部门一同验收。各种材料及其他半成品进场必须有出厂合格证，并做材质试验；现场设专人收料，不合格的材料拒收，施工过程中如发现不合格的材料及时清理出场。2、机械管理措施工程项目离不开机械设备，必须作好工程项目机械设备的优化配置与动态管理，方能充分发挥机械设备的资产效益，使工程项目取得较好的经济效益。具体方法如下：积极作好设备的组织工作；做好所有设备的查验、保养、调试工作。2.2.3质量措施1、质量管理体系质量是建设工程产品的生命线，建设工程产品的质量如果不能保证，不但没有经济效益，反而对业主是产生

15、负的效益。坚持质量第一，贯彻质量否决权规定，认真执行政府相关法则、规范、标准，严格按照图纸施工，服从政府质量监督机构的监管及有关的质量管理规定，服从甲方的监督和对不合格工程的处理要求。2、质量控制体系成立质量控制体系，加强人的控制，发挥“人的因素第一”的主导作用，把人的控制作为全过程控制的重点。对项目管理人员，根据职责分工，必须尽职尽责，做好本职工作，同时搞好团结协作。严格质量管理，树立不返工即是最大的节约、不返工即可以加快施工进度的思想。加强施工生产和进度安排的控制。加强材料和构配件的质量控制。原材料、成品、半成品的采购必须认真执行采购工作程序，严把质量、数量、品种规格验收关。严格检查制度，

16、所有施工过程都要按规定认真进行检验，未达到标准要求的必须返工，验收合格后才能转入下道工序。加强成品保护，指定专人负责。2.2.4安全文明施工管理1、文明施工管理制定出有可操作性的作业指导书，跟踪管理。食堂下水道需设隔油池，隔油池经常清掏；食品设置有防蝇罩，夏季食物不得过夜，熟食生食分开设专用菜刀，以防食物中毒。派专人管理施工现场的卫生，在大门出口处设置冲洗车轮的设备和泥浆沉淀池，同时设集水沟防止污水流出大门，办公室、宿舍、伙房、饮水站、厕所、垃圾站统一标牌。振捣器采用低噪声振捣器，控制作业时间，切割机等其他机械进入施工作业面要进行围护，限制作业时间。2、安全管理对所有施工人员均进行上岗前的安全

17、培训，组织学习上级颁布的安全生产法令，作好各项工程的安全技术交底。施工人员进入现场时必须进行三级安全教育，使施工人员懂得“安全第一，预防为主”的方针。2.2.5成本管理成本核算与控制是对施工生产中物化劳动和劳动的消耗以及各项费用开支进行及时、准确地记录、计算和分配，通过对工程价款中的预算成本与实际耗费进行对比，达到控制生产消耗，节约支出，降低成本，获得更多的利润的目的。 1、做好成本预测工作成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。2、编制成本计划成本计划是编制财务计划，确定利润计划和计算流动资金定额的依据；是加强成本管理的重要工具；也是考

18、核和分析成本节超的依据。(1)研究合同，把合同管理作为成本管理的首要环节(2)根据成本预测中确定的预算成本，按预算定额分解到各成本项目。3、搞好成本控制成本控制是成本管理的重要环节，是成本目标实现，改善经营管理的重要手段。工程项目的成本控制，是对整个施工生产经营活动全过程全方位的控制。4、加强成本核算(1)确定成本核算对象；(2)加强成本管理的基础工作，建立健全成本核算台账；(3)管理费用的核算； (4)正确计算已完工程成本和未完施工； (5)做好索赔工程的成本核算。3 项目管理中的激励措施研究3.1薪酬理论1、薪酬的基本含义所谓薪酬，就是在存在雇用关系的前提下，员工从雇主那里所获得的各种形式

19、的经济收入及有形的服务和福利。从基本层面来讲，薪酬直接体现了岗位的价值也即员工的工作价值，它是员工让渡其劳务或劳务使用权后所获得的报偿。(1)基本薪酬基本薪酬是企业基于员工所承担或完成的工作任务，或根据员工所具有的完成工作的技巧和能力而向其支付的一种稳定性报酬。一般情况下，基本薪酬的确定有职位薪资制和技能薪资制两种方式。(2)可变薪酬与基本薪酬一样，可变薪酬也与绩效直接挂钩。由于在绩效和薪酬之间建立起了这种直接的联系，因而可变薪酬对于员工具有很强的激励性它能激发员工节约成本、提高产量、改善质量并增加收益，从而实现企业的绩效目标。(3)间接薪酬间接薪酬不以员工向企业付出的工作时间为单位来计算员工

20、薪酬，一般包括带薪休假、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等。3.2激励研究中国经济处于社会主义市场经济，人们都要通过劳动来获得货币进而获得生活所需品。人们的收入高低决定了物质文化生活条件的好坏，而员工的收入主要来自工资，因而工资就是对员工最大的激励。1、工资制度工资具有调节职能，为了使员工努力工作，必须制定合理的工资模式。工资是按劳动质量与数量来计付的，员工要多得工资就要尽可能地提供数量多、质量高的劳动，这就决定了工资具有激励职能。2、奖励制度奖励性薪酬是一种补充性劳动报酬形式，一般是指对员工超额劳动或工作高绩效的一种货币形式的奖励。企业以货币形式给予的补偿就是奖金。奖金具有很强的目的性和

21、针对性，能比较准确、及时地反映员工付出实际劳动的差别和变化，弥补标准工资的不足，适时地强化员工的劳动积极性，同时奖励也是对员工工作努力程度的一种肯定。4 结论与展望笔者长期在施工一线工作，在多个工程项目中担任过项目经理，在工程项目实际中，通过对项目管理理论及现代管理知识的分析研究及运用，总结出如下成果:1、在工程项目管理中，加强制度化管理的具体化。以制度的形式明确项目经理与项目部各部门、各工作人员的具体职责；制定切实可行的材料、机械设备等管理制度，使管理人员的职责有章可循。克服了过去项目中虽然建立了项目经理部，但责任不明确，项目管理混乱的缺陷。2、在施工项目中加强合同管理与成本控制。在签订总包合同前，对合同条款进行全面深入的分析，找出项目实施的关键控制点，制定应对方案，向项目相关管理人员及时交底。将管理责任按照项目的部门设置分解，做到合同条款条条责任落实。通过对合同条款的分析