人力资源重组方案

1、明晰人力资源战略，优化hr管控模式与薪酬体系，为建立人才竞争优势奠定基础一、 明晰集团人力资源战略；二、并购重组后人力资源的管控问题并购重组后人力资源管控对策1制定人力资源战略规划。 对目前人力资源现状进行评估。2选择人力资源管控模式。重组后的企业应根据集团战略定位、行业特征、商业模式、管理水平、外部环境等因素选择不同的管控模式。集团的管控模式决定性了人力资源的管控模式，只有正确合理地选择适合企业自身特点的人力资源管控模式，才能最大化的提升人力资源管理价值。常见的集团化企业有三种人力资源管控模式，即运营管控型、战略管控型、财务管控型。（见图1）集团管控模式运营管控型战略管控型财务管控型人力资源

2、管控模式全面管理型（业务操作）监管型（政策指导）分散管理型（顾问型）适用集团1首次集团化企业2单一或基本单一业务系统1处于快速发展阶段2二至三个甚至多个相互关联的业务多元化、地域分散、产权多样、产业复杂特 点管理具体的职能如招聘、培训、薪酬和绩效等管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事政策仅仅管理高层管理人员总部职能整个集团人力资源管理的实施者，包含人力资源管理的所有职能。 人力资源政策的制定和监管 核心业务的操作集团人力资源规划、集团人力资源组织建设等通过资源调配服务发挥总部的价值分子公司职能不设置人力资源部集团人力资源政策的执行具体的人力资源事务管理多元、地域分散、产权多样、产业复杂图

3、1 集团化企业人力资源管控模式全面管理型：即集团对各级子（分）公司的人力资源进行统一管理。各级子（分）公司的人力资源管理受总部约束，只有执行权。根据这种管理理念，只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源管理的整体优势。如海信集团就采用这种模式。一般来说，在全面管理型集团管控模式中，集团公司比较倾向于派出人员管理机。监管型：集团总部只负责人力资源管理政策、制度的制定与监督执行，宏观调控集团人力资源，将具体的人力资源管理权赋予各子公司，各子公司可以在集团统一政策允许范围内，根据自身特点制定适合自己的政策与制度。如中国建设总公司和中国化学工程集

4、团公司都采取这种管控模式。主要体现在四种权限的控制，包括知情权、建议权、决策权、审批权等。即通过四种管控权限的有效执行，实现集团对下属企业人力资源管理与监督的有效运作。 分散管理型：在这种管控模式下，集团总部对各子公司的管理按业务与集团关系紧密程度的不同，采取不同的人力资源政策和制度。有些采取集权管理，有些采取分权管理。如人力资源规划、招聘、培训等可以集权管理，由集团总部统一规划实施。对于薪酬管理、绩效考核、考勤休假管理可以分权管理，给成员单位一定的个性化管理的权限。3ehr管理系统的搭建 集团化人力资源管理相对比较复杂，需要借助先进的信息管理技术才能进行了有效的管理工作。人力资源信息化不仅使

5、管理者有更多的时间和精力进行战略性思考，还可以搭建起标准化、规范化、网络化的工作平台，真正实现“全面人力资源管理”。 ehr管理系统根据管控的模式的不同可以分为集中式、分布式、和混合模式三种实施方案相应对。 集中式对于运营管控型的集团企业，总部集中存储各子公司的人员数据库，子公司不设人员数据库。集中式应用是一种基本应用模式，其特点是把企业所有的人力资源数据集中存储，各层分支机构数据及时更新。 分布式各子分公司具有相对独立的管理权限，人力资源数据分开存储，各自在本地维护自己的数据，集团总部可以根据对下属企业管理力度的不同，要求其定期将必要数据传递到上级企业的数据库中，供集团领导分析决策，以达到集

6、团管理的目标。 混合模式对集团企业中网络条件具备、管理力度强、人员简单的子公司采用集中式管理，数据集中在总部；而对于集团企业中网络条件不具备、管理力度弱、人员复杂的下属企业采用分布式管理工作、定期将分布存储的数据汇总，供集团总部进行人力资源调配和决策分析。三、优化薪酬与激励体系四、中层人员培养、续任计划浅谈集团化管控模式与人力资源职能定位的关系作者：发布时间：2008-11-21 浏览次数：112次经过五年的全国性基础建设，神州通信已基本完成了全国各省级分公司的组建，并形成了以神州通信有限公司总部为中心，辐射全国各省级分公司的集团化管理模式。而当前神州通信已经正式将“神通e家”列为公司在第二个

7、五年发展规划中的业务重点之一，该业务的推出标志着神州通信将从原有的“专一的娱乐需求导向模式”向“复合型、前沿性、综合性服务模式”积极转变，在此背景下神州通信需要在整个组织机构上做相应的变革和升级，在新形式下当前的集团化管控模式如何完善，本文通过浅谈“集团化管控模式与人力资源职能定位的关系”投石问路，以探讨新时期下神州通信的集团化管理模式。 一、集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本模式。不同的管控模式对人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关。首先，人力资源的定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型

8、、战略管控型和操作管控型三种基本模式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对所派高管、财务人员具有任免考核权；战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，公司总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理，重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型安排；操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属分支机构的相关业务进行对口管理，对分支机构的经营、技术、服务、人力资源等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的经营政策与管理

9、制度，并在各分支机构贯彻实施。由此可见，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管理的权限也越集中于集团总部。其次，人力资源管理的定位要适应集团的人力资源管理体系完善程度。对于新建的分公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的分支机构，宜采用相对分权的人力资源职能定位。第三，人力资源管理的定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管理素质，包

10、括集团公司人力资源管理人员的专业素质和各分支机构人力资源管理人员专业素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团公司人力资源管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊大于益；如果分公司人力资源管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成分公司在低端人力资源管理水平上徘徊，影响集团公司的整体效益回报。二、集团人力资源管理的功能定位和管控模式设计。集团管控模式下有三种人力资源职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即全面管理中心、政策管理中心和顾问服务中心。直管型的全面管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统

11、一的人力资源管理体系、政策、流程并监督分公司实施，分公司只负责实施，很少或不需要差异性改进；顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团及下属分公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务；监控型的政策管理中心属于集分权结合模式，对下属分公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导，对“选”、“育”、“用”、“留”等专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。综上所述，不同的集团化管理模式，其集权和分权的权重不同，而集团化企业决定采取何种管理模式，必须综合考虑经营战略、企业文化还有各级领导干部的专业素质；神州通信在“一五”基础建设期，对全国各分支机构基本实行的是集权式的操作型管控模式，是符合市场发展规律的；但是随着“二五”经营期的展开，各项业务蓬勃发展，各地分支机构呈几何状扩张，集团化管理规模越来越大，我们就应该与时俱进，管理模式随着经营战略和管理战略的改变而不